爱华网追求卓越是所有人孜孜以求的目标。谁都希望通过研究“卓越”的公司，实践“卓越”的技巧，从而取得“卓越”的成绩。事实上，这只是追求“卓越”的盲目。竞争中没有常胜将军，更没有常胜法则。竞争的本质不是比谁强壮、比谁敏捷，更不是比谁聪明；而是比谁少一些愚蠢，少犯些错误。 在IT界，曾经辉煌成云烟的企业比比皆是。国外的有像MicroPro、Ashton-Tate、Netscape之类的公司，国内的有巨人、科利华、托普软件之类的企业。这些公司都曾经是灿烂耀眼的明星，可惜是一划而过的流星，很快就淡出了业界的视线。还有一些如Novell、Borland、长虹、科健之类的公司，也曾因为是市场霸主而风光无限，但现在却只能忍气吞声地退居为普通的竞争参与者。这些企业为什么会从卓越到拙劣？是因为市场环境的恶化，还是因为竞争对手的围剿，抑或是因为自身实力不足？资深IT咨询专家Merrill·R·Chapman认为，IT企业由盛转衰无非是因为盲目追求卓越、产品定位不清、疏忽市场关系、技术导向失衡、傲慢对待并购对象等原因所导致。他在自己所著的《IT大败局》一书中，分析了全球20多年来著名IT公司的失败原因，透析了10个可以避免的经典败局，指出了避免失败的10条经营管理法则。像MicroPro，Merrill·R·Chapman就认为该公司是因为陷入了产品定位的泥潭而失败的。MicroPro是一家因为开发出了一款全功能的字处理程序WordStar而闻名的软件企业。WordStar的成功使该公司在1983年就成为了当时世界上最大的微型计算机软件公司，当年销售额接近7000万美元。在1985年，MicroPro公司推出WordStar2000的时候，依然同时在推WordStar，这两款产品却是同一名字、同一价位、同样功能，而且是针对同样的目标用户。这样愚蠢的产品定位决策使得用户一头雾水，在两款产品之间迷茫张望。MicroPro的市场份额就这样在顾客的迷茫中迅速失去。“字处理软件之王”——MicroPro也就迅速地走向分崩离析，含冤而死。其实，无论是MicroPro的产品定位不清，还是像Novell的技术导向失衡，抑或是Borland傲慢对待并购来的dBASE，这些导致公司最终失败的根本原因皆是由于决策者的愚蠢决策。中国IT企业失败的案例更是不胜枚举。史玉柱的巨人集团除了被当做失败的典型被人们说起，早已消失在IT界；同创电脑也曾火暴一时，现在谁还记得？胡志标曾是央视广告“标王”，现在哪里还有他的“爱多”？史玉柱的机遇其实挺好的。1993年，他创建的巨人集团仅靠卖中文手写电脑软件就赚了3.6亿元，成为当时中国第二大民营高科技企业。如果不是盲目地多元化而专注于软件领域，以他的专业背景和他对IT市场的灵敏嗅觉，他绝对有能力有机会成为中国软件业的龙头老大。可惜当年被胜利冲昏头脑的史玉柱，脑子一热，就愚蠢地开始了在房地产、保健品等方面的多元化。就这样，史玉柱很快折戟沉沙，从软件行业蒸发了。在传统工业社会，企业失败一次没什么可怕的。只要善于总结教训，还可以重头再来，东山再起，再当霸主。但IT企业基本没有这样的机会。IT企业一旦失去自己的市场领袖地位之后，基本上就再也夺不回原先的宝座。在传统工业社会那种技术更新换代比较缓慢的年代里，失败可能是成功之母，但在今天这个技术更新速度大大加快的知识经济社会，尤其是在IT这个技术更新速度更是如白驹过隙般的行业里，一次并不经意的错误决策，所导致的失败就足以让自己永世不得翻身，再无出头之日。在如今的IT领域，失败不会是自己的成功之母，而只会成为别人的成功之母，成就别人的辉煌。
那些走过弯路的IT企业，所犯的决策错误集中体现为两种，一是决策者对技术的无知（如IBM的Peanut和OS/2），二是沉醉于技术而对市场无知（如Novell的技术精英根本看不到市场重心已经转移，忽视Windows NT的进攻，却还怡然自得于闭门造车）。当前的IT领域，技术瞬息万变，竞争空前激烈，竞争的本质已经不是比强壮，比敏捷，也不是比谁比谁更聪明，而是比谁少一点愚蠢，少犯一些错误。而IT企业要少一点愚蠢，少犯一些错误，理想的状态就只能是决策层既懂IT技术，又深谙IT市场。但这未免有点过于理想。从实际情况来看，如果IT企业的管理层、决策层能够做到既热爱技术、理解技术，又能够热爱市场，理解市场的话，也能够在做决策的时候“少一点愚蠢，少犯一些错误”，这也是国外的微软、甲骨文，国内的华为、海尔等IT企业目前依旧能够成为市场领袖的根本原因。牢记《IT大败局》里这些IT企业失败的教训，在自己决策的时候少一点愚蠢，少犯一些错误，就能够避免给自己的企业带来灭顶之灾。毕竟今天的IT界，只允许成功，一旦失败，就没有机会可以重来。
