爱华网2004年，吹拂世界IT产业的最后一股寒流让全球同业感到骤冷。它来自荷兰阿姆斯特丹。2004年12月16日，荷兰皇家飞利浦消费电子部总裁兼CEO杜德雷和冠捷科技（TPV Technolog，以下简称冠捷）主席宣建生，通过越洋卫星电话联合向外界宣布双方达成合作协议。根据约定，飞利浦将转移约15亿欧元的营业额至冠捷，并在2005年中期参股冠捷成为其主要股东。协议的达成，既足以让荷兰人打赢高端平板电视之战，又了却台湾公司成为世界电脑显示器生产之王的心愿。2家公司都认为自己是“赢家”。这是一场足以影响全球产业格局的企业合作，分布世界各地的三星、西门子、索尼和夏普等业界巨头无不为之侧目。协议一旦落实，世界平板电视市场和显示器市场都将面临不曾有过的格局大变迁。在该过程中，得益的将是飞利浦和冠捷，受损的则是现在的市场大佬。飞利浦扭亏路线图飞利浦消费电子部门高层早就定下了产品一旦成熟就外包的经营策略，这为他们抛弃显示器业务埋下了伏笔。2001年，在经历了少见的26亿欧元巨额亏损后，杜德雷的老板——飞利浦集团全球总裁柯慈雷开始在消费电子部门义无反顾地“瘦身”——实施“业务振兴计划”。此前，在亚洲低成本制造的冲击下，欧美企业在消费电子制造领域几乎没有竞争力，世界进入了制造中心大举向亚洲转移的高峰期。因此，也在2001年，飞利浦将业绩不佳的手机制造业务转手中国电子信息产业集团（CEC），并与台湾手机代工厂频繁进行业务来往，后又在2002年外包印刷电路板的生产，2003年，飞利浦和明基合资成立了飞利浦明基数字存储公司（PBDS），飞利浦提供技术与核心组件，明基负责制造。柯慈雷并未就此止步，他明确指出将制造外包和生产业务转移给亚洲企业“现在还只是开始”。2004年6月，飞利浦开始在显示器和平板电视领域与冠捷合作接触。经过双方半年多讨论、谈判，最终达成共识而出现本文开头一幕，并且双方同意飞利浦注入的资产价值相当于冠捷扩大市值后的30%。据悉，此次的交易额约为2.69亿欧元。“目前来看，飞利浦运营战略调整的目标非常明晰，而且是沿着一条既定的战略路线图进行。”美国IDG从事跨国企业研究的研究员在点评飞利浦近年的发展时向《IT时代周刊》记者指出，“飞利浦简化其庞大的运营体系，一方面大力发展自身核心技术，加大高端、高附加值的产品投入，另一方面采取出售或外包的形式加速剥离不良资产，以提高其整体利润率。”他认为和冠捷的合作，很明显就是飞利浦全球战略调整的一个重要组成部分。
相比较而言，中国方面更为看重飞利浦与冠捷合作意义对中国企业的影响。中国机电行业协会一负责人就此指出：“成功跨国企业的发展思路很值得我们学习。他们在不断创新的同时，会毫不犹豫地剥离低利业务，这已是欧美公司竞相效仿的策略。但我们的家电企业还是深陷于‘求规模还是求效益’的争论。”该负责人认为，中国企业在发展过程中，也必须注重不断优化资产，提高企业的整体利润率。一拍即合的冠捷与飞利浦相比，冠捷这几年的日子也并不好过。随着传统显示器行业越来越成熟，冠捷一再努力降低成本，但该业务的净利润率还是仅维持在3%。该公司高层早先曾表示要趁显示器主要原料跌价之时不惜大量购买以抢占市场，务求做到全球第1位，他们认为只有出货量大，利润才有较大的提升空间。前述IDG人士也认为，现时是冠捷一个非常重要的时期。他说：“长期以来，冠捷在世界范围内的出货量始终紧随韩国三星，名列第2。但在2004年，根据世界著名数据公司MIC统计显示，他们在传统显示器市场仍然名列第2，但在中国大陆市场的表现明显优于三星，中国每100台显示器里面就有45台出自冠捷，而且冠捷的LCD出货量超过三星名列世界第1。”这一成绩显然使冠捷看到了希望，更加坚定了全面赶超三星，争做世界第一显示器生产商的信心。同时，靠做电视起家的冠捷始终对消费电子市场念念不忘。2004年5月，他们对外发布了相关战略：突破传统的生产型IT厂商形象，专注于视听领域的平面数码显像产品（液晶电视和等离子电视），要做中国平板数码显像的“老大”。冠捷由此将原来的“专业显示设备制造商”定位改变为“视听产品全面供应商”。“惟一的遗憾是，冠捷自有品牌（AOC）在中国市场销量位于前列，品牌知名度却不理想。目前我们所面临的重大课题是如何做好品牌！”冠捷中国区总经理段振华低调对外界宣称。在此情形下，与飞利浦合作对冠捷而言不失为迅速扩张、提升品牌价值的一种捷径。所以当前者向其伸出合作的橄榄枝后，冠捷立即做出了积极响应。据公开资料显示，两公司间的合作一俟落实，冠捷的产能（年产量将超过3500万台）和市场份额将进一步扩大，从出货量上全面超过三星，实现全球最大的电脑显示器制造商的夙愿，成为业界的王者；另一方面，冠捷不仅在生产和供应链管理上因更大的规模经济而受益，同时也将拥有更优异的研发能力和更广泛的市场区域版图。此外，拥有了欧洲人在电视技术领域内的长期领先优势，冠捷还可迅速进入其觊觎已久的平板市场，充实其家用消费电子的战略计划。对这次合作，业界则普遍持乐观态度：一个是品牌和技术优势明显的巨头公司，一个是成本效益世界领先、产能巨大的世界工厂，毫无疑问，双方将在战略上相互契合。合作拉动产业链整合“游戏规则发生了全面的变化，数字化和融合越来越多地为新竞争者减少了市场壁垒。我们必须要超出传统局限去考虑问题，采取行动。”在谈到这次合作时，杜德雷显得有点意味深长。其实，飞利浦与冠捷看重的不仅是眼前利益，除了在显示器方面的巨大合作空间外，两公司更看重的是具有巨大利润空间的平板市场和各自产业链的完善。在甩开低附加值的传统显示器及低端平板电视后，飞利浦轻装上阵，一方面加大对高端产品的研发，完善自身的品牌建设，加强渠道建设，整合自己的售后服务部门；另一方面加大对上游液晶面板产品线的投资管理。而在近期，又有消息传来飞利浦考虑将和LG进一步追加投资，将其第5代生产线升级为第6代。飞利浦电子中国集团品牌管理、集团传讯高级经理唐少瑰近日向《IT时代周刊》记者透露，飞利浦近期将进一步整合其上游研发力量，并将成为飞利浦在全球的核心力量。据唐介绍，在中国，飞利浦将加快建立上海创新园区，整合以前分散在中国各地的15家实验室以进一步强化在中国的研发实力。同时她还表示：在品牌建设和售后服务方面，公司明年将对全中国1000多家维修点进行重新整合，在重点城市广开维修旗舰店，以进一步完善产业末端的服务水平。在此基础上，飞利浦将在2005年实现该领域“全球第二大赢利厂商”的战略目标。而在冠捷方面，他们则是希望通过合作加快实现从“显示器供应商”到“视听产品供应商”的转变。继在北京、武汉和福州的3大生产工厂战略布局完成，冠捷最大的原材料供应商中华映管（CPT）又捅出冠捷在上游战略的另一大举动。中华映管称双方将在福州合资5000万美元组建新的液晶面板模块生产（LCM）企业，并且计划进展很快。其中冠捷占据49%的股份。据称，预计新建工厂的最初月产能为50万片，并于2005年第3季度实现量产。近日，《IT时代周刊》记者向冠捷台湾总部求证时，该公司企划部张经理以“董事长近期专门关照过，不要对外谈与飞利浦合作的问题和集团近期关于液晶面板的投资问题”为由拒绝采访。不过，张经理证实了与中华映管在福州的合作项目。由此可见，冠捷在这次合作之后，将在至多1年半的时间内全部整合飞利浦分布在全球的OEM业务，这其中包括在台湾中坜的研发、东莞和苏州的生产设施，以及在欧洲和巴西的生产设施，以彻底解决其下游生产问题，而同时又通过与中华映管的合作稳固上游产业链。毫无疑问，双方合作虽然基于各自的利益和不同需求，但肯定会对当前显示器和平板电视的产业结构和市场格局产生巨大影响，降低整个行业的成本水平，而且也肯定会对竞争对手构成巨大的压力。鉴于此，其他厂商不得不加快反应步伐。据了解，三星率先做出反应。近日，该公司总裁尹钟龙访华时透露，在2005年，三星将调整战略部署，放弃传统显示器。“显然，传统显示器领域已经没有核心技术可言，大公司比拼的是规模和资金实力。在飞利浦和冠捷合作完成之后，三星没有太大的优势可言，他们放弃传统显示器也就在意料之中。飞利浦和冠捷必将对未来产业格局造成大的冲击。”赛迪资讯的一位分析师事后对《IT时代周刊》记者说道。宣建生说，“这确实是一个里程碑式的事件，对于我们公司、对于飞利浦都是如此。”但事实证明，它对世界同业带来的影响又何尝不是如此。
