爱华网一年前，LG电子CEO金双秀(Kim Ssang Su)召集公司在世界各地共256名高级主管汇聚韩国Jaechon附近的一个高尔夫和网球度假中心，组织了为期两天的团队培训。期间，团队庄严地宣誓要同舟共济，众志成城，把LG打造成为世界知名品牌。2005年1月，在拉斯维加斯举行的世界消费品电子展会上，LG电子小试牛刀：在1700平方米的展台上，LG高精尖电子产品悉数上阵，从小巧的MP3到71英寸的等离子电视，无所不包，风光无限，令众多对手黯然失色。LG之心，路人皆知。也正因为此，LG成了其冤家三星电子的重点“照顾”对象。这样的担心不无道理。2004年，LG销售额增长21%，达到236亿美元，纯收入可望翻倍，达到15亿美元。目前，LG是世界头号家用空调制造商，是世界第3大等离子电视制造商。同时，LG和飞利浦合资建立的LCD厂是世界上最大的液晶显示器制造厂。LG，会是下一个三星吗？个人魅力“卓越”的领航人2003年10月，金双秀走马上任CEO之职，大刀阔斧地调整产业战略，向数码市场迈进。双秀，韩语意思是“卓越”，这也是LG的老板期望其所有的员工实现的目标。金双秀也自豪地宣称，“我们不会做二流选手，我们的目标是世界一流。我们拥有最为出色的员工，我们要成为一个伟大的公司。”金双秀，在LG奋斗了27年，1996年被任命为电子产品部门主管。在他的领导下，部门利润翻了两番，以事实打消了人们对LG能否和中国的低价电子产品抗衡的怀疑。他果断地调整战略，把电子产品35%的生产力转移到中国。而韩国工厂，则致力于高端电子产品的生产。2000年，LG电子产品部门取代三星，2004年跻身于世界电子产品三强之列，紧随惠普和伊莱克斯之后。金双秀就任CEO后，所做的第一件事就是终止了LG的“轻松”文化传统，因为这种文化无助于各级主管超越自我，实现更大的目标。他说，“我憎恨人们说LG是一个舒适的工作场所，我要使LG成为一个富有挑战的战斗场。”金双秀每天早上7点同各级主管开碰头会，并给各级主管和低层员工规定了极为苛刻的任务目标。他迫使供应商做出更大的价格让步，进一步压缩库存产品，使平均库存保持在30%，建立了流线型的供应链。随后，金双秀参照他在电子产品部门任职时的经验，如法炮制，组建了称之为TDR(拆散和重新设计)的团队，负责为LG各部门寻找最佳方案以进一步提高生产效率。他通过压缩生产线和提高研发水平，3年内次品率下降了三分之一，LG的生产效率提高了50%。今年，金双秀计划至少让40%的白领员工到TDR团队工作。
金双秀意识到，尽管LG的产品质量和对手的产品相比毫不逊色，但其在消费者中间的认知度尚有待进一步提升。为此，他决定进一步加大研发和行销力度，继续保持创新的不竭动力。业内分析指出，为提高公司利润，LG需要通过提高研发和改善行销以进一步强化在高端市场的竞争实力。LG拥有一支世界一流的设计团队，源源不断地提供着强大的技术动力。在过去的几年内，LG设计团队人数增加了40%，达到了500人。LG计划，2005年的研发投入为17.3亿美元。和三星相比，LG的研发投放仍处于劣势，但占销售收入6%的投放量，同比增长40%已经是个不小的进步。按金双秀的话来说，“LG需要在战场上装备有充足的子弹和武器。”学会模仿出于蓝而胜于蓝多年以来，LG一直受制于三星。1997年，两家都遭遇了亚洲金融风暴的沉重打击。但是，三星以此为契机在阵痛中开始了艰难的业务重组，推行高价品牌战略，成功蜕变为世界电子产品的领头羊。反观，LG却将赌注压在了电信市场，从有线到无线产品再到网关产品，相继败走麦城。2000年LG的重组战略令投资者军心动摇，股价下挫75%。今天，电信战略已成为LG一段不堪回首的往事，而他们的对手三星却有着一段辉煌的发迹史。金双秀曾高度称赞三星“置之死地而后生”战略，并由此加速了变革的步伐。为此，LG高层领导纷纷表示，“三星是我们的教师。” 当然，LG绝不是三星的翻版。芯片业务，是三星的发动机，它在高端市场为三星带来了丰厚的利润。而LG，在3年前就分拆了芯片部门，令其自立门户。金双秀提出，LG要从两个方面取胜三星：一是异地差异速度战略。避开三星主推的亚洲市场，LG选择在美国市场推出了大量具有照相和MP3功能的手机，攻势如潮，令三星疲于应付。二是产品差异化战略。在高端市场，LG使用自己的品牌；在低端市场，LG使用于1996年收购的美国品牌Zenith；此外，LG还将推出第3个品牌GoldStar。这种战略，使LG迅速扩大市场占有率，而对LG品牌却毫发无损。在铸造世界品牌的战略中，手机部门无疑是LG的急先锋。和三星一样，LG相信，手机可为公司带来财富。双方都在手机设计方面投入重力，但在其他方面还是有着差异。三星电子，每年要在品牌宣传上花去数亿美元的广告费用。而LG的注意力却是在手机销售方面，今年公司计划以2亿美元开拓美国手机市场，同比翻了一番。与三星相同的是，LG在研发领域也极为重视速度战略。领导VX6000手机研发团队的首席工程师Lim Joo Eung后来回忆，“2004年3月，我们在达拉斯进行测试时手机出现了噪音和呼叫中断现象。为此，在韩国的所有硬件工程人员悉数上阵，夜以继日连续工作4天成功地解决了问题。”LG坚信，拥有这种强大的攻关团队，LG就能节省时间，和对手打时间差，使新服务推出的时间压缩到9个月。2004年，LG在美国市场的手机出货量翻了一番，达到了2000万部。今年，LG在美国市场的手机销量可望增长70%。Cingular公司负责海外手机购买业务的主管麦克·科斯特称，“LG以令人信服的品质，占据了手机市场独特的地位。”诚然，和三星相比，LG知名度和美誉度尚未达到妇孺皆知的程度。但和过去相比，运营商和消费者对LG的态度却是大相径庭，由疏及亲，关注度越来越高。2004年，LG向和记黄埔公司销售了300万部3G手机，成为和记黄埔最大的3G手机供货商。而在此之前，这样的境遇远不敢想象。志存高远机遇中充满挑战LG发誓要在两年时间内完成蜕变，成为世界手机制造商三强，这无疑是一个充满挑战的目标。要知道，诺基亚是一贯的霸主，摩托罗拉也正在快速复苏，而同乡三星又实力强大。但LG却坚信，凭借许多大型电信运营商的订单，可大量向海外出口GSM标准的手机，2005年手机销售量将增加50%，取代排名第4的西门子。上述目标是否有些不切实际，LG是否被暂时的胜利冲昏了头脑？的确，LG的日子并非总是风和日丽。在荣誉和成绩的背后，暗流涌动，着实让人捏一把汗。2004年，全球LCD市场价格一路下滑，令LG公司的利润大户、占半壁江山的LCD业务利润急剧下降。分析师预测，今年，LG公司LCD部门的收入肯定会进一步萎缩。还有分析师认为，LG的手机和电子产品的收益可望快速增长以弥补LCD部门的损失。除非LCD的价格在2005年下半年有所回升，否则LG可能没有能力扩大投资和竞争对手抗衡。此外，在手机市场，LG得益于3G业务的早期发力，因此，市场份额增长很快。但是，日本竞争对手觊觎3G业务已久，必不会坐以待毙，一场恶战在所难免。另外，我国电子制造商也是蓄势待发，向这一市场发起了凌厉的攻势。韩国Hangaram Investment Management机构的CEO Park Kyung Min指出，“除非LG投资新的技术，否则它肯定会被中国对手超越。”LG能否重复三星的成功？有分析师认为，LG手机全球市场占有率份额为7%，不到三星的一半；2004年LG公司15亿美元的收入和三星100亿美元的收入相比，也是小巫见大巫。因此，LG可能会成为韩国仅次于三星的第二强，类似于日本的马自达。但对于成长中的LG来说，排名是高是低并不重要。眼下，他们只希望自己是另一个快速成长、令人生畏的、来自韩国的对手。
