电脑商情报：2004年度中国IT产业并购案盘点

　　三次收购分别涉及交易价值17.5亿美元、103亿美元和130亿美元。额度越来越大，人们的眼睛也约睁越大：这种趋势发展下去，明年会不会有更多、更大的收购？如果应用软件市场以如此速度融合，微软不收购SAP，那真的有些说不通了。

　　在这几宗收购之外，我们近期还可以看到更多的收购。跟中国市场最密切的一例是京东方旗下的冠捷科技收购飞利浦现有OEM显示器，其情形类似联想的收购，或者说更“原始”，更接近工厂的本质，因而收购成本也不高，不到4亿美元。

　　接下来，让我们看一看网站的情况。也是在这些天，eBay宣布了将收购提供在线租赁服务的网站，Rent.com，交易价值达4.15亿美元，其中3000万美元以现金支付，收购将在明年1季度完结。在电信领域，近期的收购也可用波澜壮阔形容，虽然在IT媒体报道得很少。国际上，Sprint和Nextel宣布合并，涉及价值350亿美元。国外渠道媒体报道说，此次合并，对双方的渠道伙伴影响很大。在国内，网通为了拓展在香港的业务，要收购电讯盈科最高达29%的股份，交易价值9.19亿美元。由于电讯盈科最近一直处于亏损状态，所以网通的收购遭到很多人的非议。

　　列举如此多收购，不是在刻意强调“12月是个收购的月份，不论在什么产业上”，而是想在这种错综复杂的收购案中，找到一些规律：是什么动力在推动一轮又一轮收购浪潮？如今的收购跟以前的收购有什么不同？未来新的收购潮是否会出现、何时出现？

　　技术革新与收购浪潮

　　我们可以看到，每次大的技术革新后，都会出现一批新兴的公司、新的产品，从而也拉动或满足了相应的用户需求。在IT技术领域，这种大的技术革新出现的时间是有一定规律的。

　　当这些新的技术与既有技术进行了充分融合后，也就是新的技术和产品逐渐成熟后，就会发生一轮比较大的购并浪潮或者产业波动。

　　我们回溯计算机发展的历史，如果将机械计算也算做计算机发展史的话，整个“计算机产业”已经孕育并发展了将近400年了。但如今计算机格局真正形成“人形胚胎”的时期，是在20世纪70年代。在那个10年中诞生的新名词，基本形成了今日计算机产业的基本格局。这些名词包括硅谷、微处理器、以太网、个人电脑、Basic语言、超级计算机、Apple-I、三维电脑游戏等等，同时也诞生了一批至今对整个产业有影响力的公司，包括微软、Acer、苹果电脑、Oracle、3Com等等。

　　尽管当时很多技术已经初现规模，但整体市场需求还很小，技术相对不成熟，应用更是难以跟上，而各家IT企业处于原始积累、模式选择、经验蓄集阶段，总之，整个IT市场还处于胎儿时期，但随着“月份”的增大，市场、技术成长的速度也在加速。

　　这个阶段一直持续到80年代初。在80年代的10年里，IT产业才真正呱呱落地，一切变得摸得着、看得见了。

　　1980年初，尚不知名的Novell公司推出了NetWare网络操作系统，这个革命性的产品为计算机产业的发展定下了基调，那就是网络和计算机相互依存，同时也为分布式计算打下坚实基础。9月30日，DEC、Intel和Xerox共同发布了“以太网”技术规范，这就是现在著名的以太网蓝皮书，网络成为计算机单机之外的另一个庞然大物，也标志着网络革新高速启步。

　　80年代，我们看到的新名词是IBM PC、创新科技以及它的声卡品牌、MS-DOS、黑客入侵、康柏、80286、便携电脑(康柏最先推出)、IBM PC/XT、DELL、联想、具有GUI的Macintosh、IDE接口、CD-ROM驱动器、32位处理器(80386)、Windows操作系统等等。可以看出，划时代性的产品远比70年代多。此时，计算朝向网络化、多媒体化、个性化发展，整个IT市场开始蓬勃向上，市场需要进一步划分。

　　上世纪80年代以前出现的一些大公司的名字，现在还有多少存在或独立存在呢？康柏，可以说是一个顶“PC革新”之名的攒机暴发户，它的技术内涵并不多。为了增加这些“技术内涵”，以及消灭一个有力的竞争对手，1998年1月，它宣布将以96亿美元(现金和股票)收购DEC。当时，这起收购案震惊了整个业界。但那个时候，有关PC技术、服务器技术等都基本成熟，康柏自认为得到的“技术”，已无新意可言。反而，被DEC这个大鱼刺卡住了喉咙，在“高科技”的美梦中，逐渐被以供应链管理、销售模式领先的DELL超越，最终又成了惠普喉咙中更大鱼刺。DELL的先进性就是能够正视所谓的“高科技”产业已经走入了工厂化时代，特别是一般基于标准的硬件产品，与面包生产没有大的区别。如果面包不能在生产后两三天卖掉，不知道要赔多少钱，如今轮到PC机之类的东西了。

　　也就是说，每次大的技术革新后，都会出现一些新公司，一旦到原有技术成熟后，技术的附加价值不能再体现，工厂化是必然的。这时，购并潮就会出现。因为竞争激烈，对客户资源的掠夺成了眼前最可把握的事情。因此，才有康柏收购DEC、HP收购康柏、联想收购IBM PCD等。联想的收购最终效果，还没有出来。但IT历史上，以消灭竞争对手、获取竞争对手客户为主要目标的收购案，几乎没有成功的。这种收购，1＋1远小于2。

　　那么，技术互补型的收购如何呢？其实，还是要看你收购来的技术到底还能新鲜几年。收购没有先进性的技术，无异于自焚。让我们看一个典型的例子。进入90年代，局域网、内部网、外部网、城域网、互联网等概念相继盛行，当时也孕育了不少网络设备公司。但随着网络产品、技术的成熟，一些赫赫有名的公司相继沦落。在90年代里，始终感觉不倒的两家网络公司是思科和3Com。前者，以善于收购成为业内美谈：思科总是以最小的代价，收购来技术领先的小公司，弥补自己在某方面技术上的不足。尽管，并不是所有收购都是成功的，但可以说，它是IT业内收购成功率、效果最好的公司。相比之下，其主要竞争对手3Com就不一样了。

　　3Com也有不少收购，但谈得上成功的很少。其最大的败笔出现在1997年2月，当时它以股票交换的形式，收购了全球最大的调制解调器制造商U.S.Robotics。交易价值66亿美元。当时，3Com公司的CEO Eric Benhamou也许认为：互联网时代来了，家家都要调制解调器，企业当然也需要，这样的设备和技术永远不会落后。但这个小玩意的技术太成熟了，以致后来以很小的成本成了一般计算机内的一个小小的功能。在各种廉价宽带满天飞的今天，每个人都可以看出3Com收购U.S.Robotics的荒谬。而当时，Benhamou对这次收购也极尽炫目之辞：“改变网络产业格局”、“提供全面解决方案”等。但他的判断错了。如果到2004年，大家还用着可怜的56k“猫”，IT产业也就太可悲了。

　　技术革新的大的年轮，可以从1970年划界，此前基本处于原始阶段。从1970年到1990年这20年间，单机计算、网络技术都已成型。这段时期，也是卖方市场逐渐演变成买方市场的时期，至少在发达国家是这样的。这20年革新期过去后，90年代进入硬件产业(整机、配件或网络)整合的高峰期。

　　摩尔定律在暗地里鼓动着IT技术革新的大轮盘，尽管，摩尔定律里说的周期是18个月。摩尔定律使得整个技术革新的大周期在缩短。接下来进入90年代，出现了两个明显的技术革新趋向。一是在集团应用端，也就是电子化，此时也出现应用细分、产品细分的局面。另一是互联网的全面兴起，网站、电子商务成为投资热点。

　　90年代出现的新名词是：PowerPC、486、奔腾系列处理器、信息高速公路、Linux、Internet协会、DVD、Yahoo、Windows9x、Wintel联盟、Voodoo、JavaScript、“深蓝”、AST灭亡、CIH病毒、数字电视、Dotcom等等。

　　计算能力的全面提高、互联网的迅速普及成为90年代IT发展的特色，在此基础上，形成了第二波技术浪潮，就是上文说的两个趋向。

　　但这第二次浪潮，到2001年低仿佛便已见分晓：网络泡沫破裂，大批网站倒闭，直接引发卖网络服务器的Sun公司经营告急。而在企业和社会应用端，该有的东西也已经齐备、企业管理软件、中间件、安全软件、存储软件等等山头都有人把持了。世界在互联网的绝望声后，仿佛一下子太平了。

　　技术越成熟，市场越简约

　　因为有了Wintel，或者加上思科叫做Wintelco，以前几家搞微处理器、浏览器的公司，黯然退出市场。处理器的公司包括IBM、TI、Cyrix等。而传说中最有“革新精神”的Netscape(网景)公司，也在微软免费浏览器的打压下，不得不退出了市场，1998年11月24日，被美国最大的因特网服务提供商AOL以42亿美元(股票)收购，当时网景还想“进军”中国市场，但开完发布会的第二天，就得知美国的大老板们不想干了。之后，如日中天的AOL又收购了时代华纳公司，这次震惊全球的收购不仅毁了一个鼎鼎大名的媒体集团，也使AOL背负了沉重的负担。它的本义是：网络光有基础结构还不行，必须要有内容才行。刚好那时，传统媒体，特别是纸媒体被气势汹汹的网络吓坏了，甚至连百年老店《Life》杂志也被吓死了，而像《Internet Life》、《Business 2.0》一类的应时刊物则迅速兴起，虽然这两本杂志没过几岁也告不治。

　　在硬件产品朝向简约化发展之后，软件业也开始了整合之风。先是1995年6月5日， IBM以35亿美元巨资，强行收购了莲花(Lotus)软件公司。但此次收购没有使得Lotus-1-2-3广泛盛开，市场反而被微软的产品完全占据。WordPerfect被人们彻底地遗忘了，微软的Office套件横扫了市场。

　　企业软件的整合期从2002年开始，当企业客户在需要上越来越集成化、标准化，单独功能的产品几乎没有了生存空间，这也就是本文开始时所说的两个软件收购案例发生的原因。而这种趋势还会发展下去。2003年到2004年，企业级应用软件竞争白热化，曾有人预言，在ERP市场，难以存在3家以上的竞争者。在别的领域当然也不例外。

　　但此时新的需求还在出现，比如反垃圾邮件市场，许多竞争者在舞台上跳舞，但它们的舞步无不被微软、SAP、Oracle等巨头的背景音乐所左右。它们的未来，或灭或被收购，已然成了定数。

　　第二轮技术浪潮会持续到2005年，就像第一次一样，2005年后，整合的声调将更高。

　　之后呢？新的技术浪潮是什么？是无线？有可能吧；是3C的全面融合(尽管这已经叫嚷了很多年了)，也有可能。如果是后者，那么家电巨头与IT巨头之间的相互购并，也许是2005年后最有看点的事情。

　　更清晰的产业层次

　　PC永远需要，因此总要有人制造。联想收购IBM PCD以及冠捷的收购，表明作为以组装为主的基础硬件制造业将向制造成本更低的地区发展。目前，HP的高层管理者也面临着投资商们的压力，要求他们把PC制造等低增值的硬件业务剥离出去。

　　目前全球PC市场排名第二的HP要把PC业务剥离给谁，我们难以预料。但有一点是清晰的，未来全球PC业务的制造将更加集中。因此，联想的做法是有道理的，唯一的悬念，联想的品牌能否得到全球认可。

　　可以想见，未来的整个产业层次将更为清晰：具有高技术含量的芯片技术依旧把持在极少的公司手中，在此之上的OEM制造业也将越来越简单，此上是具有品牌的整机、网络产品、外设等的制造业(含销售)，再往上是成员越来越少的软件产业和服务咨询业。当然，电信运营商也已经“加盟”进来，它们提供基础的网络架构和服务。如果再简化这个结构，那么整个产业只包含了技术型公司、硬件制造公司、软件服务公司和基础架构运营公司。这个模型也不是新的，但未来的IT公司将会越来越明确地把自己定位在某一个类上，从而突现自己的优势资源和能力。

　　未来的收购将很难看到90年代那样纯粹为占有客户资源、消灭竞争对手的模式了。未来的收购将朝着如何更有利于公司定位、有利于满足集成化日高的客户需求、资源重合度小的方向发展。

　　新的技术革新将如期而至，新的、更大收购也将如期而至，也许，这些未来的收购已在谈判过程中了！(谢少常)

　　甲骨文-仁科引爆软件战

　　对于一次收购来说，18个月的争执显得多余，但不管怎样，它终于拉开了软件战的大幕。

　　如同一个微笑对着镜头等待了太久，当快门终于按动的时候，已经多少有些不自然甚至显得不合时宜了。甲骨文和仁科收购案在漫长的18月后终于定音时，期待得已经有些疲惫的媒体们多半就有这样的感觉——因为我们不再能够看到18个月前那样长篇累牍、铺天盖地的报道。

　　对于一次收购来说，18个月的争执显得多余，因为结果不过是使价格从51亿增长到103亿，这不像埃里森一贯的做事风格，所以人们说这是一场“闹剧般的口水战”。

　　不过，如果回顾一下这一堪称IT史上“最曲折收购案”的全过程，我们还是能够发出一些会心的微笑，比如埃里森“强硬”风格在这一事件中淋漓尽致的展现，还有竞争对手在这一事件中一些鲜为人知的小插曲，以及软件业由此受到的震动。

　　而更显意味深长的是，这一事件很可能只是接下来软件业一系列收购案的开始(赛门铁克和VERITAS已经跟上了)，并引发全球软件业新一轮的洗牌。

　　从这一点来看，这又是一个具有历史意义的标志性事件。

　　事件回顾

　　埃里森的还击

　　你可以说，这一收购是早在“预谋”之中的。因为甲骨文公司CEO拉里.埃里森(Larry Ellison)早就列了一张收购清单(上面有很多耳熟能详的名字，比如VERITAS、BEA)，并曾经说：“仁科公司是甲骨文的最爱。”

　　但是你同样无法否认，另一起涉及16亿美元的收购事件其实才是这一收购案的真正导火索，否则，最先被收购的也许不会是仁科。

　　2003年5月底，仁科公司公开表示愿意以16亿美元的价格收购J.D.Edwards。虽然这是一家规模较小的企业应用软件公司，但如果收购成功却会使企业软件市场的格局发生微妙变化——合并后的公司会超越甲骨文公司成为全球第二大企业应用软件厂商。

　　埃里森显然无法接受这样的结果，而他的还击的确也非常之快。

　　仅仅4天之后，甲骨文即宣布以51亿美元的价格收购仁科公司，而仁科公司则在加利福尼亚州高等法院提起诉讼，阻挠甲骨文公司的恶意收购，从而开始了一场长达18个月的围绕收购和反收购的口水战。

　　口水战的真正原因

　　任何一个事件的背后都会隐藏着该事件的“人物”，而甲骨文公司CEO拉里.埃里森和仁科公司CEO克雷格.康威就是甲骨文与仁科收购案背后的两个重要人物。最初，口水战的真正原因都仿佛是这两个人之间的个人恩怨和强硬风格的对决。

　　康威曾经在甲骨文工作过8年，并在1993年因为公司第二把交椅的易主而离开了甲骨文。之后，两人的关系就一直非常紧张，都在公开场合表明过敌对立场。

　　因此当甲骨文宣布收购仁科后，康威立刻就嗅出了其中的“恶意”，认为“埃里森此时提出收购仁科，就好像是在一场婚礼正在进行时，拿着枪威胁新郎说‘新娘是我的’。”

　　但埃里森反驳说：“目前的事情不仅仅是个人的，而是关系到甲骨文公司的发展。”

　　也许埃里森并没有说谎。在全球企业应用软件市场，排在前三位的分别是SAP、甲骨文和仁科。专家认为，甲骨文要想超越SAP显得有些困难，因为SAP的市场份额远远超出甲骨文，而仁科通过收购J.D.Edwards很容易就可以超越甲骨文(事实上这个收购在当年就实现了)。另一方面，甲骨文要想在企业应用软件市场逼近甚至超越SAP，收购市场份额处于第三位的仁科也是最好的一步。

　　埃利森还表示，他之所以提出收购计划是因为康威不久前也曾提议将两家公司的应用软件部分合并到一起。

　　但是，康威这一次显然是要和埃里森对抗到底了。埃里森也大有将收购进行到底的的意思，不惜一再提高收购价格。

　　然而，当2004年10月再次庭审前期康威被董事会解雇时，人们才恍然大悟，漫长口水战的真正焦点还是“钱”。管理层和执行者长远规划的权利再一次成为大股东短期利益面前的装饰品。

　　一位业内人士说，甲骨文和仁科表面上在进行着收购和反收购的辩论，而实际上他们是在争取合并谈判中的优势。这一点上，收购价格的不断变化就是一个最好的证明。整个过程中，收购价格从最初的51亿美元步步抬升，到63亿、77亿，直到最终的103亿美元。

　　其间，甲骨文的出价也曾下滑，因为甲骨文认为仁科的财务状况堪忧，价值已经缩水。另一个使收购价格一再波动的原因则是机构投资者和共有基金股东，它们持有仁科公司3.67亿流通股的71%和上市交易股票的80%。

　　持有13%股份的仁科公司主席戴维.杜菲尔德则表示基本上就是要求更高的收购价格。他说，如果甲骨文公司的第一次出价再高一些，他们当时就会认真考虑这一问题。

　　仁科公司的董事会也许从一开始就是愿意出售公司的，欲“与”还休的原因只是价格不甚合心意。这一点在2004年10月18日庭审结束时已经变得更加明朗了。最后要做的就是解雇一直坚决反对出售公司的CEO康威，为达成收购协议扫除最后的障碍。

　　前甲骨文(中国)董事总经理胡伯林透露说，甲骨文连续四五年保持在营收100亿美元，受到来自投资者方面的很大压力，合并仁科后财务报表相加，营收一下增长到150亿美元左右，至少满足了“增长”的需求。

　　就此而言，18个月的漫长拉锯战也许并不是多余的，因为103亿美元的最终价格比最初的报价整整高出了一倍。股东们还是赢了。

　　渠道反应

　　收购后甲骨文声称：将修订PeopleSoft 8版本，开发PeopleSoft 9版本，修订JD Edwards 5版本并开发JD Edwards 6版本。但有业内人士认为，这不过是安抚客户之举。因为去年仁科收购J.D.Edwards后，由于在成本控制以及公司管理运作方面遇到困难，最终的结果并不令人满意。除此之外，甲骨文还要面对产品的整合。

　　幸运的是，甲骨文的这次收购不需要面对过多渠道融合上的挑战。因为，仁科在中国一直没有做渠道，走的是直销的路子。

　　不过，这种幸运同时也带来了另一个未知数。甲骨文的分销商认为，收购显然还是会对现有的销售策略带来一些影响。

　　佳杰科技市场部经理宋莉认为，此次收购对渠道特别是分销商影响不是很大，因收购引起渠道策略调整的可能性非常小。但是，甲骨文可能会作出一些销售方面的策略调整，增加制定适合仁科产品销售的策略。

　　因为两家公司软件产品的定价方式截然不同。仁科对企业客户采用单一定价标准，而甲骨文根据公司内部使用该软件的员工人数，或者安装该软件的电脑数量来定价。

　　分销商和大多数经销商的兴趣还集中于甲骨文的应用软件产品。他们认为，甲骨文的数据库产品可以说是全球做得最好的，但事实上，其中间件和应用产品做得也不错，只是市场的认知度没有SAP等厂商的产品认知度高。所以此次收购对于甲骨文来说，也可以提高其中间件和应用产品的市场号召力。对于分销商来说，也可以把甲骨文分销做得更大。

　　甲骨文在应用软件领域重要的合作伙伴OAR(甲骨文应用分销商)反应比较平淡，认为对自己无多大影响。OAR多基于甲骨文ERP平台做行业应用软件开发，与甲骨文自己开发的应用形成互补，同时依托甲骨文应用产品所做的实施服务也是其重要的收入来源。

　　竞争格局

　　然而，这场收购究竟使多少软件公司受到影响？又将如何影响软件业的竞争格局？这也许才是人们最关心的问题。

　　拉开软件战大幕

　　一直置身事外的IBM公司也因与仁科的一份合同而成为关注的焦点，由此使一场收购升级为软件大战，而微软也一不留神参与了进来。三大软件巨头又搅在了一起。收购案退隐幕后，成了拉开软件战大幕的序曲。

　　2004年9月，就在口水战打得最为激烈的时候，IBM与仁科签署了一份重要的合作协议，共同建立企业应用联盟，仁科将基于IBM的中间件平台对其应用程序实施标准化，合作推出全新的、预先集成的行业解决方案，并将成立第一个业务流程互操作性实验室。合同涉及10亿美元的金额，是IBM中间件与企业应用之间迄今为止最大的一次合作。

　　但是甲骨文成功收购仁科之后，这个联盟的命运开始变得扑朔迷离。

　　近日IBM公司的一位新闻发言人接受本刊独家访问时说：“我们与仁科的合同中已有规定，如果甲骨文并购仁科协议达成，那么IBM的投资需要被归还。”

　　记者还从IBM方面获悉，由于这个合同签署时间还很短，所以投资还没有具体实施。

　　这进一步证实了人们对这份协议签署目的的猜想，IBM试图帮助仁科抗击甲骨文的收购。因为如果甲骨文越吃越大，就将不仅仅是IBM在数据库市场上的劲敌了，未来来自甲骨文的威胁可能会远远超过来自微软的威胁。

　　尽管在《财富》(英文版)今年的最新排名榜上，蓝色巨人已经超过微软成为全球最大的软件公司，但他仍不敢对排在第三位的甲骨文掉以轻心。因为在企业级软件市场，微软已经被甩得越来越远，能够对IBM构成威胁的首先就是甲骨文。中间件市场上，甲骨文也早就瞄准了BEA，也许这就是他下一个要动手的目标。这对于把自己的业务越来越集中到企业级市场并在软件业务上专注于发展中间件的IBM来说是一个值得认真应对的问题。

　　那么甲骨文究竟可以对IBM造成多大的威胁呢？

　　华尔街的分析人士普遍认为，甲骨文此次收购的成功，将对IBM的数据库和其他中间件销售带来较大负面影响。而仁科同时也是给IBM服务部门带来很多生意的重要合作伙伴，IGS也在受影响的行列。

　　但是IBM最近回应说：“甲骨文收购仁科将不会对IBM收入产生根本性影响。甲骨文/仁科对IGS的依赖度仍旧很高；甲骨文产品与IBM软件产品并不完全重合，他们应用软件的发展将继续促进WebSphere、Lotus、Tivoli和Rational的销售。”

　　据了解，仁科只大约占有ERP市场10%、CRM和SCM市场3%的份额。事实上，除了仁科以外，IBM与企业应用软件市场的很多ISV都建立了合作伙伴关系，而这些ISV的业务量占整个市场的近50%，包括Lawson、SSA Global、Intentia、IBS、Sage等。

　　而另据IBM统计，35%的WebSphereMQ项目包括甲骨文，几乎40%的WebSphere项目是与甲骨文一起合作的。对于客户而言，WebSphere不但已经被集成在甲骨文/仁科很多现有产品中，更是整合客户多种应用和平台的钥匙，而这样的状况仍将继续。

　　这其实与另一个有趣的问题碰撞在了一起。有人说，为什么收购仁科的不是IBM？IBM更有机会收购仁科。业内人士指出， IBM在企业级市场的发展目标已经很明确——自己不做应用，而是和应用软件商(ISV)合作。

　　在中间件市场，IBM和甲骨文走的是不太一样的道路：IBM走偏锋，坚持自己不做应用，借中间件平台吸引ISV与之合作；而甲骨文走的是中间道路，一方面借数据库和ERP平台吸引合作伙伴，另一方面也竭力开发自己平台之上的应用，如人力资源、财务、门户、设备及分析软件等。

　　专家认为，如同他在渠道方面的策略一样，这种中庸路线其实并不利于吸引ISV合作伙伴。

　　甲骨文的一位应用合作伙伴也认为，由于甲骨文自己有很多应用，所以他们的选择余地相对小一些。不过，好在甲骨文自己的应用软件都是一些跨行业的应用，所以他们在行业应用软件开发上还是有很大合作的空间。

　　平台对ISV的吸引力已经成了企业级软件市场竞争的最大砝码。事实上，这也正是使软件业三大巨头之间的竞争关系更加充满变数的重要因素之一。

　　微软因甲骨文-仁科收购案受到的牵连也与企业级市场有关。为了回应甲骨文公司在反收购案审理过程中所主张的“微软公司将加入高端企业软件市场竞争”的说法，微软公开声明“微软公司的产品不是针对大企业的需求而设计的”。微软公司的一名官员更是在作证时说：“微软公司没有向员工超过5000人的大公司销售产品的计划。”

　　然而令微软没有想到的是，这些话成了竞争对手攻击的把柄，并在多个场合被引用。在企业级软件市场，微软正在被竞争对手逼到非常不利的地位。而甲骨文的收购势头却越来越凶。

　　SAP的命运

　　SAP一度是这一收购案的“明靶”。因为收购后，企业应用软件市场的竞争格局暂时由三足鼎立、其二偏弱，变成了两强对峙，三角的制衡力量不复存在，竞争变得更为残酷。

　　但专家认为，在企业应用软件市场，SAP的地位暂时还无法撼动。尽管甲骨文在企业应用软件市场的营业收入已经由原来的20亿迅速提升直47亿，但还是只有SAP的一半。

　　SAP显然不愿意看到收购成功，作为在企业软件市场上的主要竞争对手，SAP采取的行动非常直截了当。他们趁甲骨文和仁科在法庭上唇枪舌剑的时候，适时地说服这两家公司的用户“倒戈”。理由很简单，如此动荡不明了的局面中用户是最大的受害者，他们应该选择一家稳定的公司。

　　SAP的确在这一过程中获益不少。SAP大中国区总裁Klaus Zimmer不久前说：“仁科去年曾试图追赶上来。他们不单在银行领域使我们疲于应付，而且还试图向人力资源(软件)领域渗透。但它背后甲骨文的阴影吓跑了银行客户。要知道，银行可都是非常敏感的。今年我们的增长速度将比预期的32%快一倍以上。”

　　在这次收购后，人们则普遍认为SAP不会受到太多影响。有分析人士认为，尽管在反垄断案中，SAP一再被拿出来说事，但事实上，SAP与甲骨文的竞争市场和营销策略并不完全重合，并购对甲骨文拓展北美市场有好处，仁科也不过使甲骨文在人力资源软件和分销物流软件方面有所加强，而对SAP目前的地位并无多大动摇。

　　但有业内人士认为，事实上在HR软件方面，甲骨文本身也很强，所以其收购的目的“提升市场占有率和去掉一个竞争对手”第一，完善应用次之。甲骨文也表示：“通过此次收购，我们将拥有更多的客户。”

　　收购使甲骨文提升了他在企业软件市场的影响力。这对SAP来说，不能不说是一个威胁。

　　更何况，SAP头上也笼罩着收购的阴影。人们也许还记得微软试图收购SAP的事。SAP是否能逃脱被收购的命运，或者不如说企业应用软件公司是否能逃脱被收购的宿命？都还是未知数。

　　从某种程度上说，SAP的命运将代表企业应用软件公司在全球新一轮洗牌中的命运。

　　竞争对手和伙伴评论

　　IBM：“我们与仁科的合同中已有规定，如果甲骨文并购仁科协议达成，那么IBM的投资需要被归还。”

　　IBM：“甲骨文收购仁科将不会对IBM收入产生根本性影响，其应用软件的发展将继续促进WebSphere、Lotus、Tivoli和Rational的销售。”

　　SAP：“仁科去年曾试图追赶上来，但它背后甲骨文的阴影吓跑了银行客户。”

　　SAP：“并购使我们的竞争对手由两个变成了一个。”

　　佳杰科技：“此次收购对渠道特别是分销商影响不是很大，因收购引起渠道策略调整的可能性非常小。”

　　前甲骨文(中国)董事总经理胡伯林：“甲骨文合并仁科后财务报表相加，营收一下增长到150亿美元左右，至少满足了“增长”的需求。”

　　用友和金蝶对这一收购事件均不愿发表任何评论，只是说：“在ERP市场，我们的竞争对手是SAP，不是甲骨文。”这样的回答颇有深意。

　　赛门铁克-VERITAS 复制微软

　　收购案这几年多的是，但是像赛门铁克对VERITAS这样两个不同领域公司之间的并购就少见了。她能从最低端的个人用户一直关怀到大型企业的商业数据应用性能管理吗？这样长的战线只有微软才具备。

　　12月20日，赛门铁克公司宣布收购VERITAS软件公司全部股份，涉及总价值将近135亿美元。收购完成以后，赛门铁克股东将持有新公司60%的股份，而VERITAS的股东则持有40%的股份。

　　一个是存储软件厂商，一个是安全软件厂商，似乎相距甚远。但是，从广义上看，无论是防杀病毒、防黑客攻击，还是数据存储和保护都是网络应用的一部分，均是为了保护用户网络中各种形式存在数据的安全性。两家公司对外宣称，“合并行为可以简化信息安全保护和管理的复杂性”，或许就是基于对未来用户对数据安全性应用的考虑。

　　众说纷纭

　　赛、维双方认为此次并购将会为双方的客户及合作伙伴带来显著的效益。其中包括：在 广度上，通过单一厂商，跨平台为各级企业用户提供包括终端、网关及应用在内的全面且领先的安全和存储解决方案；在深度上，领先科技与专业经验相结合，从而对安全、存储及IT架构进行构建、设计和管理；在全球范围支持方面，全球销售、服务及渠道合作伙伴机构为数百万个人用户以及大中小型企业客户提供支持。

　　对此瑞星副总裁毛一丁表示了赞同，他认为：“赛门铁克主要面向的高端用户，收购后，产品线更完善，可以给这些用户提供更好的服务。”

　　然而来自CRN的评论说：“谁都不知道此次并购如何与他们的整体战略相配合，” 阿拉巴马州蒙哥马利集成计算机解决方案公司的CEO Steve Goldsby说道，“我认为其他公司——主要是他们的竞争对手——肯定会高兴地合不拢嘴。除了防病毒技术以外，我看不出赛门铁克如何有效运营其他技术。我认为此次并购将导致赛门铁克的客户集体后撤，从而来重新评估赛门铁克的战略。因为这是一个机能失调的组织。”

　　VERITAS将何在？

　　一个业界最为关切的问题是：到底最终赛门铁克会以怎样的方式来整合VERITAS？收购案这几年多的是，大多数是扩展型的收购，例如VERITAS为推进效用计算两年多以来对多家专业软件公司的收购，也有竞争型收购，例如惠普对康柏的收购，但是像赛门铁克对VERITAS这样两个不同领域之间的收购就真的少见，也没有现成例子可以对照，所以新公司最终会走向何方，观者都心中无数。

　　过去那个以独立身份全力推动效用计算的VERITAS还能见到吗？要知道VERITAS将这个方向视为未来的一切，从2002年以来所做的多项收购都立足于扩展自身在效用计算上的实现能力，即使是在被赛门铁克收购的消息传出后，VERITAS还以3,500万美元现金收购了InvioSoftware，意在获得其将IT服务标准化和自动化的工具。在中国，VERITAS也在今年年中的时候正式投入相关力量，推广其基于效用计算的APM(应用性能管理)产品线，这两年来研发经费的重头都放到了这个方向上。而在赛门铁克这边，效用计算的前景是否符合新公司的经营战略？相信赛门铁克对这个尚未见到太多实际收益的技术方向的取舍费上一大番心思，毕竟留着就意味未来继续重金投入，而要舍弃则需要拿出壮士断腕的决心。

　　在全球范围内，VERITAS的另一个业务热点是与EMC以及其他未来可能的厂商在存储基础架构上的合作，这在国内也有浪潮这样的OEM合作伙伴，尽管新Symantec的董事会主席兼首席执行官Thompson，John认为VERITAS跟EMC没有太多紧密的合作，同时新公司会与这些厂商有很好的合作，但是一个不争的事实是，在存储软件领域，占主导地位的并非VERITAS这样的独立软件公司，而是EMC、IBM这样的系统厂商，要想在存储领域继续前进，或者只是保持现有地位，都需要与硬件厂商进行越来越充分和深入的合作，这是存储领域的规律，新的赛门铁克是否能继续贯彻这样的战略，从Thompson的话里还听不出这样的意味。

　　这个模糊的信心不能消除诸多疑问，对VERITAS的渠道来说，问题当然集中在新公司所关注的发展方向上。同有飞骥存储产品事业部总经理郭威表示，现在稍微能确定一点的是，赛门铁克长期立足于中低端企业客户，收购后相信对渠道的重视不会比以前弱，应该会更强。

　　挑战微软？

　　人们另一个疑问是，一家软件公司可以从最低端的个人用户一直关怀到大型企业的商业数据应用性能管理吗？这样长的战线也只有微软才具备，难怪业界都认为整合的赛门铁克是向微软发起了挑战，但新的赛门铁克却没有微软那样大的纵深，它只关注安全和存储，谁能断然说没有问题？

　　结合战略方向、产品前景和渠道，大致可以判断，赛门铁克在这项收购中能整合的只是VERITAS的中低端业务，而中高端业务的整合则面临太多问题。最现实的状况是，在一年之后，赛门铁克的渠道可以作VERITAS的中低端产品，但VERITAS能作赛门铁克安全产品的则只有分销商，可这不是人家欠缺的产品，所以VERITAS的渠道并不见得会有所获益，VERITAS的中高端业务，特别是效用计算方向，仍旧还会独立运作，并且是长期的独立运作。与其如此妨碍整体资源的分配，还不如把这部分业务再次分离出去，用一个新的公司来独立运作，这样来看，两年内新赛门铁克进行如此业务重组的可能性很大。

　　当然，VERITAS给新赛门铁克贡献的，是赛门铁克成为影响力接近微软的软件厂商，这需要两家在安全和存储管理这个“大安全”概念能够在各方面融合体现在中低端企业用户身上。

　　渠道融合

　　对国内渠道来说，效用计算这个问题并不是鼻尖上的问题，但是观察VERITAS现有的渠道构成，就会发现VERITAS的渠道主要有三大类，一是分销商，例如佳杰、一是专业存储集成商，例如同有飞骥、还有一类是大型集成商，例如东软，三类渠道里，大型集成商的作用并不是特别突出，真正的重点就是分销商和专业存储集成商，特别是后者，在向用户提供存储设备的同时，存储管理的需求自然跟着来到，这是一条最天然的渠道，并且VERITAS的高端产品大多是从这个渠道出去的，赛门铁克能指望通过这个渠道把安全产品卖出去吗？难度恐怕不是一般的大，尽管Thompson说：“这宗合并让我们得以扩展到企业级市场。”

　　真正能与原有赛门铁克相容的是VERITAS在NT平台上的产品线所对应的客户，而通过整合的努力和赛门铁克在安全领域的继续投入(主要手段仍是收购专注在高端企业客户领域的安全厂商)，在高端平台上也能拿到VERITAS高端产品所对应的客户，但这不是原有两家公司的渠道都能作到的，需要新的渠道，由此可以看到，对于VERITAS的高端产品来说，并购的前景并不是太好，不管是产品还是渠道，更何况Thompson话里还含着继续向下挖掘中低端市场的味道：“在后端办公室显然还有许多有待努力之处。”

　　国内市场静观其变

　　“暂时没有任何影响，即便是有，也至少需要一到两年的时间才能显现，但事态发展值得关注。”信息安全领域的多数人均持此种观点。瑞星副总裁毛一丁认为：“国内中低端用户对信息安全的关注主要还是在防杀病毒上，赛门铁克收购VERITAS对中低端用户几乎没有任何影响。而且双方合并后需要一定的调整时间，国内安全市场暂时不会任何变化。”

　　存储领域的观点也大抵如此。VERITAS在中国的重要合作伙伴同有飞骥的总经理郭威态度笃定，他认为两家公司的并购将持续一年以上，在此期间两个领域内应该不会有太大变化，仍然会有原来的团队各自独立运作，即使是在收购完成后，因为赛门铁克原本专注于安全领域，对存储领域了解不多，也应该会延续VERITAS原有策略，至少在一个相对较长的时期内，VERITAS的合作伙伴不会受到太大的影响。

　　一些渠道的态度近乎冷漠。一家同时做赛门铁克和VERITAS产品销售的规模和市场影响力不不小的渠道商，直截了当地说，“我们对这个并购不关心，更不用说进行部门调整了。现在双方的合并还没有被他们的政府正式批准，合并虽然成功概率很大，但最终结果没出来，作为渠道最多的是观望。即便是成功，在中国两家公司还需要在人事安排、组织结构上进行调整，这都需要时间。未来到底怎样，现在谁都不敢说。”

　　也有的表示愿意利用机会。北京富通天地电脑有限公司是赛门铁克中国区增值总代理，该公司的副总经理刘志洪认为：“两公司的合并，势必完善了产品线。作为增值总代理，若有机会拓展产品线，当然好了，若有可能，又何乐而不为呢？当然这都需要合并双方最终调整的状况而定。”

　　而一个安全厂商则表示要积极争取，“赛门铁克一向通过收购外部技术和使用这些技术的客户来使其服务组合多样化。他们现在进入了一个并不熟悉的，发展速度较慢的存储／备份软件业务领域，对安全业务的关注将会更少，而且本次并购需要花费其大量时间来整合两个公司。对我们来说是个机会，可以取证到更多的客户。但我们也不希望看到这次并购与当年McAfee收购Sniffer公司结果一样，最后还是以分家告终。”

　　飞利浦-冠捷整合产业链

　　一桩不涉及现金的交易实现了两大国际化企业的战略合作，这将是产业链整合的又一个经典案例。

　　联想、IBM购并案余音未了，又一则爆炸性消息出现在各大网站的显要位置：“ 冠捷科技斥资3.5亿美元收购飞利浦显示器”。一时间，飞利浦身陷舆论漩涡的中心。

　　12月16日，飞利浦电子中国集团紧急召开媒体电话会议，并向外界做出重要澄清。原来，不是飞利浦显示器被收购，而是其OEM业务。

　　飞利浦消费电子部总裁兼首席执行官、管理董事会成员杜德雷声明：“冠捷科技将接手飞利浦现有的OEM显示器业务，飞利浦则将专注于中、高端平板电视的开发制造与自有品牌显示器及平板电视的行销。冠捷科技将成为飞利浦自有品牌显示器及低端平板电视的优先供货商。” 他说，“但是，飞利浦并未退出自有品牌显示器市场。” 双方约定于2005年3月31日前签订正式协议。据悉，飞利浦将把相关业务资产与资源注入冠捷科技，包括该公司在中国苏州、东莞的显示器和平板电视制造厂、位于匈牙利Szekesfehervar 和巴西Manaus的制造业务以及在台湾中坜的OEM业务单位和开发中心。从飞利浦移转至冠捷科技的业务营业额约为20亿美元，其中，OEM显示器业务约为9.3亿美元，其余10.7亿美元与飞利浦自有品牌显示器及平板电视之外包业务有关。

　　根据协议，飞利浦注入的资产价值相当于冠捷科技扩大市值后的30%。冠捷科技将向飞利浦发行占公司扩大后市值15%的新股和15%的可换股债券。该部分股份和可转换债券锁定期为三年，交易价值约为3.58亿美元。

　　飞利浦将成为冠捷科技的主要股东，而冠捷目前的最大股东京东方科技集团(BOE)还将是其第一大股东。

　　各取所需

　　一个是技术领域的领先者，一个是制造业的行家里手，毫无疑问，双方的合作在战略上相契合。对飞利浦而言，将PC显示器和低端平板电视的制造转手冠捷科技，等于卸下了沉重的“制造”包袱，轻装上阵；而从冠捷来看，纳入这部分业务将使其一举超越三星成为全球第一大显示器制造商，谋得更大的规模效益和更广阔的地理版图，何乐而不为？

　　在相对成熟的产品市场，将生产制造外包给擅长低成本运作的亚洲合作伙伴，集中力量打造自身的核心竞争力，已是欧美公司竞相效仿的策略。正如飞利浦消费电子部总裁兼首席执行官杜德雷所言：“此次合作让我们更专注于创新与产品突破，以及品牌与渠道管理，由OEM/ODM的领导合作伙伴来生产及供应我们大多数的产品，并实现成本降低，将增强飞利浦的竞争地位。它象征着飞利浦在消费电子领域从生产导向转型至创新及行销导向。”

　　事实上，飞利浦的战略转型一直在紧锣密鼓地进行之中。两年前，该公司就将印刷电路板和视频录像的生产制造相继实行外包。在消费电子领域，飞利浦早在2001年就把手机制造业务卖给了中国电子集团等中方股东，后又与台湾手机代工厂英业达、广达接触甚密；2003年2月，飞利浦和明基电通合资成立飞利浦明基数字存储公司(PBDS)， 由飞利浦提供技术与核心组件，明基司职制造； 在投影机业务上，飞利浦也已成功地转型为技术与核心组件供应商。

　　飞利浦全球总裁柯慈雷说，“ 将制造外包和生产业务转移给亚洲企业现在还只是开始。”

　　由此可见，将制造部分外包出去以降低运营成本，提升效率，并通过专利授权提高获利水平，是飞利浦全球消费电子部业务振兴计划的核心战略之一。杜德雷透露，与冠捷科技的合作将使飞利浦在年底减少4亿欧元支出，产品收益上升2%到2.5%，并从专利技术许可中提高2%的利润空间。而在此之前，飞利浦公布的第三季度季报显示其全球消费电子业务亏损达

　　1500万欧元。

　　再看冠捷。作为全球第二大显示器制造商，冠捷科技从90年代起就一直聚焦在显示器制造领域，其传统显示器产量占到全球产量的1/5， 液晶显示器产量则已超越三星。冠捷科技主席兼行政总裁宣建生表示，冠捷没有像三星、LG等企业那样进行产业的多元化，而是聚焦在“Display”及其相关衍生产品上，这也在客观上迫使冠捷把自己的核心业务做得更好。“三年前，台湾显示器品牌高达30多家，如今能够存活下来的只剩前五大。冠捷去年营收21亿美元，获利6900万美元，预估今年营收还要再成长45%。”

　　随着今年6月冠捷显示科技( 武汉)有限公司的成立，冠捷在大陆坐拥北京、福建、武汉三大工厂，攻势咄咄。据了解，待移转程序完成后，冠捷科技将跃升为全球最大的电脑显示器制造商，年产量超过3500万台。

　　另一方面，此举也将对冠捷的自有品牌显示器战略产生推动作用。自1998年起，冠捷开始实施“两条腿”策略，精心打造自有品牌。目前，AOC品牌显示器的市场份额大约排在第四位，冠捷更斥巨资在北京、上海、广州等地建立多家旗舰店和形象店，正欲从幕后走向台前。业内人士分析，飞利浦相关业务和技术的注入将有助于冠捷提高制造工艺，拉升品牌形象，甚至有可能借用到飞利浦全球的渠道资源。

　　醉翁之意

　　飞利浦与冠捷的联手绝非仅仅局限于显示器业务，还有一个更大的金矿在等着他们，那就是平板电视。有迹象表明，平板电视市场已经成为家电和IT巨头相互角力的新战场。

　　在全球，HP、DELL、明基等IT厂商纷纷试水平板电视，挑战传统家电势力； 在日韩，松下和LG的平板电视专利纠纷闹得沸沸扬扬； 在欧洲，索尼和飞利浦的头名争夺也进行得如火如荼。据报道，索尼公司在欧洲平板电视市场的销售额上升了5个百分点，但这依然远远落后于平板电视机市场的增幅。目前，索尼在欧洲电视机市场的份额约为15.8%，而飞利浦为18.8%，双方的竞争成胶着状态。一个是技术领域的领先者，一个是制造业的行家里手，毫无疑问，双方的合作在战略上相契合。

　　在中国，飞利浦对平板电视市场的增长潜力更有理由乐观。根据中怡康ZYK公司的市场研究报告，飞利浦平板电视的中国市场占有率为7.4%， 位居第五。与去年同期相比，其平板电视的销售总量增加了14倍，销售总额增加了7倍， 其中42英寸等离子及30英寸液晶电视就占了销售额的80%以上。截止到10月底，飞利浦平板电视在华销售总量已达到20000台， 净销售额2.5亿人民币。“ 今年，中国市场平板电视的销量将大于40万台，市值超过65亿元。” 一位业内人士告诉记者。不难看出，飞利浦从成熟产品的制造前线撤离，将战略主攻点转向平板电视，不失为“以退为进”之策。早在2003年11月，飞利浦总裁柯慈雷就在“全球领导力论坛”上表示，飞利浦决心未来4年在中国实现销售额翻番，消费电子正是增长的主力。今年，柯慈雷更是一年四度访华，并亲临飞利浦家庭娱乐旗舰产品上市仪式。在他看来，高端消费电子产品是中国市场的关键，而其竞争的焦点是技术水平，这也是飞利浦必须保持和进一步夯实的核心竞争力。

　　在这一点上，冠捷正与其不谋而合。宣建生总裁曾明确表露:“冠捷决意实现从‘ 显示器供应商’到‘ 视讯产品供应商’的转变，并在做大OEM的基础上，全力推进AOC自有品牌。” 目前，冠捷福清生产基地和武汉基地都是AOC品牌LCD TV的重要产地，北京东方冠捷也已经建成国内少有的PDP生产线。据披露，在冠捷的规划中，到2008年，其高端电视将实现400万台的出货量，其中中国市场占据10%，也就是40万台。

　　值得一提的是，冠捷科技的前身— 台湾艾德蒙就是做电视机起家的。1990年，美国对台湾电视机课征高额倾销税，使其无法维持经营，才被迫砍掉电视机生产线，转做显示器。如今，冠捷接手飞利浦的低端平板电视制造业务，并借机做回老本行，也可谓顺理成章。

　　“借助于飞利浦长期在电视技术上的领先专业，预期冠捷科技将可迅速进入快速成长的平板电视市场。” 宣建生说，“我们未来还可能提供多媒体与娱乐解决方案”。

　　直指三星

　　可以断言，此次战略合作将对显示器乃至平板电视的市场格局产生一定影响，并对竞争对手构成有力挑战。

　　首当其冲的无疑是三星电子。在显示器制造业，冠捷科技一直紧随三星之后。目前，双方在显示器总产量上的差距已经缩小到100万台左右，完成业务转移后，冠捷将一举超越三星，成为全球最大的显示器制造商；在自有品牌显示器方面，飞利浦和三星激战犹酣，两者在中国市场的一、二位之争从来就没有停止过。而AOC品牌显示器在中国市场也呈直线窜升之势。一家权威机构的调查资料显示，今年第三季度，三星显示器的市场占有率仍居第一位，为32.2%， 飞利浦、AOC分列第二、第四位。但是，三星在LCD显示器市场的占有率却从第二季度的34.4%下降到了28.3%，飞利浦则有所提升。同时，AOC是第三季度市场占有率增长最快的显示器品牌。

　　这场战火将迅速蔓延至平板电视市场，甚至波及产业链的上游。全球前两大CRT显像管供应商分别是三星SDI和LG.Philips Displays，而全球前两大液晶面板供应商则分别是三星SDI和LG.PhilipsLCD。

　　从产业分工的角度看，显示器厂商间的竞争已演化为运营模式之争。在全球市占率排名前六的品牌显示器厂商中，除三星之外，LG和明基都是自有品牌和OEM代工并举的显示器大厂。明基董事长李耀表示，工厂的利润比较丰厚，并能为品牌行销业务提供有力的支撑。

　　从某种意义上说，飞利浦是在走一条适合自己的路，至于两种运营模式的优劣如何，现在还很难下定论。分析人士认为，在亚洲低成本制造的冲击下，欧洲企业在消费电子的制造领域已经几乎没有竞争力。“

　　在OEM市场，价格和规模是最重要的，但在这方面，飞利浦不具备核心竞争力。他的退出是明智的，无论对自身，对整个行业来说都是好事。” 而业界如DELL、优派等完全抛弃生产，追求效率最大化和品牌塑造的企业似乎更能从飞利浦与冠捷的合作案中得到共鸣。“ 可以看出， 以后的分工更明确，制造就是制造，做品牌就是专注于品牌。”优派中国区总经理黎德孝说，“优

　　派从诞生之日起就不做生产，只做品牌行销，是一个市场导向型的公司，而不是生产导向型。我们请所有符合我们生产条件、品质管理和工艺的代工厂帮我们做生产，可以说全世界都是我们的工厂。因此优派总是能够在最快的时间推出最新的产品和技术。”

　　三年悬念

　　此次合作的影响究竟有多大，是否会波及到双方自有品牌显示器销售的渠道层面，甚至于引起重大的控股权变更，至今尚留有悬念。

　　有媒体称，在飞利浦和冠捷签订的合作意向书中还有一个细节：双方约定，冠捷可利用飞利浦全球的营销渠道推广自有品牌，只是冠捷无权使用飞利浦品牌。若果真如此，势必会对未来的渠道走向产生影响。

　　某飞利浦显示器代理商透露，飞利浦卖出的几家工厂是以CRT显示器生产为主的，而CRT显示器将不能在欧洲市场销售(由于辐射过大)。在LCD显示器制造方面，飞利浦还可能与LG有进一步的合作。“卖飞利浦和卖冠捷是完全不一样的，我还没有看到两家公司有渠道整合的迹象。但如果条件合适，我并不排斥冠捷。”

　　与此密切相关的另一大悬念在于，飞利浦是否会在3年后成为冠捷的第一大股东。根据协议，冠捷增资扩股后，飞利浦将拥有其15%的股票和15%的可转股公司债券，这部分股票和债券的锁定期为3年。也就是说，3年后飞利浦将极有可能将债券转换成股票，并以30%的股份超越京东方成为冠捷的第一大股东。到那时，飞利浦和冠捷之间的资源整合必然会更趋深入。有证券分析人士认为，飞利浦既持有15%的股票，又持有15%的可转债，其中颇含玄机。“ 飞利浦是冠捷的主要股东。可转债到期后，如果飞利浦仍持有冠捷相当数量的股份，他就一定会把可转债兑换成股票，因为若按债券还本付息的话就等于拿自己的钱还自己的债。”他表示，飞利浦此举的用意可能是为了规避股价波动风险。“ 如果3年后股价走高，他换成股票后不仅可成为第一大股东，还能够获得差价；即使股价稀释，他也可以通过可转债进行股权调节，以防止相对控股权旁落。进可攻，退可守。” 与此同时，京东方的股价出现明显震荡，连续几日跌停后略有上扬。

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