爱华网2005将至，焦虑和不安弥漫业内。
上游资源转移、宏观环境制约、信用系数进一步下降……种种迹象显示，渠道已临“冰河”时期。
明年将至，种种负面情绪流露，渠道恰似不惑之年。
未来出路在哪里？路的尽头是什么？谁也没有答案。前人没有留下印记，方向只能自己把握。
事实上，很多人已经开始自救。所谓“出路”，只能由自己的脚步印证。
IT渠道数不胜数，本文只列举了数家渠道应对困局之法，或从产品资源、或从管理方法、或从业务模式，无论怎样，改善自己的生存状态是这些企业的朴素初衷。
希望能够给广大渠道提供一点借鉴的思维空间。
创建知识竞争力
几年前，南通星网创业时，仅仅是当地一家名不见经传的小公司。然而几年之后，该公司已经拥有500 多家客户，并且实施了70 多个ERP 项目，成为南通地区首屈一指的管理软件企业。
总结发展的经验，该公司总经理冯鑫说：“我们的业务重心正在向服务转移，知识能力正在成为星网最核心的竞争力。”
在两年前的一次培训课上，一位培训师的一段话，彻底改变了冯鑫的企业运作思路。
那位培训师讲到：企业从“业务主导”向“服务主导”的转型过程中，最重要的工作在于——如何最大限度地从现有的客户中发掘出价值，同时带给客户更大的服务利益。
冯鑫回忆说：“这段话使我们深受启发，我们现在有六七百家客户，如果能够通过增强服务，使用户得到更多的好处，那么用户为系统建设多花些钱是完全愿意的。”
于是从那时起，冯鑫开始调整公司发展的思路，引导南通星网向服务型企业转进。
他开始着手改造公司的组织，建立了咨询、营销、实施、服务等部门，逐步搭建起服务型企业的架构。
“以前，我们的工作重点是发掘新用户，现在则是新老用户并重。”冯鑫说。
目前，南通星网的服务收入，在公司总收入中的比重逐步上升，公司在服务业务和知识积累方面已经形成了良性循环。
现在，有许多渠道商希望向服务转型，但是往往面对较高的进入壁垒止步不前。
一位成功的服务转型者，向我介绍了他的体会。他认为：“服务导向型企业与传统企业最大的不同在于，它的核心竞争能力是企业的知识建设能力，还有以此为基础的执行能力。”
那么如何实现服务的转型呢？
首先，要求转型者有明确的定位，锁定特定的行业和区域市场来确定服务的范围；然后要想方设法建立起一批原始客户。在这方面最有效的办法是借助厂商的势力。曾经有一家小公司，最初就是通过承接厂商不愿意做的中小企业服务业务起家，此后该公司的服务管理日益规范，逐渐地许多其他厂商和渠道，也将自己不愿意做的“苦活儿”转给它。就这样，经过数年的积累，该公司拥有了数量可观的服务客户群。公司关注的重点，也从如何寻找客户，转变为如何提高服务管理的质量。
其次，转型者要清醒地认识到，知识能力将是企业的核心竞争能力。企业团队在知识积累方面的规划、速度、力度，将会对服务质量起到决定性作用。几乎所有成功转型服务的企业，都有一个共同的特征，那就是企业内部狂热的学习氛围。在这些企业中，一方面为了留住人才，公司老板在绞尽脑汁，同时学习又成为员工最大的压力之一（另一个重大的压力来自于客户满意度）。
此外，随着市场变化频率加快。转型企业在学习的速度和学习的预见性方面，必须要高人一筹，否则将会失去把握未来的机会。
最后，由于服务自身具有的“雪球效应”，服务质量出众的企业，往往在最初的“原始客户积累”之后，会遭遇到一个客户快速增长时期。能否适时改进服务的管理流程，制定出规范的管理标准，降低服务的成本，对于发展中的转型者是另一个考验。在实践中，成功的转型者们通过网站建设、电话咨询、集中的培训课程以及上门服务等多种服务形式，以及对这些形式使用标准的研究，使多种服务工具的组合更加合理，从而进一步提升了服务的效率。
通过网店抓客户
很多中关村的经销商在考虑扩大经营的时候，自然而然就会想到连锁“多开几个店面，能覆盖更多的人群”，可是随着店面的不断增加，经营成本和管理成本逐渐上升，各种问题突现。网上零售店的出现成为另一条有效的经营途径，“网上零售店的优势要远远大于零售店面”美宝时代杜谨认为。
美宝时代是一家笔记本代理商，99年成立。刚开始公司主要代理惠普、IBM 的笔记本，主要以渠道和行业用户为主。为了开拓零售市场，2000年，公司决定展开网上零售的业务。“最初公司还没有自己的网站，只是简单与其他的网上商城合作。”杜谨回忆说，当时公司与ENET、SINA等网站先后合作，希望通过网上零售的模式打开零售市场。
美宝时代并没有像其他公司一样，在中关村的卖场中建立零售店面。原因很简单，成本太高。“由于中关村零售店面的租金高，而且又要配置相关的销售人员，成本太大。竞争也过于激烈。”杜谨分析，相对零售店面来说，网络的传播范围要更加广泛。
与网站合作近半年之后，美宝时代希望用户能够直接进行网上交易。于是，2000年下半年，美宝时代建立了自己的网站——“网上零售店面”，并聘请专门的网络制作人员、市场活动策划人员、宣传人员、销售人员负责网络直销业务。网站的建立帮助美宝时代与普通用户之间建立了一个通道，这个计划得到了合作上游厂商的很多支持，包括惠普IBM.起初，公司并不了解如何才能满足用户网络上的需求，于是，销售人员在工作中注意收集用户所需的购买信息，并坚持通过电话或者邮件的方式定期进行网上客户的回访。只要是在网站上登陆的用户，都包含在回访的范围内。针对他们对产品或者网站内容的反馈，美宝时代及时改善网站的内容和版面。并加入了会员制、论坛和定期的活动。根据会员点击论坛和发稿的数量进行积分，积分可以作为钱直接购买产品。
2001年到2002年之间，“网上零售店”为美宝时代带来了不少客户，而且现在这些客户已经成为美宝时代的老顾客。
2004年，笔记本业务的竞争越来越厉害，用户的选择也更加广泛，开始建立网站的公司也越来越多，“网上商城已经转而成为公司一个重要的宣传途径”杜谨认为，由于笔记本产品金额较高，所以线上交易不多，但是通过网络进行线下沟通和交易的用户很多。“前几年，公司通过网络抓住了很多终端用户，而现在，网上零售店给我们一个宣传的平台。虽然直接用户不多，但是通过它我们能够了解最终用户的需求，传递公司最新的产品信息。”杜谨说。
编辑点评：现在公司建立网站已经很平常，但是很多公司都是建立网站之后疏于更新，甚至有些公司登出的促销活动还是半年之前的，因为大家都知道通过网络直接购买产品的用户还不多，但是作为一个宣传途径，网络是最方便快捷的一个方式。到底能否抓住用户，吸引其进行线下交易，就看公司对网站的维护精心程度。另一个方面就是，提高网上销售的信誉度是各个公司需要面对的问题。当公司和产品的信誉得到了大家的认可，通过网上商城购物将会成为一个重要的途径。
小产品的复合机会
汉王科技是一家致力于识别技术研发的公司，在该领域一直处于领先地位。为了继续保持已有的优势，将识别市场的蛋糕作大，在未来的一年里，汉王科技将继续完善已有产品类的产品线，整合大众市场需求推出新款汉王笔、名片通、文本王，细化市场、细分消费群，通过新定位的产品使目前尚处于边缘性的识别市场逐步向大众市场转移。
智能电话是集合汉王自己优势技术而开发的一类产品。目前汉王的智能电话产品不仅具有手写识别、电话录音、名片识别等功能还可以收发短信、上网浏览、发送邮件等等，可以说是固话终端的改革性产品，对于商用办公来讲填补了一个细分市场的空白。
指纹识别产品是汉王的另一款产品，未来生物识别技术是朝阳产业，当密码被指纹代替的时候，拥有自主技术的厂商才会发挥更大的威力。现在汉王的指纹产品集中于指纹考勤系列，用生物识别替代电子打卡，更规范、更精确的管理要求也预示着指纹考勤的未来市场，明年汉王将集中精力营销指纹产品，进一步开拓指纹市场。
“7 ＋1 ”是汉王销售队伍根据多年的销售经验逐步总结出来的一套非常实用的操作方法，每年都有新内容的增添，今年汉王根据文本王的实际销售经验又增添了一条——举办行业推荐会进行行业销售，使得“7 ＋1 ”丰富为“8 ＋1 ”，在未来的一年中，汉王的营销模式将带动产品的销售，日益丰富的销售方法将会让汉王的市场规模更上一层楼。
在渠道建设方面汉王也会在明年继续改革。今年，汉王在新品推广中，并没有沿用原来的经销网络体系，而是引进了熟悉IT和办公行业的新经销商，引进产品销售代理体系。为避免矛盾和市场冲突，汉王做了大幅调整，在全面评估的基础上，重新梳理了经销商的层次结构，在调整的同时，也进行了教育与引导。
众所周知，渠道调整风险最大的时期是渠道高速期。为了解决渠道调整的平稳过渡问题，汉王采取了多种策略。渠道调整要形成交叉代理结构，而且重心下沉、客户小型化，这样有利于合理分配任务，切实预测区域市场容量，同时打击恶意串货。
汉王内部的监督管理机制也在整个调整当中发挥出重要作用。如今，所有销售人员每天必须用固定电话向北京总部汇报到达地点，并通过Email 向上级汇报当天工作进展，部分地区的销售激励兑现甚至落实到了当天，大大提高了销售人员的积极性和紧迫感，也增加了汉王对渠道的管理控制的能力。
文本王系列产品是汉王科技继名片通后推出的另一款以OCR 识别为核心应用的大众消费产品。
因为该产品技术含量较高，功能复杂，并且在上市以前市场上并没有类似的产品，所以文本王的营销并没有采取一般简单的销售模式，除了演示点的演示销售外，汉王更是抓住了文本王行业销售和办公用途的亮点，一方面采取广告＋上门演示的直销方式，另一方面则开始在全国范围内开启行业推荐会活动：通过向某一行业集中演示适用功能，达到教育潜在消费用户、激发用户需求的目的。
行业推荐活动是汉王销售人员在结合产品特点和销售经验后总结出来的一条比较适合文本王产品的销售方式。在试点城市举办推荐会，客户资源积累与筛选、邀请用户介绍产品使用感受、抽奖及有奖问答等互动议程的设置、文本王与电脑输入对抗赛等一系列举措，最终形成了产品促销的固定模式，这为产品迅速打开全国市场带来了很大的帮助。这种销售模式尤其在教育行业取得了很大的成功，并促使汉王推出文本王教育版系列。
掘利边缘小项目
校校通，远程教育，电子政务……每个项目都有无数人要挤进去。这些项目尽管单子很大，但经过一番拼杀，幸存者能活下来已是万幸，鲜有利润可言。不妨转过身去，看看撒落在身边的小项目，尤其是位于IT边缘的小项目，你会发现，这些原来你不屑于关注的小项目，利润其实还相当丰厚，而且操作难度也相对较小。
牡丹江市通达计算机公司是牡丹江市最大的IT公司，也是联想在该地区最重要的代理商。通达在2004年得到了迅速的增长，营业额从2003年的1000万，成长到今年的3700万元。成长来自于各方面业务，如我们所知，一个四、五级城市的头号经销商，通常是集品牌代理、零售商、行业代理和网络集成商为一体的全能选手，通达也不例外。今年通达仅零售就超过了1000万，再加上其近两年在行业大客户身上下的功夫，到了今年瓜熟蒂落。
行业大单虽然拿了不少，但是其中的酸甜苦辣也一言难尽。有一个校校通项目，通达跟单三年，终于让联想打败了众多品牌竞争者。可是，客户要求分期付款，联想不愿意承担，但又不想失去这个单子，便又擅自将单子转给了另一家分销商，让他们承担资金垫付的压力。“我们三年的心血付之东流，”通达公司总经理王树斌伤心地说，“联想也没有任何说法。”单子快要落定的时候，联想的业务代表隔三差五地出现，而后来这些事发生后，却再也没有露过面了。
这样的行业大单跟踪的时间很长，最后却有可能因为资金或者种种其他原因，花落旁家。即使得到项目，由于竞争的激烈，也只能得到很少的利润。当然，大行业是一个制高点，必须占有，但是王树斌现在同样要考虑怎样做得到更多的利润。于是他开始尝试做一些别的产品和项目。
耗材是他发现的一个新天地，“以前总做PC，做联想，真不知道天外有天——耗材的利润太高了。”但是耗材量很小，不足以支撑通达。
他又发现，一些网络布线的小项目，其实利润很丰厚。“我们刚做的一个65万的小项目，成本只有30万。”这样的项目往往不需要招标，或者只是形式上招一下标，基本上是通过关系搞定的。它的运作通常是包工包料，然后在材料费的基础上，加价15% 作为工程费。因为在东北，客户很认关系，不怎么砍价，你可以把价报得更高一些，只要你能最终把工程做得漂漂亮亮，用户就满意了。
这样的网络布线工程以前王树斌不是没发现，而是不想做：“工程太小了，才几十万，而且又是挖沟又是立杆的，埋汰。”布线更像是工程，不像IT让人感觉科技含量高，虽然PC也已经不是高科技了。
从IT介入布线并不难，但是布线自有它的要求：需要养一个工程队；需要工程管理能力；需要有一定资金实力，以供垫付资金之需。所以总体来说还是具有一定的门槛。
低端软件的服务牌
在低端软件市场，无论杀毒软件还是管理软件厂商，无不被低价竞争和盗版这两个恶魔纠缠得精疲力竭。
对此，不少公司都采用过“低价”战略，金山公司就曾经推出过“红色正版风暴”，掀起了毒软市场的一场降价狂潮。然而，事情过去后，盗版行为并没有就此终结，相反，几家毒软公司却因此都伤了元气，毕竟，软件厂商需要以合理的利润求得生存和发展，需要合理的利润支持后续的开发和服务。
盗版就更是一个连微软都为之头疼的顽症，越打越凶。
面对如此市场环境，同时又面对中小企业信息化市场的巨大潜力，低端软件市场出路何在？
任我行2004年的策略是打出“服务牌”。他们没有盲目以低价策略迎接挑战，而是在整合原有产品的同时，从“服务”角度入手，通过优良的服务贴近中小企业用户赢得竞争优势。
2004年6 月，任我行调整组织结构，实行“矩阵式”管理，将全国分为华南、华北、华东、西北四个大区，组建四大销售和服务平台，并在各省会城市建立办事处，全面将渠道重心下移，积极发展二、三级城市的渠道合作伙伴。
7 月，任我行在全国各地举办了“龙腾四方，汇聚精英”的渠道巡回培训大会，加强对渠道合作伙伴的产品知识、销售技能和技术服务培训。通过培训，增强了一线人员对“管家婆”、“任我行”和“千方百剂”等各品牌产品的理解和把握能力，提升了一线代理商的销售和增值服务能力，最终通过优良的服务“征服”用户。
年底，任我行又结合中国国情开展了声势浩大的“阳光正版大行动”，希望通过优良的服务吸引国内几十万“管家婆”盗版用户回归正版，解除盗版用户因误操作或感染电脑病毒引起的数据安全隐患。该活动得到了广大“管家婆”盗版用户的热烈响应，纷纷打电话咨询有关“转正”事宜。在短短不到一个月的时间，任我行及遍布全国各地的代理商就接待了要求“转正”的上万名用户。
紧随“阳光正版”活动，任我行在全国又开展了打击仿冒假货活动，帮助用户有效识别假货，防止上当受骗。
点评：任我行在2004年开展的一系列服务举措，不仅进一步拉近了与中小企业的距离，使中小企业用户更加信赖他们的产品，更愿意接受他们的服务，同时也增强了中小企业使用正版管理软件意识，对推动国内中小企业信息化市场的健康发展有着深远意义。
由此我们也可以看到，服务对于多数企业来说，并不是遥不可及的，关键是如何让用户和合作伙伴从中受益。因此，服务的引导作用不可忽视。
而在任我行的“服务”策略中，受益的又何止任我行，渠道也从中尝到了服务的甜头，依靠厂商提升了自己的服务能力，真正从增值服务中获益，向转型增值渠道又迈进了一步。
与专业接合
和一个大学同学最近联系了下，已经34岁的他从毕业开始干IT，在中关村折腾了许多年，最近又考上了工学硕士，重新回到自己的专业――金属材料。开玩笑跟他说，你可以把IT个金属材料接合，整出个什么“交叉学科”来，现在就这东西“增值”、能 “骗”些钱了。他说怎么可能啊？是啊，怎么可能呢？在IT圈干久了，能“交叉思维”的人真正不多了。
让我们把视线转移到林海雪原里的一座小城市去，鸡西。那里盛产煤炭。上世纪90年代中，鸡西煤矿发生一起很大的瓦斯爆炸事故，爆炸发生后，领导要求地面上的所有技术人员也下井救援，结果，下去后井下又发生了第二次爆炸。看到同事死伤的惨烈场景，刚刚做技术员不久的刘恩福吓傻了。从那以后，他离开了矿山，开始从事IT业。
刘恩福毕业于哈尔滨煤炭学校，做IT完全是外行。“当时想做IT，就是觉得这个行业有前途，”他说。他是个很好学习的人，刚进入IT业，他天天要看专业书籍，给自己补充“营养”。他对IT产业的发展趋势也非常赶兴趣，凭借着他的努力，他的电脑公司 ――鸡西一鸣网络科技有限公司现在已经发展成了当地最大的IT经销商和系统集成商，在当地的营业额超过5000万元；此外，在北京和哈尔滨还有分公司，从事配件分销和方案开发，公司总的年营业额超过2 亿元。
“自创业以来，公司每年保持至少50% 的营业额增长，而去年到今年，更是有了100%的增幅，”他说。“这两年，煤炭业又有钱了，在IT上有了更多投入。”
但IT业本身的低利润也时刻刺激着刘恩福，尽管他的公司占据了当地集团IT采购市场的60% 份额，尽管他拥有当地最大的IT职业培训学校，但他依旧不放心，他要找新的出路。
他介绍说，明年公司要在稳住三个专卖店（联想、方正、惠普）的同时，一是与长城公司合作，利用长城教育信贷开辟并占领当地教育信息化市场；再就是积极开辟软件增值出路，把代理速达、用友的业务做大做好；三是与电信单位合作，从事增值业务。
此外，公司最大的一个计划就是“安伏特”项目，核心是矿山井下安全监测系统。刘恩福计划将北京的分公司（以前分销美达光驱）直接注册成“安伏特公司”，专门负责推广这个项目。这是由一鸣自己开发的、有专利权的安全监测系统，他计划不仅在 “媒乡”鸡西推广，还要推广到全国。
“我很高兴、也很有信心，因为我又回到了我的专业上来，”他说。“一般矿山安装这样一套系统的造价约200 万人民币，我想我们的新公司更有希望。如果一切顺利，也不排除公司上市的可能性。”
有关“安伏特”的宣传彩页已经印刷完毕。“这个系统中，除去部分硬件是集成别人的，其它都是自己开发的，包括软件系统，” 他说。“这个系统的利润是可观的，我们也会征集一些地方增值代理来做。”
采访了不少家地方中小经销商，可以说，刘恩福的想法是最具前瞻性的，因此，他的成功也不值得惊讶了。如今，他又把掌握的 IT资源（资金、人员、技术、产品等）与自己本来的专业接合，开发出符合市场需要的系统，不论将来成功的程度如何，对于别的经销商，都是一个非常有参考价值的范例。
出路之终端渠道建设
在IT企业的市场策略中，渠道建设总是占有很大的份量，是各个厂商都喜欢不断标榜的一个重要内容。在厂商的嘴里，渠道都是重要的，但是从渠道反馈回来的信息有很多都是消极的。
对于沐泽这样一个中小品牌的公司来讲，恐怕也没办法给出一个对于渠道建设的完美解决方案，但是，沐泽最近举办了一次渠道培训，很多接受培训的代理表示，回到区域之后立刻发生销售奇迹。
沐泽此次的渠道培训主要是针对市县级经销商的销售培训，内容主要包括企业文化培训、产品知识培训、销售技巧培训和售后报修处理培训，以及组织渠道商对生产基地的参观。
值得一提的是，沐泽的培训内容全部是针对销售环节中能够发生的具体问题，所有的讲师全部是沐泽的资深销售经理或售后服务经理，他们对可能发生的问题全部了如指掌。所以，他们所做出的解决方法都是一针见血的。
比如，在销售技巧方面，沐泽培训销售员在看到客户走进店面的时候，首先分析客户的购买倾向。一般情况下，可以按照年龄分界法来做初步的销售判断。如果是20岁左右的客户，可能对方没有很高的经济实力，买电脑主要是为了玩游戏，所以要推荐给他们奔4 的银河系列电脑；30岁的客户有一定的经济实力，除了玩游戏还要用电脑工作，电脑配置要高级一点；40岁的客户，上有父母下有子女，所以对电脑的投资也不会很大，他们会为了孩子买电脑，所以推荐保护眼睛的液晶屏。
另外，在售后报修处理的问题上，沐泽同样总结了几点有趣的建议。沐泽认为，客户投诉的主要目的有3 点。第一，发泄。电脑坏了，客户当然会很生气，生气就意味着他们会跑到经销商那里发泄情绪，这时候，销售员的做法就是要坚持倾听，就算客户说的不对，也绝不能打断对方，知道客户情绪稳定之后，就进入第二步，宽慰。这时候，销售员甚至可以站在客户的角度骂厂商，尽量在情绪上体谅客户，和客户保持一致，在得到客户的信任的时候，就开始第三步，分析问题。把故障电脑的问题所在分析清楚，无论是产品本身的问题，还是由于客户使用不当出现的故障，清清楚楚讲给客户听，并告知厂商一定会对故障负责。
据沐泽方面称，这样针对实际问题所做的培训，得到了所有渠道商的认可。
在2005年，沐泽的主要任务是加强终端销售能力。“终端店面的销售能力加强了，经销商就会结识很多大客户和企业用户，于是就开始商用机的零售，接下来就发展成订单销售和集成销售，”沐泽北京渠道部经理陈协林说，“我们很重视大客户行业销售，但是这是基于终端店面零售的，不能疏忽了终端建设。”
点评：终端建设的根本，是要这些站在高端的厂商真正了解终端的问题所在，针对具体的实际问题来做相应的解决方案。但是对于厂商来讲，做到这一点并不是很容易的，很多厂商根本不知民间之疾苦，说是终端为王，可做出的事情却是对渠道的挤压。 “厂商根本不考虑渠道的利益，他们认为你不做，总有别人做。”这是某国外厂商的一个代理对记者说的。
代理真的没有那么重要吗？看过沐泽的渠道培训反馈，我们的答案是否定的。渠道的积极性是厂商品牌推广十分有利的武器，可能这种情况在中小企业里表现的更明显，但是那些大品牌也不要忘了，在你忽视终端渠道的时候，别人的品牌在提升，你的品牌在被抱怨。
最后一计“走为上”
明年，A 要作一件让上游供应商瞠目结舌的事。
作为一家年销售额一个亿多的渠道公司老板，A 为某知名网络产品供应商在华北地区“托”了5 年的大盘。目前A 的公司是该品牌华北地区的高级分销商，不但上游几家分销商要使劲拉着A ，连供应商的渠道部门也要时常下来与A 沟通。但是A 决心明年一定要退出这个分销的圈子。“尽管我们我很好的上下游关系，我们也具备充分的资金储备。”A 说。
作为该网络品牌最早的一批代理商，A 坦率承认自己能够存活下来的根本原因是，“对上游供应商的渠道政策很了解，能够拿到的渠道利润我一分都没有放过。”
而以上也正是A 痛下决心转移资源的根本原因。正是因为对上游资源的动向能够了然于心，A 判定现在该公司以分销为主营业务的营运模式，将随着供应商策略的打压失去空间。
虽然现阶段还是有其他的供应商看重A 公司的下游资源和运作水平，力邀该公司加盟渠道体系。但是A 君说他已经对分销IT不敢兴趣了。
“一个新产品在步入市场初期供应商投入的资源最大，但渠道利润并不丰厚，因为市场是供应商和渠道需要共同释放资源培养的。一个成熟的渠道体系形成大概会用3 到4 年时间。但是渠道商在能够赚到利润的时期，只会出现在第2 年的下半年，这段时期会维持1 年半左右的时间。”A 认为，以该公司现在的资本实力而言，这种利润在未来的2 年内不可控性的风险太大。因此A 要转行。
A 的公司现阶段已经和某国有大型企业达成合作意向，共同开发基于矿业井下开采作业的安全预警解决方案。“今年发生了这么多的矿难，市场前景就不用说了。”对于这个项目A 信心十足。
如何安全的将资金抽离，对于A 来说是并不是个难题。A 透露明年将在适当的市场时机，以包销的方式，一次性将资金全部抽离。 A 认为，这种方式比较隐蔽不会被上游分销商或供应商察觉。
同样是抽离资金，老板B 则必须走一条相对麻烦的弯路，因为B 的公司运作的产品是外设。
虽然也是上游供应商在区域市场上重量级分销合作伙伴，“但是外设产品在区域分销这一层，很难拿到产品线的包销权。”B 说。
消化渠道分销风险花费了B 整整1 年的时间。B 所说的分销风险就是产品库存。“我们不可能一次性让所有的库存消失，所以只能慢慢减持既有库存。”B 使用的方法很传统——“串货”。
不能让产品在直接在卖场曝光，运输时包装一定要反面朝上，B 在运作的时候使用了所有的保密方法。“尤其是在年末要更加小心”B 说安全的退出一个市场也不是件很容易的事。
事实上，B 的公司已经在自有产品技术方面获得了突破。经过多年的积累，B 公司已经开发出应用于外设产品上的独有技术，并且授权给上游供应商在产品中使用。
在市场风险高发的今天，短时期内的一个操盘失误就可导致多年积累资产的大幅缩水。俗话说，三十六计走为上。所以怎么走的干净、漂亮也是要求渠道商要仔细考量的问题。
