谁说大象不会跳舞txt 大象如何跳舞?谁拖慢了索尼的速度



越来越多的厂商都拥有了先进的技术,索尼能独领市场的时间越来越短。面对“陨石与恐龙灭绝”式的威胁, “在时间问题上,我是犯错了。”出井伸之说。

  最差经理人索尼公司正在极力改变自己的态度……而不是认识,它的认识尽管清醒,但是态度造成了一种致命的迟疑。这个在技术世界里建造起来的帝国正在面临着新商业的威胁。

 索尼公司的反应慢了半步,现在,它不得不为此支付代价:关闭多余的工厂以及一些经营状况不佳的电子部门,计划削减90%的消费类电子产品配件品种,并大规模削减员工,推出提前退休政策。最终实现削减3300亿日元的固定成本。

  仅2003年第一季度索尼就亏损了大约10亿美元,这一消息使索尼的投资者感到了极大震惊和恐慌。“索尼震惊”效应使该公司股票价格一路狂跌,两天内下跌了25%左右。索尼公司电子产品的利润下降到大约只有1%,与十年前的10%相比减少了很多。索尼公司的出井伸之被评为《商业周刊》2003年度IT业最差经理人。

  在此之前,出井伸之曾谈到过自己的成功哲学:“人生不是只靠个人意志力就可以改变的,无论计划多么地周详,意志力是多么地强韧,实践能力多么踏实,都难逃各种外在因素的影响。”他是在

  “9·11”恐怖袭击事件、半导体、IT行业不振,以及安然破产事件之后谈这番话的。

  事实上,一直以来出井伸之对商业环境相当敏感,他在公司的个人网页中问道:该如何提出“愿景”,“战略”?又该如何应付一个个接踵而至且不可预知的环境变化?没有空间让我们深思熟虑,更没有时间让我们犹豫,我们只能同时承受这两种挑战。

  他喜欢用“陨石与恐龙灭绝”的话题来比喻一个庞大的企业帝国的真正威胁。互联网和宽频在他看来就是划破制造业天空的两颗陨石。改变是唯一必需的。“‘必须改变’的讯息,本来只是督促事业体经常反复自我更新,以求辉煌的企业能够永续经营,但现在却已经蜕变成不加快速度变革,就会被大环境所吞噬的危机”。

  出井伸之想尽办法把这个技术霸主带入IT时代,他力排众议,生产“VAIO”台式和笔记本电脑,而且结合了索尼原有的丰富影音资源,使得索尼重返个人电脑的市场。目前,索尼大部分最酷的数码产品,都来自出井提出的数码梦想。除了电脑事业,索尼电影公司在他的计划下,也于1997年成为市场占有率第一名。在大贺任职期间开始规划的play station计划,也在出井的扶植下,变成电玩市场的第一品牌。它的触角甚至离制造业越来越远,延伸到电影、音乐、网络等内容产品。索尼的版图跨出了传统家电产业,正在成为一个崭新的数码王国。

  然而出井伸之最终遭遇的却仍是变化的教训。

  帝国的威胁

 大象如何跳舞?谁拖慢了索尼的速度

  事实上是,新商业的变化太快了。

  IT革命在某些领域带来的变革比其他领域要深入得多。令出井伸之感到不安的是那些新建成的商业模式:这个时期影响最大的是戴尔电脑和甲骨文(Oracle)等在B2B领域从事商业活动的企业。在这个领域里,这些企业利用IT技术,提升接单、发货速度,使企业经营真正迈向一个新的里程碑。接下去发生的可能是什么?一个不满19岁的大学生就能写出让消费者的消费方式有180度大转弯的软件。借助网络点对点传输技术,消费者个人之间交换资讯的发展方向是传统的实体企业无法想象的。旧的经营方式已不再适用了。然而就在出井伸之以最大的热情“创造先见之明及未来性,以培育领导业界的技术”的时刻,一个巨无霸队伍正在进攻传统电子产品的堡垒。

  索尼公司终于在今年5月发布了第一个挑战iPod的产品——Vaio pocket。然而这是在苹果电脑推出iPod音乐播放器近两年半后,到今年4月,苹果公司已经销售了80.7万部iPod后,该公司第二季度的盈利达4600万,是去年的3倍。市场人士称:“如此漫长的滞后足以说明:对于索尼这个58岁的企业而言,在新的数字时代适应新的竞争对手是多么困难。”

  同时,戴尔、Gateway、GE和惠普这样的公司也开始涉足电子消费品。2004年8月底,惠普公司明确宣布新的业务重点将转向消费电子市场领域,其计划名称为“跳跃式成功”。尽管其业务几乎无所不包,从价值数十亿美元的IT服务到只有100美元的数码相机,但惠普如今又将目光聚焦到人们的起居室。8月27日,公司推出了一系列新型消费电子产品,其中有等离子彩电、LCD电视机、数码相机、打印机,以及惠普品牌的iPod播放器。惠普公司研发实验室创始人汪立耕认为PC厂商的视野是既宽阔又长远,它们看中了未来消费电子产品的全面融合,将是一个全新的家庭娱乐方式。PC会改变成为一个中心控制器,不断进步的电子产品将包围在它的周围。

  没有人在IT产业带来的变化面前感到安宁,微软、AOL这些巨头们纷纷开始描绘“世界战略”,确实如此,互联网带来的是世界性的市场策略,这种情况下不存在中间地带了。

  2001年成立的索尼公司战略研究所负责探测“下一个浪潮”并开始“非连续经营的改革”:其主要内容是制定足以适应网络时代的战略,预测非连续的技术革新的下一个潮流,储备战力,制定战略,以及选择盟友。然而这个虚拟世界让索尼感到迷茫,无法用想象力去弥补大部分空白,旧世界摇摇欲坠,新世界还没有形成轮廓。出井对于新形势的胆战心惊并没有成为一个方向明确的驱策力,总体印象是他考虑得太久但拿不出有力的行动:一直想把硬件和内容结合起来,但有关于此的盈利模式还没有芄钩尚汀T赑C商进入电子产品领地时,索尼却找不到新的结合部。

  三星的挑战

  如果说这种犹豫是一种谨慎,那么索尼对于新兴市场的忽视就是一个不能原谅的麻木。这家老牌公司被经验主义捆住了手脚,以至于在中国市场打起了盹。在中国市场上,它的反应比起韩国厂商就像相扑一样慢腾腾。以三星和LG为代表的韩国企业已经领先于以索尼、松下、东芝等日本企业。LG电子CEO金双秀毫不讳言说:“LG和某些日本企业的区别在于,它们可能会把产品中不好的部分转移到中国来销售,但LG却是把最优秀的技术和人力投入到中国。”

  这两种截然相反的态度,源于日本企业僵化的经验。一直以来日本企业更为倚重美欧和本土市场。索尼产品以其高消费目标群体为荣,消费能力稍逊的发展中国家及中低端市场被认为“可以慢几拍”。一批产品过段时间才会在这个市场中成熟。但新兴市场增长的势头完全令其大跌眼镜。中国消费电子行业自1995年以来一直发展迅猛,年增长率基本为20%。2003年数字消费产品销售量增长了22%,预计今年中国的消费电子业销售额将达到496亿美元,到2007年中国的消费电子业销售额将达到940亿美元。

  “索尼在中国市场上犯了一个错误。”一位索尼发烧友抱怨,“索尼的新产品不是买不到,就是买不起。”他只好辗转到海外购买最新索尼产品。

  就在日本企业死抱“高端高价”信条的时候,韩国企业却拥有全面的中国市场攻略。三星的价格策略是“品质与设计与索尼相比各有千秋,却又没那么贵”。在手机产品线上,三星历来的策略是高价推出新产品,同时迅速用降价后的老产品占领市场。这样做的好处是,既让中国老百姓知道三星是高端品牌,又有能力消费其时尚产品,从而使三星立足高端而上下通吃。

  由于日本厂商新技术在市场投入的速度不如韩国厂商快。其技术优势也无法显现。这样,索尼的价格成为自己的一个陷阱。三星采取了盯住价格的战术,“我们的价格策略是比索尼低5%。”三星北京分公司销售总监陆祖荣说。

  本地化生产与凌厉的价格攻势双管齐下,使三星DV在去年下半年销量轻易逼近索尼当年在华20万销量的一半。三星手机在2002年以优异业绩超过了索爱(索尼和爱立信的合资产品)。手机战场的失利,完全动摇了索尼在消费电子领域的顶尖地位。

  此外,韩国企业也很会打文化牌。三星在广告宣传策略上极力取悦年轻消费群:在北京举办WCG世界电玩大赛,赞助包括2008年北京奥运在内的许多体育活动等等。“我们要借此塑造一个健康、有朝气、有创意、有文化的品牌,进而刺激数字产品的消费。”三星电子大中华区总裁金泽熙表示。这时,索尼执行副总裁大木充不得不承认:“索尼本来应该采取的年轻化与积极策略,现在却成了三星的主要做法,我们应为此反省。”

  大象如何跳舞?

  为什么索尼显得反应迟钝?不难理解。说到底,大象怎么能跳舞呢?索尼公司的问题在于它规模太大,焦点太多。索尼的电子部门生产用于数码相机的影像传感器、CD播放器、个人电脑和耳机;娱乐部门制作电影、音乐和视频游戏;金融部门拥有两家保险公司和一家网上银行。驾驭如此众多的环节,出井伸之颇具体会:出席过几次会议之后,我觉得“大家并不是真的有心求变”。索尼的组织过于庞大,每个人或多或少会认为安于现状就好了。他发现索尼更像一个“乖乖宝”集团。即使订立了战略,也未必能完全执行。“索尼集团内部不喜欢风雨、不喜欢对立,擅长以成熟手腕将事情处置调的人实在太多了。”

  公司越大越难看清全貌。索尼在多元化过程中模糊了原有的优势形象。坚持技术路线也越来越艰难。索尼的一位管理人员所说:“越来越多的厂商都拥有了先进的技术,每当索尼推出一种新的产品,他们很快就能跟上,产品性能上并没有太大差别,索尼能独领市场的时间越来越短。”面对市场的这种变化,索尼并没有做出相应的战略调整。有关人士认为,索尼公司高端策略所带来的高成本将成为它增长的最大障碍。

  一如文章开头那样,索尼正在大胆甩下包袱。2004年7月,索尼关闭了印度的两个工厂。这是索尼TR60计划的一部分,在这个总耗资1500亿日元的计划中,索尼将对全球范围内的供应链进行优化和重组,这意味着关闭30%的工厂。而与此同时,索尼正在中国加强力量。6月底,索尼梦苑(SONY Gallery)和张江高科技园区的索尼上海(技术)中心落成。并追加2亿美元投资,强化设计部门和升级生产平台。像其他厂商一样,索尼找到了一轮冲刺的动力引擎:中国市场。虽然落后了几年,但它现在由于犯错而无比重视这个教训。在中国建立市场、生产和研发中心,宣布了“中国PalaceⅡ”计划。其目标是2005年,达到5000亿日元销售额(为2002年的5倍),2008年达到1兆日元(为2002年的10倍),使中国成为索尼仅次于美国的第二大市场。索尼开始换挡前进了。

  出井总能听到来自外面的压力:一种说法是索尼是技术的白老鼠。另一种说法则称,出井已经加快了努力的步伐,但他们的商业模式并没有改变。很多人认为出井陷入未来问题中的时间太久,索尼的远景目标已经模糊不清了。批评人士指出,他更擅于描述未来,而不是分析过去或现在。

  “在时间问题上,我是犯错了。”出井伸之说,“如果接下来五年,我们能成功转型,我们相信索尼仍将保持全球消费产品最强品牌的地位。”

  但出井认定,有能力的人是不会让技术死在试验台上的,他们反而会透过产品让技术在市场上成长。在索尼提速的同时,仍然存在一个跨越历史性方向的问题。出井做得比韦尔奇更艰难。他在寻找变革发生的节点,一条直接跨入前端的路径。

  

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