爱华网影响中国的100位营销首脑 实战篇：本土将领实战谋略（上）
影响中国的100位营销首脑 实战篇：本土将领实战谋略（下）影响中国的100位营销首脑 实战篇：成长新锐杀出重围（上）
影响中国的100位营销首脑 实战篇：成长新锐杀出重围（下）影响中国的100位营销首脑 实战篇：跨国领袖尖峰思维（上）
影响中国的100位营销首脑 实战篇：跨国领袖尖峰思维（下）杜福延简介：
杜福延于1987年加入瑞典宜家家居，2002年起任宜家中国区总裁，2005年9月1日起任宜家亚太区总裁兼中国区总裁。
杜福延：将降价进行到底
前瞻观点：降价是宜家在中国最好的策略，我们会一直朝这方面努力。到2010年，我们将会在中国开设至少十家标准店，其年销售总额有望超过100亿元人民币。而在未来的十年内，我们将在中国的10～15个核心城市开设宜家家居零售店。
2005影响力：北京望京宜家商店计划2006年4月中旬开业。届时，宜家的全球第二大商场占地面积将在4.4万平方米左右，也将是宜家在北京的第一标准商场。五年来，宜家产品在中国的价格平均降低了46%。
2006年2月9日下午15点左右，近500人在马甸桥宜家卖场外排起了百米长队，等候分批进入宜家。因为宜家又打折了。这是宜家进入中国8年来首次进行冬季大减价，活动从2月9日起到2月26日结束，并在北京、上海、广州同时举行。
在全球范围，宜家因其“低价”和“有限服务”的市场策略一直受到年轻人的青睐。
现阶段的中国，与那时候的瑞典十分相似。城市化的浪潮势不可挡，房地产及建材行业蓬勃发展，家居行业也面临着巨大的商机。而宜家首先将“家居”这个全新的概念引入中国，倡导“娱乐购物”的家居文化，给消费者以独特的购物体验。
近几年，宜家在中国的销售额一直呈上升趋势。2005财年宜家中国的销售额超过了12亿元，增幅为21%。
同时，中国目前已经成为宜家在全球的最大采购国。宜家的官方网站显示：中国已是宜家的采购大国，23%的全球商品来自中国。而中国采购商品的2%在国内销售，其余98%则出口到世界各地的宜家商店。目前，宜家在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。同时增加中国设计人员的数量，把在欧洲生产的产品拿到中国本地来生产。
然而，与其它跨国零售公司大张旗鼓地开始在中国跑马圈地不同的是，宜家在中国发展的步伐显得格外谨慎。至今为止，宜家家居在中国内地只有北京、上海、广州三家分店。根据宜家2005年度财务报告显示，整个集团2005财年销售148亿欧元,同比增长15%。其中,中国的销售不到1%。
除了销售网点过少以外，过去8年，宜家在中国还遭遇了价格难题：在欧美市场一贯以向中低收入阶层提供“种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”为口号的宜家，到了中国竟然摇身一变成了小资阶层借以标榜身份的象征。
对此，最好的破题办法自然是降价。在2006年宜家新品发布会上，杜福延在解释宜家将来在中国的竞争策略时说：“降价是宜家在中国最好的策略，我们会一直朝这方面努力。”“能降的都降了，我们现在在中国的价格基本上已是宜家全球体系中最低的价位了。”宜家中国区公关部经理许丽德在多个场合都如此表示。对此，杜福延并不焦急，他曾经表示：“在宜家大家庭中，中国区还像个小孩子。小孩在一个家庭中是最受关注的，而且他也会一天天长大。”
对于宜家中国区的未来，杜福延表示：“到2010年，我们将会在中国开设至少十家标准店，其年销售总额有望超过100亿元人民币。而在未来的十年内，我们将在中国的10～15个核心城市开设宜家家居零售店。”看来，要实现以上目标，宜家还得将降价坚持到底。
卫哲简介：
1970年生于上海。2000年出任百安居(中国区)执行副总裁兼财务总监。2002年出任百安居(中国区)总裁至今，带领管理团队在5年中发展成中国最大的建材零售连锁超市。被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风云人物”。
卫哲：中国脸国际心
前瞻观点：作为中国建材零售业的“旗手”，百安居今年将展开大规模的扩张战略，继续沿着沿海核心城市发展，并逐步向西部与东北部延伸。同时，百安居今年将大举进军空调、冰箱、洗衣机等白色家电销售领域，正式向国美、苏宁电器发起了挑战。
2005年企业动态：2005年4月27日，英国翠丰集团宣布收购欧倍德亚洲控股公司在中国投资的零售业务，以进一步加速B&Q百安居中国的业务扩张。此举将更显著地巩固百安居在中国市场第一的领导地位，两家公司合并后的商店数，至2005年底将超过50家，从而使B&Q百安居提前完成在中国的五年计划。2005年年底，百安居还在深圳试点推出“时尚生活专区”，实现百安居由“硬”到“软”的转变，最终达到“软硬兼施”。
百安居中国的战略分市场进入战略和市场扩张战略两部分，从2001年下半年开始，我们开始重新研究扩张战略。经过分析，我们决定把上海、广州、深圳、北京作为重点城市，并确定了先南后北的发展战略。在零售业全面开放的2005年，百安居计划全面提速，2005年、2006年要让百安居中国店面增加到50家。
百安居之所以能在进入国内六年后就发展成为行业领袖，主要有三方面的经验：第一，全球化的采购网络；第二，开发自有品牌，自有品牌兼具信誉优势、价格优势、规模优势，基本可以涵盖建材家居所有领域；第三，雄厚的资金支持。
2005年，我们收购欧倍德亚洲控股公司在中国投资的零售业务。其实，百安居和欧倍德在欧洲市场是旗鼓相当的对手，但在中国，欧倍德输在战略。欧倍德的执行能力很强，但如果战略错误，那么执行得越好，偏差越大。百安居实行大城市发展策略，有60％以上的门店开在大城市，欧倍德只有30％；百安居第一家店开在上海，欧倍德却是在无锡。
我们在2002年打质量牌，2003年和2004年打价格牌，从2005年开始打时尚牌，这个牌起码要打五年。我现在想把更多的国际时尚引进中国，但并不像原来的欧倍德把大量的国际产品进口到中国来卖。那样做很简单。我想把欧洲的设计能力和中国本土的制造结合起来。做到高质量低成本。
2005年年底，百安居在深圳、北京试点推出“时尚生活专区”，开始开辟软装战场。实际上百安居公司在全球是软硬两条腿走路的。
百安居在进入大陆的前几年还是以硬为主。多年本土市场的累积，百安居对目前国内的行业市场有较为深刻的洞察，我认为百安居现在开辟软装战场并不迟，而是对消费者需求的及时回应。这两个新店将更加侧重于软装饰产品，可以说能让消费者有耳目一新的、革命性的感觉。
我们新店里面自己设计的产品款式不多，但是颜色多，走颜色战略，通过颜色来软硬兼施，把基础装修和软装饰以颜色为主线串连起来。这是我们百安居在做软装饰所找到的杀手锏。
2006年，我们将大举进军空调、冰箱、洗衣机等白色家电销售领域，正式向国美、苏宁电器发起了挑战。百安居进军白色家电业务其实酝酿已久，随着全国门店数的增加，销售规模也越来越大，进军白电正是最佳时机。按照计划，今年下半年，百安居将与家居商品“捆绑”，正式大规模销售白电产品，目前已经在成都、北京等地进行试点。
如果用一句话来概括百安居的经营理念与本土化的关系，就是我们常讲的：百安居有一张中国的脸，有一颗国际的心。 |!---page split---|
韩礼士简介：
当年，一个22岁的美国小伙子，刚从俗称“雷鸟”的美国国际管理研究生院毕业，手里拎着一个行李箱，就到亚洲来了。今年，他创立的环球资源已经成为了领先的B2B媒体公司，尤其是世界与大中华地区进行贸易的主要促成者。
韩礼士：定制化主导未来
前瞻观点：成功的中国出口商将从当今激烈的价格战中找到出路。目前国际买家对供应商的需求显现三大趋势：产品创新、生产的灵活性和提升沟通能力。
2006预想:2006年，是环球资源成立35周年。今年春秋两季，环球资源将在新落成的香港亚洲国际博览馆举办有关礼品、家居用品、电子和电子零件，及流行服饰配件的展览会。例如4月22日～25日举办的礼品及家居用品展览会将展示超过3500个展位，其中估计有超过1000家参展商来自中国大陆，而他们中大部分将不再参加在广州和香港举办的其他展览会。
愿景、专注和激情是造就环球资源成功的众多因素的三个重点。
我认为，如果一家企业不能根据它所服务的产业来规划并不断调整经营方向，必将迅速衰落。我们对每一周、每一天的重大事件做出第一线的报道，我们不断和买家和制造商交流，我们关注着市场的变化趋势，我们能够发现新产品的商机和新的市场。比如，15～20年前，亚洲的产品在东欧地区没有销路，现在却是一个巨大的市场。
在环球资源，我们时时刻刻关注着市场上发生什么，产业是如何演变的。这样，我们就占据了有利的地位，可以为客户提供新的解决方案。市场是动态的，如果我们不能及时应对市场变化，环球资源也不可能有35年那样长的历史。
专注创造领导力
我们所处的行业日新月异，这里有太多的因素、可能性和机会，如果你不能使公司做到专注于顾客，专注于顾客的服务，那么员工所做的工作就没有产生生产力，而且转移了公司的注意力，甚至可能陷入混乱。为了使公司上下一致，我们必须保持专注。
但专注的意思不是说，“这是我们30年之后要达到的目标”。专注时说，“这是我们前进的大方向，而且在接下来的6～12个月里，我们要采取以下措施。”
如果大家的前进方向不一，就不可能形成一个团队。这好比杀上战场，但每个连队的冲锋方向却各不相同。你绝对不能这样做。
定制化将成未来趋势
未来，消费者越来越多地参与并投入到决定自身的需求上来。历史上，消费者只是被动地接受别人认为合适的产品设计、功能和特性。在今天的消费者世界，我们看到的是不断增强的定制化的趋势。
我坚信，在所有的行业里，在所有的层级上，我们将看到更多的产品定制。产品将前所未有的智能化。那些关心信息隐私的人将意识到，通过提供个人信息，他们将可以丰富自己的生活，产品和服务的可选择范围将变得前所未有的宽广，比如对个人福利至关重要的健康和其它服务。
我们希望为提高我们所服务的客户的反应速度贡献自己的力量，并确保以最有效率，同时又是最符合道德、最合适的方式来达到这一点。
我很高兴，我们发现了一个利基市场来支持这种增长，并促进经济的成长，并且帮助了那些致力于改善自身生活和福利的人们。
我们很幸运，生活在一个社会和经济有着惊人变化的时代。毫无疑问，如果环球资源能够保持自己的地位、服务和领导力，它的明天会更好。
陈继钧简介：
2004年9月起担任飞利浦电子(中国)集团首席营销官，负责飞利浦电子在中国的市场营销战略制定及公司内部市场营销资源整合，并全面负责公司市场营销活动的实施。此前，曾先后在耐克(中国)、联合利华(中国)、美国运通台湾地区担任市场总监职务。
陈继钧：品牌精简势在必行
前瞻观点：飞利浦面临的并不是从生产制造型公司向市场驱动型公司转型，而是在制造型的基础上增加市场驱动的力量。对于一个成功的公司来说，准确而精简的品牌定位是必不可少的战略要素。
2005影响力：继续在中国市场强力出击，推广其全新的品牌理念和中国战略，并借助新的品牌战略在市场营销、品牌推广、组织架构等方面进行整合。
作为全球最大的电子公司之一，飞利浦长期以来发展了庞大的产品线，小到灯泡、电动牙刷、剃须刀，大到电视机、医疗仪器、场馆灯光，琳琅满目，丰富多彩。但与此同时，人们对于飞利浦的核心产业和产品界定却越来越模糊。
因此，飞利浦总裁兼CEO柯慈雷先生上任以来，进行了一系列化繁为简的战略改革，包括“一个飞利浦”的内部资源整合计划，以及确定“医疗保健”、“时尚生活”及“核心技术”为三大业务领域等。
在此基础上，飞利浦于2004年9月推出了其全新的品牌定位“精于心，简于形”（sense and simplicity），并且在全球范围内同步启动，声势浩大。该品牌定位，可以被进一步诠释为“精巧绝伦的内在设计，简洁实用的外在表现”。
品牌定位是一个企业在产品生产和公司行为等方面所奉行的最核心的理念与宗旨。一个好的品牌定位，可以使公司在营销过程中赢得消费者的认知与认同，并明显地区别于竞争对手，从而在市场中占得先机。因此，对于一个成功的公司来说，准确而精简的品牌定位是必不可少的战略要素。
飞利浦面临的并不是从生产制造型公司向市场驱动型公司转型，而是在制造型的基础上增加市场驱动的力量。研究报告显示，大多数消费者认为飞利浦是一个值得信任的品牌，但很少有人能清晰概括飞利浦的产品特性。
飞利浦“精于心、简于形”的品牌革命正是基于这种认识所做出的变革，它全面取代了原先沿用多年的“让我们做得更好”(Let’s make things better)，更为清晰地道出了飞利浦品牌在现阶段的内涵，并指明了飞利浦公司从原来的科技导向型企业向市场导向型企业转变的战略方向。
在这个新的品牌定位诞生的第一年，飞利浦公司斥资8000万欧元，在欧洲、北美、中国等各大主要市场进行大力推广，各种广告、公关及市场营销活动有条不紊地层层推进，取得了很好的市场反响。其中，中国消费者对于“精于心、简于形”的品牌认知度，在飞利浦全球各大市场中位居前列，体现了该品牌也正契合了目前中国市场律动的脉搏。
为进一步加深“精于心、简于形”在中国消费者中的影响，飞利浦中国在2005年首次冠名赞助了“挑战杯”全国大学生课外学术科技作品竞赛，这也是该项赛事首次与企业的冠名合作。
眼下，新的品牌策略推广行动，无疑将成为飞利浦中国区业务整合的催化剂；统一相对分散的营销机构和设置，以提高公司自身的运营效率。现在，飞利浦在中国最重要的工作就是对在中国的营销系统进行重新整合。 |!---page split---|
铃木茂树简介：
2005年4月起担任柯尼卡美能达（中国）投资有限公司董事总经理，历任柯尼卡美能达控股株式会社经营战略室经理，柯尼卡美能达控股株式会社中国室课长。
铃木茂树：退出只为更加专注
前瞻观点：“选择与集中”是柯尼卡美能达公司的发展理念，强化现有事业竞争力，同时培养新事业。具体来说，主要是通过集中于商用科技与精密光学事业来贯彻的，其目标是使公司的业务结构向B2B转化。
2006预想：
1月19日，柯尼卡美能达刚与索尼一道宣布，将柯尼卡美能达的数码单反相机相关的技术和部分资产转移给索尼公司，同时，由索尼代为提供柯尼卡美能达原有相机和相关产品的售后服务。
对柯尼卡美能达和索尼双方而言，都是一个双赢的决策。柯尼卡美能达不断卸掉了消费影像这一近年大大拉公司整体业绩后退的包袱，还为其既有资产找到了一个继续发扬广大的婆家—以索尼全球第二大消费影像的地位和在消费领域的丰富经验，完全可能使这一接受产生1+1>2的效应。
柯尼卡美能达是由柯尼卡公司和美能达公司在2003年合并而成的。两家公司在合并之前分别是世界上第一台自动变焦相机和世界第一台自动变焦单反相机的首次发售者。但从合并以来，影像业务的销售额就一直处于急速下滑之中，且一直深陷亏损之中，且短期内很难有改变，而商用科技和精密光学业务则在2004年度过整合期后，于2005年重新回到了快速增长的轨道，且二者的利润率一直处于一个较高的水平。
根据2005年前9个月的数据，柯尼卡美能达影像业务的销售额占到全部销售额的近20%，但利润仅占全部利润的1%，而全年预计会出现较大的亏损。显然，退出影像业务将有利于提高公司的整体的盈利率。
据悉，松下和奥林巴斯合作研发生产的第一台单反数码相机即将发表。所以，柯尼卡美能达相信，公司在光学影像方面的技术优势加上索尼出色品牌营销，将带给消费者更出色、更高级的产品。
虽然柯尼卡美能达公司从B2C数码影像市场退出了，但是我们期望通过我们和索尼公司的共同努力，使得百年影像品牌的DNA精华能够继续发扬光大。不久，大家就能够看到合作的成果—索尼公司已经宣布将于今年夏天推出含有柯尼卡美能达技术的索尼品牌的高端单反数码相机。
柯尼卡美能达公司在影像方面拥有的高端技术也为公司未来的发展战略提供了竞争优势。在彩色多功能复印机市场，柯尼卡美能达公司在中国市场的份额列前三名，业务稳定发展。目前，柯尼卡美能达公司正在积极往B2B领域过渡。
除了前述重点强调的包括多功能复合机、激光打印机等在内的商用科技产品和利润丰厚的精密光学仪器外，柯尼卡美能达还在尖端的医疗印刷器材、测量仪器等领域初具产业规模。柯尼卡美能达技术中心株式会社更是始终致力于材料技术、光学技术、纳米加工技术、影像技术等尖端领域的基础研究。因此，我们有理由相信柯尼卡美能达在不久的将来还会为消费者提供更多更好的技术与产品。
刘江简介：
波音中国有限公司传播事务副总裁。负责波音各事业部在中国传播策略的制定、规划和执行。协调广告、活动和项目宣传，提高公司形象，处理潜在危机，并担任公司新闻发言人。
刘江：用公关销售需求
前瞻观点：波音与中国有长达34年的合作历史， 波音在华业务的强劲发展靠的不光是技术和产品，而是不断地满足中国市场的需求：即政府的需求、航空公司的需求以及乘客的需求。公关在其中所起的作用就是识别和协调满足需求。
2006影响力：2005年1月，波音与中国签订了60架波音787梦想飞机的协议，价值约72亿美元，这是中国民航史上价值最高的一笔飞机定单。6月，世界上航程最远的波音777-200LR飞机在环球试飞时，在北京被命名为“郑和号”，以纪念伟大的中国航海家郑和下西洋600周年，波音用“再下西洋”的活动进一步提升了其在中国的良好品牌形象。2005年全年，中国的航空公司向波音公司一共订购了创记录的120架飞机。
传统的市场营销理论强调的是4P即(Product,Price,Place,Promotion)，销售讲的只是产品销售。如今市场已从产品导向转为需求导向，发展到4C(Customer Needs and Want,Cost,Channel,Communication)时代，销售就不应仅仅是产品的销售了。可以这样说，需求就是产品。波音认为，客户需求得到全方位的满足，产品的销售就不难实现了。
作为全球领先的民用飞机制造商，波音在中国市场所面临的需求是多方面、多层次的。乘客希望能在更短的时间，更舒适方便地到达旅行目的地；航空公司希望降低航油和维修这两项最大的成本；民航总局则希望在安全至上的前提下，不断提高和增强中国的空中交通运输能力；中国政府则希望不断发展对外贸易和文化交往，与世界各国保持相对的政治经济平衡，让国际社会对中国的和平崛起保持信心并予以支持。
波音公司曾经征求中国航空公司的意见，并针对他们及其它客户反映出的市场情况研发推出了787梦想飞机，这是一款堪称民航进入喷气式飞机时代以来真正具有划时代意义的新型飞机：1、它是民航史上第一架全复合材料机身的飞机，复合材料有质量轻，强度大，易于维护等特点；2、由于飞机质量减轻，再加上其它节能技术，787比同级别飞机效率提高20％；3、由于复合材料强度远胜金属，飞机座舱压力高度可以大大降低，湿度和气压可以模拟地面舒适度；4、787的航程可以与波音747、777相媲美，满足点对点远程直飞航线的要求。
有了满足乘客和航空公司需求的产品还不够，波音公司还积极配合民航总局提高空中交通安全标准，应邀对中国2006年～2010年民航空管系统过渡计划进行评估，助推中国航空安全新理念(SMS—安全管理系统)，并在世界屋脊的青藏高原与中国民航共同进行了卫星导航新技术的试飞。自1993年以来，波音还为中国民航培训了30000多名航空专业人士，包括飞行、运营、维修、法规、空中交通管理、高层管理、工程、市场营销质量、制造和其它领域的专业人员。
去年适逢郑和下西洋600周年，中国政府由交通部牵头，中宣部、外交部、国防科工委、财政部、文化部等单位参与，组织策划了包括大型会议、研讨会、展览、电视剧、图书出版、纪念邮票等在内的各种纪念活动。波音公司特意安排了世界上航程最远的波音777-200LR飞机在环球试飞时访问中国，并在北京把这架飞机命名为“郑和号”，以弘扬波音与郑和“探索无止境”与“和平联接世界” 的精神，影响波及全球。
品牌是做出来的，不是说出来的。公关是先做，然后说。能够识别需求，并且协调各方用实际行动去满足这些需求，公关就算做到家了。需求销售出去了，还愁产品没人买吗？ |!---page split---|
李炯根简介：
现代起亚汽车株式会社副社长。韩国国立汉城大学电气工科毕业，1977年加入现代汽车公司，2003年担任现代汽车集团子公司KEFICO总经理，2004年起担任现代汽车集团东风悦达起亚总经理。
李炯根：体育、风尚营销制胜
前瞻观点：“体育＋风尚”的立方体化营销模式成为起亚制胜的关键。2006年各企业间的竞争还将加剧，更新迭起势必继续，各种更新颖、更具威力的新营销模式将会以各种意想不到的面目出现在市场竞争的前沿阵地上。
2005影响力：从2005年车市发展态势我们可以看到，汽车行业的一大特点是行业竞争格局变化明显。这一点在乘用车市场表现得最为突出。
一些传统的强势品牌所占领的市场份额明显下降，而一些相对年轻的公司的市场份额却开始迎头赶上。以东风悦达起亚为例，2003年公司销量为51080台，2004年达到62508台，2005年则一举超过11万台。
成功的因素是多方面的，独特的营销手段对东风悦达起亚而言功不可没。我们清楚地认识到，当今市场上流行的营销手段已日益呈现多元化趋势，关键是要找到适合产品自身特性的方式。东风悦达起亚就是在这一认识的基础上，建立了一个差异化、立体化、系统化的品牌战略计划。
千里马2004年启用刘翔作为形象代言人，体育营销大获成功；2005年远舰举行了规模空前的百人百日试驾，这一创新的体验式营销方式至今为业界称道；2005年上市的赛拉图，围绕着“风尚”和“音乐”的主题，邀请黄征创作主题曲《风尚征程》，走了一条别具一格的音乐+风尚的汽车营销新路；世界车嘉华瞄准高规格赛事，赞助十运会、冠名花样游泳比赛，并成功地成为“2006年德国世界杯男子足球赛”亚洲区预赛中国队和香港队比赛的指定专用接待车，这种国际化营销传播路线有效体现了嘉华MPV高端公商务定位形象。诸多营销活动显示了这个在中国汽车领域实力迅速窜升的汽车品牌的成功战略。
“江山代有才人出”，2006年各企业间的竞争还将加剧，更新迭起势必继续，各种更新颖、更具威力的新营销模式将会以各种意想不到的面目出现在市场竞争的前沿阵地上。
现在的汽车市场不断成熟，竞争日趋激烈。除了对比价格以外，消费者对于服务质量、品牌形象的要求更加严格，想要赢得消费者的青睐，建立长期的客户关系，就必须在自身品牌建设上加大力度。
组建“东风悦达起亚赛拉图凯捷赛车队”参加“2006年全国汽车场地锦标赛”便是我们加强品牌建设，继续“激情超越梦想”之路的一大举措，是东风悦达起亚“体育”、“风尚”营销的延续，更是一种创新。专业的汽车赛事与赛拉图年轻、动感的形象十分吻合，彰显出东风悦达起亚“挑战、精诚、和合、超越”的企业理念和 “激情超越梦想”这一品牌传播核心，对于树立东风悦达起亚充满激情与活力的品牌形象定能发挥积极的作用。
总之，东风悦达起亚未来的发展，必定是在切合消费者利益、跟进市场需求的原则下进行的。“得民心者得天下”，这也是商场上的不二法则。
徐和谊简介：
现任北京现代汽车有限公司党委书记、董事长。徐和谊于2002年加入北京现代。在徐和谊的带领下，北京现代自2002年成立起，就成为中国汽车行业成长最快、成长最好的汽车品牌。2003年北京现代成立后第一年，汽车销量进入中国轿车行业前十名；2004年北京现代以近乎200%的销售增长率，在成立的第二年即进入行业的前五名。
徐和谊：创新驱动“现代速度”
前瞻观点：未来合资企业只有具备了更强的自主研发能力才能保证产品更符合本土化的要求。以后企业在推新产品方面都是一个平台概念，在同一平台上不断通过研发来推出更多的车型。而这需要合资企业自身具备更强的研发能力。
2005影响力：2005年北京现代将确保完成生产销售23万辆，进入行业前三甲之列。北京现代在利润率、资产回报率、全员劳动生产率等多项反映企业效益状况的经营指标上，均在国内轿车生产企业中名列前茅,一举扭转了北京汽车工业连续几年亏损的局面。
2005年北京现代30万辆产能完全饱和，目前北京现代第二工厂正在建设之中。和第一工厂不同的是，第二工厂包括研发中心和试车厂。第二工厂同样是30万辆产能，将会分两期建设，到2008年完全实现。
北京现代经过三年的积累后，将会在企业自主研发方面有大的动作。目前北京现代的研发中心正在筹备之中，具体研发项目即将启动。北京现代研发中心所推出的完全针对中国市场的新车型将会在2008年出炉，在产品标志方面，还是悬挂合资企业的标志。从研发方面，这是一个突破。
北京现代的产品策略是“两头延伸”的战略，就是要推出低比Accent更低、高比目前NF御翔更高端的车型。此外，其它的非轿车类乘用车产品也会生产。在实现60万辆产能后，北京现代将拥有8款以上的车型。这些车型针对不同的用户群体，形成了遍布高、中、低端完整的产品线，成为北京现代制胜市场的基础。
作为中级车的伊兰特，具有超值性价比，不仅是车市的主流，也是北京现代发展的主要引擎。伊兰特已经持续数月将单一品牌销量冠军占为己有，在极短的时间里成长为名副其实的“常销车”，更赢得“中国家用轿车之王”的美誉。随着整个汽车消费市场的进步，北京现代坚持“伊兰特也要有所进步”，计划在2006年对其配置、技术含量和外观造型进行全面提升和改进。索纳塔、NF御翔则主攻中高级车。索纳塔立足中高档商务公务车市场，引进当年就以5万辆的销量进入同类车三甲，目前已经成为稳健发展的成熟车型，在各城市出租及公务车市场表现出色。
定位“节约型小康社会家轿先锋”的小型轿车ACCENT，被认为将开启“家轿新时代”，接过北京现代的接力棒。“这款车对北京现代全年的产销任务的完成上，起到一个主力军的作用”，ACCENT承载着许多期望。当前汽车消费环境发生了改变，油价上涨等因素影响大排量车的需求，市场对小型车的需求增大，推出ACCENT是顺应市场变化的重要一步，完全有可能从此激活中国潜力最大的中低端市场。
北京现代产品线的完整布局已经轮廓初显：主力突出，侧翼有力；有的主攻销量，有的在保证销量的同时担负提升品牌的重任，从而保证各个产品线之间相得益彰。
作为现代汽车在中国产能超百万目标的重要支撑部分，北京现代已经明确了2006年产销30万辆家用轿车的目标。在销售网络建设方面，北京现代计划在年底建成特约维修店300家，并有望增加到350家。随着这个网络的不断延伸，北京现代的远景蓝图已经铺展开来，我们有理由相信未来一年“现代效率”必将继续。 |!---page split---|
范登堡简介：
上海天地直复营销策划服务有限公司CEO，该公司是财富500强企业之一的荷皇天地（TNT）集团的全资附属公司。范登堡1996年加盟TNT公司，曾经担任TNT德国分公司邮件业务董事总经理。2003年被派驻中国，是TNT公司中国管理决策小组成员，曾多次领导团队取得优秀业绩，目前肩负着在中国为TNT建立新的邮件部门的重任，主力拓展邮递和直复营销业务。
范登堡：直复营销提升ROI
前瞻观点：2006年，我们将在直复营销市场将做更多的引领和宣传工作，让更多的企业和消费者了解直复营销，继续与合作伙伴进行深入的合作，比如中国邮政。未来，我将带领TNT在中国向更多城市拓展，计划在两到三年内拓展到10个城市，2006年会到北京、深圳、广州收集数据库和拓展市场。
2005影响力：TNT去年8月在中国正式启动直复营销服务，在上海率先建立和推出了一个名为“亿向”的消费者数据库，这个数据库中有50万数据，涵盖了上海10％的家庭，不仅包括消费者人口统计数据，还涵盖消费者的消费意向、爱好、产品或品牌拥有状况，以及详细的联络方式等信息。之后，范登堡又带领他的团队成功地开发了不少客户群，包括保险、零售、快速消费品、物业等行业的企业。
直复营销是通过为企业提供量身定做的消费群数据解决方案，使企业得以进入其目标细分市场的一种营销模式。它与其他营销方式不同之处在于，可以帮助客户寻找对其产品和服务感兴趣的特定消费者，并通过直邮一对一地进行信息传递。
具体一点说，如果某汽车公司，即将推出一款新车，一般大众广告会向所有人传递这个信息。但实际情况是，并非所有人都对购买此款汽车有兴趣。此时，TNT这样的公司，就会利用已有的数据库，告诉这个公司，你的目标消费群体在哪里。
TNT通过电话、信件、电子邮件或其他传递方式，告诉这些有兴趣购买汽车的人，这款新型轿车的具体性能和基本价位、以及公司为回馈顾客采取的优惠促销活动。之后，TNT会与这些客户沟通，了解他们对这款车型的意见，再把滚动信息反馈给该汽车公司。
在中国，直复营销市场仍处于起步阶段，市场潜力巨大。TNT相信在中国推出的直复营销服务，将有利于中国企业大大提高投资回报，并超越竞争对手成为行业翘楚。
据统计，直至2010年，将有4亿中国城市居民可以达到中上等收入水平，而这一消费人群同时将成为城市经济的主要推动力。随着消费者购买力和品味的日益提高，通过有效的渠道如直复营销，可以把企业与这一消费人群迅速接通，从而带动销售和市场份额的增长。据了解，中国直复营销行业每年的市场规模约为1000亿～2000亿美元之间。毫无疑问，直复营销将可以帮助中国很多企业提升ROI。
不过目前包括中国在内的亚洲市场，推行直复营销，主要还面临着两方面的挑战，第一个挑战就是数据库的缺失，中国的数据很难找，即使能够找到，也是灰色渠道，去年TNT在上海开始了大规模的数据库收集工作，我将带领TNT在中国向更多城市拓展，计划在两到三年内拓展到10个城市，2006年会到北京、深圳、广州收集数据和拓展市场。
第二个挑战就是基础建设不完善，还处于一个很初步的阶段。所谓基础建设就是把广告商要传达的信息送到客户手上的渠道和方式。中国在这方面是比较不成熟的，TNT则在这方面有优势，因为TNT从事递送业务已经超过200年了，在欧洲从事直复营销业务也超过25年了。
2006年，我们在直复营销市场将做更多的引领和宣传工作，让更多的企业和消费者了解直复营销，继续与合作伙伴进行深入的合作，比如中国邮政。
我本人所带领的团队还将面临的一个挑战就是寻找和培养直复营销方面的人才，因为直复营销在中国还是一个不太成熟的市场，因此寻找人才也比较困难，我们将继续加大投资力度，培养相关方面的人才。
麦予甫简介：
毕业于美国芝加哥伊利诺斯理工学院。目前担任玫琳凯中国区总裁，全面负责中国大陆以及香港特别行政区、台湾地区的业务管理工作。
麦予甫：打造传奇式服务
前瞻观点：玫琳凯在激烈的市场竞争中保持成功的一个重要因素，就是一直倡导一种传奇式客户服务。所谓传奇式客户服务，就是认为客户服务就像一座冰山，技巧在服务中只能占到10%～20%，最重要的是冰山的底部，也就是我们的心智和思维方法！
2005影响力：玫琳凯（中国）化妆品有限公司在2005年被评为“中国化工行业500大企业”和“2005年中国化工综合效益500强企业”。玫琳凯名列2005中国化工综合效益500强企业第五名，并在化妆品及日化同类企业中居第一位。
玫琳凯在激烈的市场竞争中保持成功的一个重要因素，就是一直倡导一种传奇式客户服务。所谓传奇式客户服务，就是认为客户服务就像一座冰山，技巧在服务中只能占到10%～20%，最重要的是冰山的底部，也就是我们的心智和思维方法！
思维的改变，更重要的是心智的改变。因此我们倡导的“传奇客户服务”着重培养员工四项品格：真爱、尊重、尽责、热忱，从而形成优质客户服务的公司文化。玫琳凯公司一直有这样的传统，给每位新加入的员工准备了一封信，并在信中提到：我们的客户是谁，我们应该怎样对待我们的客户。客户是我们工作的目的，是企业的生命和血脉，没有她们，我们将不复存在。很多时候，我们时常认为自己是在帮助她们，为她们提供服务；事实上是她们在关照我们！没有她们，就没有我们工作的目的，就没有公司，没有玫琳凯存在的价值。
“实际行动往往比承诺重要得多，激情会像以往一样感染别人。专业知识远比估计猜想重要的多。”玫琳凯·艾施女士经常向身边的人这样强调。如今的玫琳凯（中国）公司不仅注重在公司内部大力倡导“传奇式客户服务”，我们还将这一理念传播到与公司营销息息相关的第三方供应商合作中。玫琳凯充分尊重他们的专业度，视他们为公司的战略合作伙伴，通过玫琳凯企业文化为这些合作伙伴提供传奇客户服务培训，帮助他们认同公司文化和价值观，激发他们在实际工作中体现优质服务的自发性和一致性。
通过转变思维模式让第三方公司员工理解并认可传奇式客户服务，同样使玫琳凯的物流外包商获益匪浅。从前物流公司在提货点的某些员工并不重视外表衣着，认为只要准确发货就可以了。但在一家化妆品公司的客户眼里，一线员工的形象对于她们来说是十分重要的。于是玫琳凯的员工尝试去改变物流公司一线员工的思维，让她们自己重视形象问题。我们向提货点员工免费发放彩妆品，安排美容顾问为女员工上面对面的美容课。通过一段时间的实践，这些物流公司一线员工发现镜子里的自己气质明显好多了，她们从心底里感受到专业的形象是自己的资产，随之在工作中充满了自信，工作质量和效率明显有了大幅度改善。
我们的营销是建立在人与人之间的真诚关系上的。良好的营销业绩来源于一种能力：那就是时刻设身处地为客户着想，理解并满足客户最大的利益需求。
对于我们行业来说，国家新近颁布的行业管理条例的实施使我们的企业拥有了更大的发展空间。但同时我们清醒地认识到，将会有更多、更强的竞争对手进入直销行业，我们相信“传奇式客户服务”理念将会始终指导我们企业在复杂多变的商业环境下茁壮成长。
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郭可尊简介：
AMD全球副总裁、AMD(中国)有限公司总裁兼总经理。2002年10月加盟AMD，从此以后AMD的在华业务开始突飞猛进。AMD先后与曙光、清华紫光、夏新、神州数码、神州龙芯、方正集团、联想以及IBM、HP、SUN等跨国公司的在华公司建立了密切的合作伙伴关系。
郭可尊：战略决定市场成功
前瞻观点：2006年我们希望把消费市场的成功拓展到商业市场。我们要在上海建立中国研发中心，还有北京的嵌入式研发中心。2006年还有一个很重要的事情，就是要让中国OEM客户和我们一起取得全面的成功。
2005影响力：凭借“低功耗x86微处理器核心技术转让”项目和在2005年的优异表现，AMD(中国)有限公司及AMD全球副总裁兼大中华区总裁郭可尊女士分别荣获“ 2005 年中国信息化建设项目成就奖”和“ 2005 年中国 IT 年度人物奖”。
2005年是我们骄傲、辉煌的一年。AMD大中华区在中国的市场销售、客户开拓、生产研发、企业形象等方面取得很大成功，与政府、业界和 OEM 厂商的合作进一步加强，在中国的业务合作伙伴飞速发展。如果说有遗憾，那就是现在AMD在商用市场还比较弱，当然，要实现“商业市场”的突破，不仅需要我们自身的努力，市场环境也很重要，比如在政府采购上，我们就希望有更好的政策给我们一个公平的竞争条件。
2004年、2005年政府宣布和我们合作，2006年我们要进一步推动他们在市场上发挥优势。AMD会继续积极参与中国IT的发展，帮助中国自主创新，我们会在技术转移、同科技部/信息产业部合作、推动教育等方面，积极参与。
对我们来说，最大的挑战是人才，是快速建立一支能够承担重任繁荣本地化的团队。我非常骄傲AMD今天已经有了非常好的团队，但这个团队还要挑更重的担子，面对更大的目标，发挥更大的作用，不仅对AMD，对中国、对整个社会，都将发挥更大的作用。
AMD在中国才两三年的时间，进入商用市场，它的转化还需要一段时间。中国很多CIO在做决策转换的时候，他们希望稳健，不敢冒很大的风险，我们正在帮助他们理解，AMD的技术和产品是先进可靠的，这需要一个过程。
商用市场和消费市场不一样，它的决策过程要慢一些。这些年英特尔在中国市场基本是一家独大，所以有些政府采购的标准容易把产品型号放进去，这方面也是需要调整的。
现在，基于AMD处理器的机器已经进入到银行、石油、电信、教育等行业，只是这个份额还比较小，我们还需要很多努力，但是相信在2006年一定会有很大的发展。
我参与了K8(64位)整个决策过程，我们制定了很多策略，特别是针对中国市场。我们根据中国的情况，确定要把优势发挥出来应该做哪些事，做了比较好的规划和明确的战略目标，每个阶段都会根据我们的成长制定新的目标、新的战略，我们特别重视执行，所以现在我们的成功是连续性的，整个过程都在规划之中。
K6、K7当时在中国市场不成功的原因，也许还是因为当时公司没有把中国当成一个重要的发展区域，至少没有把中国市场放在重要的位置上，这就有可能导致当出现困难的时候就把注意力转移走了，这样客户就会对公司没有信心。因此，K6、K7并不是产品的失败，而是发展策略的失误。现在我们的客户却看得很清楚，知道AMD在做什么，知道AMD会对中国市场有持续不变的投入。
石川诚一简介：
1975年4月，进入朝日啤酒株式会社。在朝日啤酒任职长达30多年，主要负责营业工作，他非常了解啤酒行业和市场情况，经验十分丰富。在北京啤酒与朝日合资后，2003年5月，进入北京啤酒朝日有限公司，现任副总经理兼营业本部长职位。
石川诚一:比拼口味空间
前瞻观点：中国的啤酒产业在经历了一两年并购大战之后，2006年将从规模大战升级到品牌大战、从比拼获取资源升级到比拼整合资源。
2005 影响力：通过各种形式的活动，提高品牌亲和力，以终端拉动销售。北京啤酒目前的销售市场重点在北京，其次是外埠的天津、河北和东北等市场。
1995年，北京啤酒引进国际先进的生啤酒酿造技术，于2004年在京郊素有“水源”之称的怀柔建立了新工厂。同年4月，拥有世界先进的生啤酒生产技术和环保技术的北京啤酒“绿色新工厂”正式竣工投产，成为中国第一家全线生产生啤酒的厂家。
新“北京啤酒”口味、包装焕然一新，从“北京白牌”演变到新“北京啤酒”。
新“北京啤酒”在推出新品之前曾进行了一个3000余人的口感反复测试。发现年轻人和一般喜爱厚重啤酒的消费者不同，他们更喜欢清香、新鲜、清爽的啤酒，这也正是北京啤酒的特点。
北京啤酒决定只生产“生啤酒”，因为只有采用独特生产工艺的生啤酒才能最大限度地保留啤酒的原始风味，也正是这个没有杂味，清新、顺畅的口感赢得全球消费者的好感，成为世界啤酒的饮用潮流。北京啤酒采用全封闭无菌化的生产工艺，单独管理每个环节。在确保啤酒安全卫生的同时，也确保了啤酒原始的风味。
新“北京啤酒”一上市，就十分重视与消费者的沟通，举办“新年赠酒”、“品质讲座”、“社区讲座”等各种大众喜爱的形式开展活动，让新、老朋友们重新认识“北京啤酒”这个品牌。
经过调查，北京啤酒还发现年轻人喜爱逛超市并喜欢购买易拉罐产品。而北京啤酒将来的主攻方向也是听装啤酒市场。
目前，各易拉罐啤酒的市场比率大概在5%左右。我相信不久的将来一定会达到10%。去年我公司的易拉罐销售比率超过了25%。今年将在以易拉罐为中心的超市里，陆续推出面向普通市场的一些新产品。
北京啤酒在新的一年里将会通过各种形式的活动，提高品牌亲和力，以终端拉动销售。北京啤酒目前的销售市场重点在北京，其次是外埠的天津、河北和东北等市场。
北京啤酒结合市场情况，制定有针对性的、以健康为主要方向的促销与销售相结合的方案，提高整体竞争力。
同时北京啤酒与经销商共同努力，积极开拓终端店，并通过营业活动来进一步扩大市场。
目前，中国的啤酒无论是生产还是消费都在以每年8%～9%的速度递增。中国的啤酒市场还没有被完全开发或是开发得不全面，尤其是中国的农村市场，一旦开发成功，消费潜力无穷。
北京啤酒将继续提高啤酒质量、改善啤酒口感，最终获益的还是消费者。
