爱华网近日，上海长宽暴出几家代理商静坐门前，索要欠款的新闻。无独有偶，成都长宽、广州长宽也出现了类似的情况。宽带业界颇有盛名的长城宽带(以下简称长宽)，忽然与“欠款、逃债”有了千丝万缕的联系。利益面前，几年前合作友好的双方针锋相对，当庭对峙，与业界普遍重视渠道建设完全悖离。造成这一局面，仅仅是代理商宣称的几千元工程欠款迟迟不能兑现，还是长宽当年不计成本“跑马圈地”后遗症的集体发作？
代理制的缘起
长城宽带成立以后，由于急于扩大市场占有率，加快抢占地盘，长宽采用了电信行业中普遍使用的手段：代理制。代理制又分为工程代理、市场代理和运营代理三种。工程代理就是由长城宽带提供材料，代理方负责工程施工，然后由长城宽带支付施工费用(即人工费)；市场代理是网络铺设完成后，由代理方负责发展用户，长城宽带根据用户数支付一定比率的提成；运营代理则涵盖了市场代理的职能，同时，运营代理还负责网络的铺设、安装、日常维护等。 2001年长宽建设初期，地方代理商成为市场“拓荒者”，他们利用自己的地源优势在网络建设、拓展市场方面做出了不小的贡献。使长宽的网络迅速的在全国各地铺开，与此同时，代理商也获得了丰厚的利润回报，长宽在工程施工中采用"三二四一"的付款方式，即工程开工时支付30%的工程款，户内完工验收后付20%，户外完工验收后付40%，一年质保金10%。很多代理商由此发迹，一位不愿透露姓名的代理商说：“那是长宽最好的年月，数亿的资金摆在哪里，限时花费完。建设速度太快了，各种审核制度根本跟不上，代理钻空子的机会太多了……。代理商是靠着长宽这张牌发展起来的，这是谁也否认的事实。而快速发展的代理制无疑为此次哗变埋下了隐患。 2002年，随着《试点通知》的颁布，长宽紧急刹车，在2002年获得驻地网试验许可之后，整体经营策略也随之改变，以市场运营为主。长宽要求全国各地停止工程建设，全面进入网络运营，转为运营代理。对于不愿意转为运营代理的，长宽验收工程并支付工程款；愿意转为运营代理的，按照每月的运营收入予以返还工程欠款。 代理制之痛 转入运营后，开始暴露出公司的经营模式特别是代理商管理制度这一问题日益突出。一开始，长宽根据原代理商具体情况，分解为不同的社区指标，考核标准有两个：运营收入与上网用户数，一方面避免代理商一味发展新用户，不惜牺牲公司整体的经营收入；另一方面还要调动代理商开拓新用户的积极性，而不仅仅限于维护老用户。这种代理商关系完全是平行的，它们之间是既合作又竞争的关系， 当然这种竞争是以不打价格战为前提的良性竞争。长宽的渠道管理人员则对之进行管理，根据其业绩进行返点。在一段时间内，这样的渠道模式发挥了很好的作用，加快了长宽开拓用户的速度。 随着时间的推移及市场竞争的激烈，长宽很快就意识到，仅仅拥有足够的市场覆盖能力是不够的，渠道不但要有数量更要有质量。代理商规模大小不一，良莠不齐，给管理工作带来了较大的困难。 首先，经历用户数高速增长到平稳过渡后，一些代理商单纯从利益出发，哪个赚钱做哪个。更为严重的是，用户报装了长宽之后，已经向代理商付费，因为代理商没有及时上报使接入延误的现象时有发生，一定程度上损害了长宽的信誉，在用户中造成了不良的影响；由此引申出对长宽服务的不满。这种声音显然不谐于长宽今年提出的“精诚服务，全网关怀”服务精神。 其次，当渠道发展到一定的阶段，如何调动代理商的积极性成为一个现实的难题。长宽目前有几十万用户，经常会在小区里搞一些促销活动，代理商的配合是其中重要的一环，其投入力度的大小直接影响到公司的业务收益和企业形象。而现实是，有些代理商无视这种活动的重要性，在举办的 活动中表现散漫，不予积极配合。结果宣传的主题更多的是企业新业务、折扣信息等关乎用户利益的政策得不到有效表达，而在这段期间，其他竞争对手则通过其他种类繁多的促销方式吸引客户，导致长宽在这些主力阵地流失了大量的客户，这当然也是长宽不愿意看到的结果。 更为严重的是，部分代理商倚重掌控的网络及用户不服从长宽调度、令行不办、令行不止的现象时有发生，长宽各地分公司对代理商进行管理时困难重重，公司对地方代理商的反控制力正在逐步减弱。 因此，2003 年，长城宽带制定了新的运营代理商资格考核制度，全国各分公司重新确定了新的运营代理商名单。重新核定运营代理商的资格其实就是长城宽带主导的对权利和利益的重新分配。
代理商哗变 对于长宽 “绝情”举动在代理商中引起的影响可想而知，经过考核被取消代理资质的代理商失去了赖以生存的根本，矛盾激化。在长宽审核中失去代理资质的广州长鸿公司率先发难， 向长宽索取工程欠款，长宽要求其拿出网络施工设计图纸等，进行工程验收后再为其结款，长宽的诚意遭到长鸿断然决绝，双方对簿公堂，导致今年初，广州海珠地区长达10天5000名用户无法上网的恶劣后果。为此，长宽向广大用户宣布：为了提高长城宽带的整体运营服务水平，让长城宽带的用户更好地享受宽带网络带来的方便，我公司自2003年开始全力推行了新的运营代理制度，执行严格的资格审核，高标准、严要求地选拔代理商；我司经过严格审核原海珠区长城宽带运营代理商长鸿公司的资质并按照统一标准认真考核后，确定该公司已经不能胜任我司代理业务，经过双方友好协商，于2003 年3 月签署有关文件，取消长鸿公司的长城宽带海珠区代理资格，由长城宽带直接经营管理。长宽为此向用户补偿了300万元，其无形的损失又岂是金钱可以弥补的？ 之后，上海长宽出现代理商本文开头的一幕，更有部分代理商“挟用户而令长宽”，就在笔者写稿时，网上突然惊暴青岛代理商因取消代理资格，将长宽5000名用户转为网通用户，这样严重违反商业道德，影响极为恶劣的事件。长宽与代理商的纠纷由地下全面引入地上。长宽面临严峻的考验，长宽高层言辞坚决的说：“代理商哗变更加让我们确信，渠道取胜之道在于质，而不在于量。整顿渠道的初衷不会因此改变”双方博弈维护用户利益者胜。 长宽的渠道变革到底会走向何方？代理商的过激行为是否会使广大用户的利益受到损害？长宽渠道哗变是否可以避免？如果双方更克制一点，是否会作到去支脉而不至于伤身体。当然，长痛不如短痛，就当它是企业成长中不可避免的一场阵痛。
