爱华网市场如江湖，风云变幻。联想和IBM的联姻在一阵沸沸扬扬的争论后终于揭开了神秘的面纱，2004年12月8日上午9点32分，联想集团与IBM在在北京召开新闻发布会，全球IT市场的眼光都集中在教父柳传志的身上，当他笑盈盈地出现在人们面前并正式宣布与IBM合作的时候，一个公开的秘密终于被揭晓，只是在这场大戏之后，人们进行了更多思考。12.5亿美元。联想收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购、生产、销售。联想完全获得THINK商标和相关技术，新联想在5年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。 联想付出的12.5亿美元是以6亿美元的现金和6.5亿美元的联想集团股票构成的，联想集团还是香港上市公司，联想集团拥有45％的股份，IBM公司将又有18.5％的股份，这次收购实质上是中美两国两家厂商的战略合作行为。 由此，联想成为全球第三大PC厂商，其业务全年收入将超过100亿美圆，成为中国首个进入世界500强的民营企业。
联姻 联想IBM各得其所
很显然，这么大宗的一笔交易，双方都进行了深刻的思考和决策，而联想和IBM在多方面的互补是这宗交易能够达成的最重要原因。
1981年，是IBM率先开创了PC市场，并创建了整个的行业标准。在1994年之前，IBM一直是该领域的领头羊。但从那以后IBM的PC销售额却不断下滑，亏损也逐步加大，1998年其PC业务的亏损已经达到了9.92亿美元。后来，IBM决定不再通过零售方式销售PC，并采取各种措施削减成本包括将部分制造业务外包。这其中的原因有三个方面：一是因为成本高，IBM的PC业务制造和运营成本无法很好地控制在一个较低水平；二是因为市场竞争激烈，IBM以技术优势应对戴尔和惠普的价格策略显得力不从心；三是因为市场需求不足，到2006年以后，全球PC更换周期将会结束，市场需求将无法满足正常的公司运营底线。在这些方面，IBM公司首席执行官萨姆8226;帕米萨诺看得非常清楚，因此他制定了“放弃低利润的硬件业务”的策略，而PC正是其中的重点，因此他非常希望清除影响其利润的包袱。联想显然具有成本优势，中国的制造成本大大低于国际水平，电脑的零配件与耗材等在中国成行成市，配套的制造成本很低。同时低端PC的市场规模往往对高端商务业绩具有深远意义，但IBM在这方面显得较为薄弱，而联想具有基地制造的成本优势和市场营销优势，IBM希望在全球销售低成本高质量的电脑，以压垮DELL和HP，因此，对于IBM来说，它并不愿意把这部分业务出售给在服务器等盈利领域与自己展开激烈竞争的对手，而联想恰恰是在此之外的合适对象。另外，IBM希望能够把笔记本电脑Thinkpad和软件技术结合在一起。而联想能够很好地把自己的技术在小企业的市场和消费者的市场上去应用，这对双方的合作也具有一定的促进作用。剥离 IBM转向高利润业务
综观IBM的利润构成，PC业务占据了只有大约1%，并且一直存在着较大的压力，而其服务器业务部门一直就是公司的利润之源。因此，IBM10多年来就一直想剥离PC业务，从而集中资源和精力全力发展计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等利润率更高的业务，彻底成为专门从事科技服务业的巨头，因此出售个人电脑业务将不会影响IBM的利润收入，反而有利于其清除影响其利润的包袱，并为未来的利润增长做好准备。
在这点上，IBM的意志非常坚决，从这宗交易IBM甚至把著名的“Think”品牌及相应标识也计划与PC部门打包出售的行为上就可以明显地看出来。聚焦 联想专注PC市场
联想无疑是中国企业的杰出代表，在90年代中期，根据中国科学院推出更具竞争力的产品，击败外国供应商的要求，当时名为联想电脑(Legend Computers)的该公司开始面向首次使用电脑的用户生产出了方便使用的个人电脑。1997年公司销售额大幅增长，一跃成为中国市场的领头羊。但进入21世纪以来，联想集团的市场占有率不断被跨国电脑厂商侵蚀，在遭受了发展瓶颈的时候，作为一个不断思考和创新的企业，联想进行了积极重组和转型。
2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景；2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企业首次面向世界IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包；另外这几年来，联想的互联网业务进得晚退得快，手机业务等到全国库存暴增的时候艰难盈利，高调进行的转型服务也已转手亚信而收场。一系列的手段并未使联想再度腾飞，2004年，联想集团进行了业务重组，开始向部分大客户直接供货，同时公司也放弃了执行了两年之久的通过技术服务和合同制造等多元化业务增加收入的战略，专注于PC业务（手机业务也是一个重要方向）。联想这几年的转型受到了业内人士和专家的广泛关注，普遍认为联想专注于PC业务是一种正确的“回归”，联想也意识到了这一点，因为在企业尚未真正做强的时候贪图做多，显然不是一个有效的战略。在PC业务上，联想位居第九，要真正做强这块业务，收购无疑是最好的办法，从目前显示的结果来看，至少使联想的PC业务排名提高到了第三位。梦想 联想的国际化坚持
“作为公司的创办人，我非常兴奋地看到，联想迈出了国际化发展的突破性的一步。从2003年联想更换标识，2004年签约成为国际奥委会全球合作伙伴，到今天与IBM形成战略联盟，我高兴地看到了联想正在一步步走向世界顶级企业的行列。”
这是柳传志在二者联姻新闻发布会上说的话，由此我们也可以看出虽然联想的国际化道路走得并不平坦，但是却始终坚持。从中国企业的发展来看，这是一种必然趋势，然而从联想走过的道路来看，这似乎也是一种无奈之举。2002年，联想提出的“关联应用技术战略”是其迈向了服务多元化的开端；2003年4月，联想正式启动新英文标识(由Legend变为Lenovo)，继续为国际化做准备；2004年3月26日，联想正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴，携手国际奥委会进军TOP计划，站在全球奥运营销的平台上，搭建了将品牌影响扩展至世界的“奥运平台”，应该说联想获得了国际化发展的最强利器；从这一系列事件来看，联想的多元化与国际化并进的战略非常明显，但是正如以上所分析，联想经过转型后又重新回到了单一化道路，但是这个转型过程同样非常艰苦。2004年的重组计划预计至少要过一两年才能转化为利润的改善，同时策动了“圆梦”等一系列行动之后，联想的整体态势未得到全面改观，早前公布的中期业绩也表现平平。联想已经到了一个关口，他在大陆市场的占有率超过二成，是当之无愧的老大，但是面临着跨国巨头和本土力量的挤压，联想只好将主战场转往消费力较低的乡镇城市，以在中国大陆继续扩大市场面，但是形势不容乐观。一方面是多元化战略的失败，另一方面是国内市场占有率的难以提升，联想要发展只有继续坚持国际化，以开拓全球市场，如果联想不走出中国，那么将失去90%的PC市场，同时也将失去新的经济增长点。联想集团只有大约3%的收入来自于国外，主要是东南亚国家，他一直在努力进入欧洲及其它的国际市场，因此与IBM的合作，对其国际化坚持具有很大的意义和作用。首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM的研发和技术优势；再次渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；第四，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力；当然，如果联想在这段时间内能做好整合工作，那么其客户基础将会更高端、更多元化，这无疑具有更大的意义。如果说联想的国际化坚持在以前只是一种梦想和信念的话，现在他已经重新踏上了征途。考验 联想的转折历程
联想与IBM的这次跨国收购一度在各大媒体上被炒作的闹哄哄的，主要基于联想目前存在的问题和对收购后的一些猜测，收购程序明朗了之后，收购的具体细节也同样出现了一些新的问题，无论如何，这次收购满足了联想的战略要求，并且将成为联想的战略转折点，但是在这个转型阶段，联想还需要面对诸多的考验。
首先是资金的压力，联想的这次并购耗尽了他手上的20多亿港币的现金储备，同时交易的完成也使联想承担IBM的PC部门5亿美元的资产负债，虽然联想在现金流方面一直做得很好，但是目前的现金亏空肯定会对企业的运营造成一定影响。其次，联想的这次收购被喻为是“蛇吞象”的举动，收购完成后，联想虽然迅速进入了全球PC制造企业的前三甲，随之而来的规模大幅度增长是否能有效抵御竞争对手的冲击，并创造相应的效应？目前还很难说。再次，IBM出让PC业务的一个重要原因是成本高，利润低，虽然联想具有地域成本优势，但是从整体上来说，联想的成本结构却高于部分竞争对手，库存周期是DELL的5倍多，这不但造成了库存压力，增加了流通成本，同时由于配件的成本和电脑成品的价格不断下跌，库存的贬值成本也让人担忧。第四，联想虽然早在本世纪初就开始了国际化步伐，但是效果并不明显，反映出了联想集团的领导国际经验的缺乏，在进行这次跨国并购之后，突然面向全球市场制造产品，必然要面对更加复杂的物流和供应链问题。第五，IBM在技术上具有全球领先的优势，并且具有良好的品牌效应，从而在高端产品上维持了一批优质的客户，虽然联想可以在5年内使用IBM的品牌，并且可以获得IBM相应的研发和技术成果，但是联想的技术力量和品牌国际影响力都有限，当联想成为IBM品牌的持有人后，IBM原有的销售渠道、合作伙伴和客户会不会继续认可这个品牌？同时，联想能否迅速掌握IBM的技术力量（包括守住核心员工）？面对这些多重的问题，联想在转型阶段面对的是血与火的考验，重生之途，只有良好的整合。思考 联想整合未来
并购并没有完成。和艰难的谈判一样，联想现在要经历的是一段更为艰难的整合过程。
1、 品牌的整合根据收购规则，联想将完全获得THINK商标和相关技术，新联想在5年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。也就是说，在品牌的整合上，留给联想的时间只有五年，在这段时间内以“双品牌”的方式运作。在收购了IBM之后，联想只能走高端化品牌战略，一方面，联想的收购成本很高，另一方面，要维护原有的客户就必须比IBM做得更好。因此，在这5年内，联想要做的首先是努力提高自有品牌的技术和服务含金量，以提高联想的品牌附加值；其次是改善制造成本结构，降低成本；第三从目标客户或市场区域方面对双品牌进行分别定位，从而使联想拥有高端市场的两个不同调性的强势品牌，只有这样才能够既提高品牌效应又提高利润水平。2、 文化的整合：联想和IBM的文化整合包括两个方面，一是双方的企业不同特点造成的差异，二是中西方文化的差异。IBM，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160 多个国家和地区，2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。联想，1984年由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，2002财年营业额为202亿港币，目前拥有员工14000余人。经过对比可以很明显地看出这两家企业除了都从事信息领域外，二者具有很大的差异，无论是规模、历史还是市场布局IBM都比联想更具有优势，一个80岁但发展依然强劲的西方巨人和一个20岁青涩的中国青年要如何才能融合？其解决之道只有两个字：碰撞！碰撞是一种冲突，但更是一种沟通，联想首先要承认二者在文化上的差异，并且允许冲突短时间内存在，只有在这种心态下才能更好地进行沟通，要和成熟的人沟通，必须把自己变为大人，要想和洋人沟通，必须把自己变成洋人。3、 人员的整合联想要做的是国际化，因此目前联想必须把自己培养成国际人，必须要有混合血液，在这点上，联想显然已经有了准备，并在收购后立刻就行动了起来，IBM高级副总裁史蒂芬8226;沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任集团董事局主席，中国区CEO将由联想集团高级副总裁刘军担纲，同时将有10万名美国员工加入到新公司的整体编制之中。从这份人事任免表上我们可以看出联想很注重IBM自己人管自己人，但这只能是过渡阶段不得已的办法，从长远来说，联想需要抹去IBM的痕迹，当然这不意味着全部由老联想目前的人来管理，业务以后的管理者还是这些人，但是要积极转换他们的意识，让他们意识到他们不是在管理IBM，而是在管理联想，除了洗脑之外，老联想自身的人员也应该积极地学习国际化管理和运作方法，从而使自己具备国际人的血液，只有这样才能够真正做到世界的联想。4、 业务和客户的整合在这点上，前面的分析已经谈出了问题，联想只有做得比IBM更好才有机会挽留IBM原来的客户，所以联想要做到以下几点：继续保持技术优势；增强研发和设计能力；丰富产品线；提供整体解决方案；提升品牌价值。我们看到联想虽然获得了IBM现有的品牌和技术，但是要保持并且提升，则需要做更多的努力，我们很高兴看到新联想将在美国成立设计中心，这还不够，从目前来看，首先要做好IBM原有客户的沟通工作，其次是通过更好的条件挽留IBM的研发力量，同时不断地加强新技术力量的培养；再次可以和IBM的软件等方面进行广泛合作，以为客户提供整体解决方案。5、 渠道与服务整合对于中国企业来说，收购是国际化的一个很好的手段，而其重点就在于对渠道的把握。在现阶段的渠道和服务方面，IBM和联想都不会有太大的改变，到下一阶段，双方会进行一定的交叉。但联想忘记了他收购的国际化目的，因此笔者的个人观点是渠道在短期内就进行融合，而服务则各自分离，因为只有借助IBM的渠道，联想才能更好地进行国际化扩张，当然，IBM的渠道面对的是高端客户，因此联想的当务之急是整合自身的产品线，在联想自身品牌具有一定布局之后，根据双方品牌的各自定位再进行分离，因为这个时候联想已经具有了自己渠道建设的能力，而且也更有利于双方品牌的独立发展，最终在IBM品牌不能使用后，一个新的品牌已经横空出世。一切都在于执行！现在的联想，已经没有更多的战略需要调整，他是否成功，也只在于执行。
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