爱华网首先，对一个企业来说，抓住行业发展的机遇，获得行业高增长是非常重要的，成功的例子很多，象NOKIA、亚信、华为、科利华，联想本身的发展也得利于中国IT市场的大发展，而一些失败的企业或者也是因为企业发展道路的选择出现问题。
联想从开始就缺乏对技术人才的尊重和行业的关注，柳总虽然是技术出身，但从开始柳总就是一中关村倒爷（柳总卖过汗冰鞋的故事大家都知道吧），倪工的汉卡老柳卖得也不错，更坚定了柳总的贸易政策，后来就出来一套茂工技的发展理论，现在看来联想仍然停留在贸易阶段，我认为连工业化也算不上，因为目前联想的工业化经营得不怎么好，联想人都知道，联想自己不生产显示器、不生产键盘、鼠标、不生产投影、不生产打印机、不生产机箱、也不生产服务器、高性能服务器也是组装的，甚至卖掉了最后的工业化生产线---主板生产线。联想也不是不想自己开线生产产品，联想曾自己做优盘，数码产品，但发现自己做的产品又贵、质量有控制不好，后来干脆放弃自己生产，只保留几个采购、测试人员，配备大量销售人员进行贴牌经营，这也是网友们疑惑联想为什么自己不生产产品的原因。
可以说联想的工业化无法与台湾的企业想比，1999年左右柳总曾受台湾OEN厂商邀请，参观台湾的生产企业，回来后决定放弃大规模生产的建设（当时曾考虑自己建显示器生产线或入股显示器企业），所以纵然联想有这么的的产销量，联想至今也没有象台湾工业化的基础和管理、经营实力。
技术阶段就更不用谈了，联想有机会进入一些高技术、高收益的行业，如从柳总开始，联想就介入了程控机领域，而且人才储备多，客户关系已有一定基础，但众所周知的原因，联想放弃了这个业务，所以华为、中兴应该感谢联想。 联想放弃的技术路线或者因为自己不成熟丢掉的市场例子还有很多，网站本来是个很好的市场，如果成功完全可以造就一个强壮的企业，但因为用人的问题（这个会在后面来分析），网站失败了。
而研究院的情况也类似，联想包括元庆太过相信联想的成功经验，认为凭借联想管理和文化，做什么事情都会成功，研究院归联想管理后，联想人员过去了，文化也过去了，管理企业的方式也进入研究院，对人员的评介、考核方式无不显示自己不专业，联想的分析和规划虽然看上去很好，但联想有没有想过：专利、创新的研究是分析出来的，但联想能分析出来），结果这么多年只弄了个闪联（一旦3G实施，这一市场还存在吗？）公司对研究院投入很大，但真正形成产品的几乎没有，不能不说是个失败的案例。
联想搞集成、咨询，把管市场的俞兵弄去，结果联想PC市场风格的集成公司出来了，几年了成了个鸡肋，不想放弃只好把他卖了。在一个项目中集成的人能提出根本不用给客户留答谢费用，凭借联想品牌就可以了。
联想搞手机，手机市场成长时没有一个领导“放炮”（在联想讲与领导意思不一样的思路，大家叫放炮），敢于直言（也不能说是直言，因为大家都是做分析当上领导的，或者根本不懂及早介入新兴市场的重要性），到市场已经显露竞争了，才介入，就象网站一样，看上去很好，分析得也头头是道，结果进去就又是一个鸡肋（怎么样，手机现在大家都赔钱卖，当时联想可没分析到这一点） 总体说来联想是进入一个新兴市场，失败一个，主要是元庆用人问题，这一点柳总就很成功，柳总并不是个很好的做业务的人才，也没有什么规划思路（所提的贸工技也影响了联想的发展），但柳总很会选人，元庆做PC的成功证明了这一点。相反元庆是个很好、很专业的管理人员，赶上了中国IT大发展的浪潮，元庆之所以成功是很好地学习了HP经验，在当时是很专业、很有经验的管理人才，所以才有联想的今天，但元庆的缺点是用人有很大的问题，太过自信、对新业务不专业而又缺乏学习精神。这表现在：
1、认为联想的PC管理和文化是放之四海而皆准的，在研究院、在网站、在集成等等业务中，PC的管理风格严重影响新业务，可以举几个例子，当年我在网站时，也是联想发展的顶峰，电脑部门要求每天写工作日报，网站也学习电脑公司的风格，每天写工作日志，想想别的网站都一日千里地丰富内容，FM365却这样搞，可想而知，网站建设的连我自己都不愿意看，新业务能作好吗？
2、元庆用人习惯用PC部门老人，刘晓林、杨洁作为当年联想有名的市场负责人，联想的今天离不开这些人，这些人的确是市场的精英，但在新业务中，他们的确是外行，在网站晓林和杨洁经常需要问下面的人怎么做，当时各网站都看好并且是现在绝大多数网站赢利来源的短信，网站CEO决定放弃，我们争取也无效。手机、集成也都是联想PC人员主管这些新业务，其实这些业务中完全可以选择有多年经验的很专业的人来做领军人物，但联想缺乏对专业人才的尊重，用人绝对有问题。这一点元庆不如柳总。
3、联想缺乏学习的精神和积极主动的环境氛围，联想现在在世界范围内也不过是个小公司，联想把文化作为东西和品牌提升的手段，在联想中高层干部非常稳定，虽然经常有变动，但都是从管财务变到管大区，从管质量变动到管市场等等，在内部也是认为管理人员是万能的，中高层干部到任后不是虚心听取一线人员的建议，上来就是听他的，即使听取建议，有的也是提出很多外行决策，对真正有效的建议反而认为你很另类。
4、联想缺乏对人才的评价体系，干部队伍唯上，不专业，缺乏负责和为公司长远发展而敢于直言的人（可能敢于直言的元庆也不会用），在外企，建设性冲突很正常，但在联想最重要的是做好人。联想认为才是可以培养出来的，所以联想培养了很多去外企的人。
曾有一获联想奖2届的人，在04年初被裁掉了，我想不明白，联想有没有一套评价人才体系？至今考核销售人员的体系也是一团糟。曾有一故事，联想在上海某行业业务不如方正，客户说，方正销售人员在当地做了4-5年，哪个区有100台以上的单子没有不知道的，而联想人是每年都换。这可能能从侧面说明一些问题。
至于IBMPC业务，连IBM都放弃，IBM会是傻子？联想还当作是个宝，非要大肆抄作一翻（请大家走着瞧），进入这一领域说明几个问题： 1、联想新业务全线失败； 2、联想再无资金实力进入新业务（如显示器等上游厂商）； 3、联想仍然相信自己的文化和管理，仍要输出这些到IBMPC； 所以我认为联想将进入低成长阶段，彻底成为一个制造企业，与高科技无缘了，因为世界范围内PC已经进入低成长阶段。而风险却很大：
1、IBM PC本身就利润情况不好，联想接手后必然要做大调整，事实证明联想未必能控制好费用、采购价格（联想的采购价格据说是业界比较高的，这是业界不公开的秘密），联想的销售额是同方的4倍，而人是同方的10倍，何况联想并不具备工业化的管理能力； 2、IBM虽然有笔记本品牌，但联想更愿意输出文化，联想QDI牌子在世界搞了多年，现在也不怎么样，越来越小，证明联想没有世界运做的人才和经验，这是联想能否进入世界最主要的因素。 3、IIPC工厂因为有IBM定单才有很好的效益，而IBM的渠道和技术品牌形象是一个无技术的公司无法借用的。在中国可以，而老外很看中你的人才是否专业，这恰恰是联想不具备的，联想做了20年，一直靠着中国市场赢利，可以说中国老百姓养活了联想，电视等家电已冲出国门为国家赚取外汇，而这么多年联想呢？除了打击国内IT竞争对手，靠中国客户赚取超额利润外，有什么贡献给国人呢？（在北京教委政府采购中，联想居然比DELL高500元/台，16000台就是800万元，中国人凭什么造就了联想还要为联想的世界化买单？？ 4、联想经营海外业务多年了，但都无功而反，收购IBMPC 也并不说明联想马上进入世界，因为联想海外那些人我太了解了，真的没有实力去进入海外，再说还有钱吗？那可是要作好赔钱的准备的。 祝愿联想走好，元庆想清楚怎么做，联想虽然很善于宣传，但不要把收购IBMPC当作又一个大戏的演出。
