爱华网自年初推出用友“通”系列产品渠道计划之后，蒋蜀革和他的团队连续数月衔枚疾进推动渠道深耕。这位用友软件股份有限公司助理总裁兼渠道与合作伙伴部总监，此间马不停蹄飞赴各地，除强化已初具规模的低端渠道体系之外，在中高端渠道方面也跃跃欲试开始发力。
经过半年努力，用友已经在省会和重点城市完成了其分公司的整体布局，还完成了部分用友联营公司的业务转让；同时，基本建成了由430多家通系列产品代理组成小型管理软件渠道体系；此外在渠道结构方面，也完成了按照产品、行业以及伙伴职能所做的有效区格。
蒋蜀革认为，目前用友已基本完成了其新三年规划的渠道布局，未来的目标是打造中国最大的管理软件产业链。
昨天今天和明天
仅仅一年以前，用友的渠道建设工作与对手相比并无优势可言。金蝶、速达等竞争者的渠道政策推出早于用友，其渠道业绩也优于用友。
但是，随着用友不断加力渠道建设，这种情况发生了改变。
去年七月份用友启动其渠道计划时，该公司对管理软件渠道建设的理解仍停留在摸索阶段，尽管用友对其渠道伙伴进行了细致的分类，建立了形式多样的支持工具体系，但是由于其对不同类型伙伴的价值分析与价值规划缺乏实质理解；同时，与伙伴之间合作的商业模式也不清晰，因此在业务过程中实施效率大打折扣。
当时有一些合作伙伴反映：用友的渠道计划合作模式模糊，利益分配不清，某些重要支持环节欠缺，在实战中难以操作。
这些反映得到用友渠道管理部门的重视，到“通产品渠道计划”推出时，上述的问题就得到很大改观。
在制定这一针对小型管理软件产品的渠道计划时，蒋蜀革特别强调简单的商业合作模式、清晰利益分配模式、以及对于参与合作的不同伙伴准确的价值定位。
正是由于成功引入以上思路，使得“通产品”渠道运作环节顺利流畅，从而使用友迅速建立起规模化的全国性小型管理软件渠道体系。
而现在，用友的渠道建设工程正在进入新阶段，其总的目标是：构建支持20亿经营规模的管理软件销售与服务网络。
这一目标意味着，该公司必须建立起支持多产品/多业务的总部、地区、行业三元渠道管理体系；同时，还必须结合产品/业务线大幅扩张由各类伙伴组成的渠道体系。
核心能力与渠道经营
蒋蜀革说：“这一体系未来的发展目标，是建立管理软件领域的产业价值链。”
建立产业价值链的一个基本前提，便是确定渠道体系中各类伙伴的核心能力。唯有如此，才能保证所有参与的伙伴都能在业务中体现自身价值，并获得收益。而厂商如何定位自己的核心能力，对于搭建渠道体系，解决渠道冲突则具有更重要的意义。
用友将自己的核心竞争能力定位在以下几方面：
1、专业的销售和服务能力；
2、专注的业务领域；
3、用友与渠道成员的长期相互信赖的合作以及可持续发展的业务；
4、通过渠道实现的规模化竞争优势。
分析以上定位不难看出，用友真正的竞争能力其实是落在渠道方面，因为与对手相比，目前该公司的渠道战力尚未受到有力挑战。
去年4月，金蝶出台“伙伴天下”渠道政策，细分8类合作伙伴，开始渠道运作。但是由于其分支机构业务与伙伴之间存在冲突，加之高层对其渠道建设支持力度弱于用友，因此渠道声势与用友相比日渐势微。而SAP的中小企业渠道建设，尽管取得了突出成绩，但是由于其分销商的渠道管理能力以及产品能力弱于用友，因此其渠道在数量以及覆盖能力方面，相比用友也难以占先。
如何继续强化已有的渠道优势呢？
蒋蜀革表示：在未来一段时期里，用友渠道建设的主要任务会集中在优化围绕其商业模式、盈利模型和激励机制上。此外在渠道体系管理方面，用友的工作重点是持续优化业务流程，改进基础信息处理能力和基本流程中的动作能力。
与以往相比，如今用友的渠道建设最大变化在于观念的转变。那就是开始引入渠道经营的新思路。蒋蜀革认为：“渠道作为一个产业价值链，只有通过有效的经营，才能使其得到持续的成长。这种经营内容应包括：渠道能力经营、渠道品牌经营、渠道体系经营（就是通过渠道伙伴的资源交换，实现共赢）、渠道伙伴之间产品开发的互动合作等内容。”
价值链面临的问题
不难看出，用友渠道正在致力于提升能力，向国际水平靠拢。从该公司的渠道规划可以看出，高、中、低三个产品层面，不同行业、不同类型的合作伙伴所处的位置，以及在相应的业务中发挥的作用，在渠道体系中已经得到了准确划定。这样就可以保证在各种类型的具体业务中，不同伙伴能够根据自己的定位，发挥自己的核心能力，通过密切合作实现渠道伙伴间的价值互换，满足客户的需求。而这些，正是保证渠道伙伴长期稳定合作最有效的基础。
不过应当看到，尽管用友在渠道建设方面，与国内对手相比取得了领先地位，但是和真正意义的软件渠道产业价值链仍然存在距离。
一个成熟的软件价值链生态系统，应当通过对整个价值链上渠道成员价值的有效规划，实现高效的业务分工。但是，放眼目前国内软件厂商的渠道，还没有那一家通过有效的分析和比较工作，来完成这一基础的整合工作。
其次，在管理软件生态系统中，价值链的领导者们普遍缺乏对关键价值环节的控制能力，这一点主要表现为其产品能力和合作模式改进能力的不足。相对于国际厂商采用的多种能力提升方法，例如提升产品能力方面的企业并购、联合研发、外包等，以及改进模式方面的合作模式、流程模式、业务利益分配模式研究水准而言，国内软件企业还需要一个积累经验，提升能力的过程。
第三、产业价值链系统的另一重要价值在于它能够整合系统中的各种资源，实现伙伴的共赢，最终推动整个系统的能力成长。但要做到这点需要一个基本前提，即在明确伙伴价值的基础上，通过渠道结构调控完成资源的有效共享。
可是，在目前国内厂商中还没有一家能够完成对整个渠道资源的整合，更多出现的是基于短期利益的简单功能划分。例如，将代理作为简单的信息提供者和业务中的现金承载工具，厂商既没有下大力气建立系统的知识共享体系，也用心思去研究推出帮助代理规划发展模式的手段。
作为一个产业价值链系统的领导性力量，厂商应当起到保持系统平衡，并且引导整个价值链系统发展的核心作用。为此，要求厂商实现与伙伴之间真正的互动。
但是，目前国内管理软件渠道普遍存在的现象是，厂商将自己的政策直接强加给代理，在处理彼此关系方面主动权往往掌握在厂商一方手中，很明显这种现实并不利于保持渠道的长久忠诚度和活力。
此外，随着管理软件渠道的分工日趋复杂，在复杂的渠道结构中，如何实现对整个价值链的有效调节，也是非常高难度管理课题。例如，在多种类型伙伴参与的项目中，如何根据不同的项目类型以及项目中伙伴的不同地位，来确定有效的商业合作模式，并且解决业务过程中出现的种种纠纷，都是困扰渠道管理者的难题。
利益冲突与政策执行力
厂商分支机构的存在，始终与渠道存在一定的业务冲突。代理商普遍担心厂商分支机构与其出现业务冲突时，客户会做出选择厂商分支机构的行为。
如何解决这一矛盾，蒋蜀革说：“能力的区格是解决厂商与代理商冲突的方法之一。如果无法区格，适度的竞争是必需的。”
他认为，能力差异是实现区格/竞争差异化的重要保障，只有在搭建渠道的过程中，规划好不同伙伴的价值差异才有利于真正解决问题。也就是说，代理的核心价值和能力一定要与厂商和其他伙伴形成互补。在此基础上，厂商制定的处理冲突的手段（例如厂商退出机制 、同盟竞争/、合作分利等）才能产生实际效果。
对于用友来说，利用直销控制部分高增值客户市场，同时通过渠道获得最大限度的市场份额，无疑是正确的渠道决策。从国际厂商的成功做法来看，大多是通过不断提升产品能力，使自己的直销业务集中在金字塔尖上的少数客户身上；而其他领域的业务则通过渠道完成，即使出现业务冲突，也会通过政策规划加以规避。
目前用友制定的渠道策略也是基于这一思路。但是，这一政策能否在实战中得到有效贯彻， 则取决于用友决策层对于渠道工程的支持力度，以及对于渠道规划的长远眼光和耐心。毕竟向渠道出让利益，会在一定时期影响厂商分支机构的业绩。
蒋蜀革说：“计划好做，关键在于能不能执行下去。”
的确，在过去的十二个月里，用友渠道建设之所以能够领先于对手，根本的原因就在于成功地解决了执行问题。
但是如果要进一步深化渠道建设，势必要触动更多的传统势力。解决这些问题已经超出了一个简单渠道部门的能力范畴，这就需要用友决策层认真权衡利弊，兼顾长短利益，做出有益规划。
