爱华网“这是一个诞生千亿元中国公司的时代”，企业家似乎根本不可能“有意识地控制自身的发展速度”。但究竟具备什么样支撑条件的公司才能真正抓住成为“千亿元公司”的机会？速度会带来混乱，速度也可能掩盖混乱，但“乱中求胜”能一再上演吗？
2004年开始的时候，48岁的湖南首富、三一集团董事长梁稳根，以惊人的大手笔为公司重新绘制了一幅宏伟发展蓝图。他在海南三亚召开的集团董事会上宣布，2004年营业额要做到100亿元，2010年要达到600亿元。而仅仅不到一年前，2010年的目标数字还是300亿元。
在上述令人神往的数字下面是这样的基数：2003年，三一集团的营业额为30多亿元。事实上，从1986年做焊接材料起家、1993年更名三一集团并进入重工制造领域，到2003年实现30多亿元的年营业额、成为“民营重工第一人”，这个历程耗去了梁稳根十多年的时间。这种发展速度和梁稳根名字中的“稳”字倒十分匹配。但接触过梁稳根之后，就会发现他其实是个特别“急”的人。在三一的园区里以十分显眼的位置四处张贴的标语“疾慢如仇”就是他的座右铭。梁稳根还下了这样的断语：“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年，是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！”
“先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑，问题是提出这个目标的企业能否把做大的冲动演化为相对有迹可循的、可控的、有持久可能的方式，使得成长冲动得以实现并持续地实现。
信奉“人类因梦想而伟大”的梁稳根想要在多年蛰伏而一朝崛起之后抓住做大的良机，在自己的年龄还不算老的时候目睹一个产业帝国的诞生。2003年7月三一集团的旗舰企业三一重工在A股上市并募集资金9亿元，2003年三一集团的营业额增长率达到超出预想的100%，这些振奋人心的消息让梁稳根更加认定自己面临一个绝好的发力时机。他把手从重工伸到了重机，伸到了更远的重型卡车、客车甚至通信设备制造业。如此全面开花的多元化，三一集团会发生怎样的演变？
重工之变
三一重工是三一集团的龙头。梁稳根谋求做大，首先得从重工这个让他功成名就的老行当上打主意。1993年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。他所选择的是一个典型的缝隙市场：建筑机械中的拖泵产品，其资本要求相对较小，加工检测的投入要求相对较低，而三一重工相对于国外企业和国有企业更灵敏的市场反应速度、服务支持及成本领先优势为他们赢得了生存空间。现在，三一重工的拖泵和泵车产品已经占有国内市场40%的份额，成为整个公司现金流的主要来源。2003年7月在A股上市的三一重工当年实现主营业务收入20.88亿元，同比增长121%；净利润3.25亿元，同比增长55%，在上市公司中可谓鹤立鸡群。
但缝隙市场的特点就是成长空间有限。三一重工在赖以发家的拖泵市场上已牢牢确立了领先地位，可这个市场每年也就几十亿元的空间，份额已有40%多的三一重工只能立足于维持现有市场份额，通过整体市场的增长来谋求销售额有一定的增加，总体策略是以稳为主。再想发展，只能寻找新的产品。于是，三一重工几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，在国内工程机械市场的8个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的7种产品，他们都全方位进军。
产品线一拉开，三一重工的制造能力因此遭遇挑战，生产常常处于救火状态，延期发货现象也出现了。此外，大量新产品的研发使得人才缺乏的症结暴露无遗。市场的情况是，高利润、高成长的业务，竞争对手的争抢也十分激烈；而一些市场份额有很快提升的业务，毛利却比原先的领域低很多。三一重工一下子就面临了从经营高毛利的产品向经营低毛利的产品转型扩张的问题。在毛利降低的时候，如何有效地控制成本以及提高资金的周转率，从供应链到营销服务体系的整个经营链条如何相应地转变，就成为必须解决的关键问题。三一重工突然发现，仅仅是做不同的产品而远没有跨越行业界限，需要的能力就很不一样了。
在2003年，混凝土机械（拖泵和泵车）创造的收入仍然占到了三一重工主营业务收入的83.8%，而且4项主要业务（混凝土机械、路面机械、其他、配件）中，混凝土机械以43.1%的毛利率远远超出其他三项业务。
为了把面临挑战的新业务做起来，梁稳根于2003年5月聘用IBM业务咨询服务部进行组织结构流程重组，拆分业务并组建事业部，同时利用这次机会对管理层进行调整。
IBM的咨询顾问为三一重工提交了四种拆分方案，每一种方案都详细列举了各自的利弊。其中值得注意的是第三种方案，这个方案是由梁稳根本人最早提出来的。在这个方案中，梁稳根提出按产品划分事业部，对三一重工进行拆分。但IBM的咨询顾问却认为，三一重工并无必要进行如此按产品细化地拆分，因为公司大部分产品的接近性都很强，客户、营销渠道和服务网络等方面都非常相似甚至重合，过细的拆分很可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗。他们向三一重工的管理层推荐了另一个方案，大部分管理层也都赞同这个方案而反对过分细分业务。在高层召开的方案讨论会上，众人发表了上述看法并陈述了各自的理由，但梁稳根最终不动声色地做了决定：“还是选用第三种方案吧。”
知情人士认为，这是梁稳根以个人集权管理的方式发展起来后，为保证新业务做成而采取的“分权”措施。他尝试把担子压在事业部的领军人物身上，而不是让公司继续完全依赖自己一个人。这个习惯了集权风格的领导者在公司业务迅速扩张后显然经历了严峻考验。某种程度上看，业务规模越大，集权方式对领导者的挑战就越大，这也是梁稳根决心对公司进行业务拆分、加大授权的一个原因。另外，组织变革必然会导致一些原来的部门级领导升任各子公司或事业部总经理，直接对业务单元的经营目标负责。对他们而言，这不仅仅意味着责任和权力增大，更意味着领导性质的改变，新领导们的胜任能力将面临巨大考验。梁稳根就是要在这个过程中进行“赛马”，看看谁能脱颖而出，以解决管理层迅速拔升带来的管理能力稀释问题。
可以说，梁稳根请了IBM的咨询公司，实际上只是想让他们帮助自己完善和细化心目中早已认定的那个方案，使其为大家接受而得以实施。IBM完成了这个使命：用三个月的时间做完了对三一重工的咨询，而最终方案又完全体现了梁稳根一个人的意志。
拆分后的三一重工分成了5大事业部：一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车；二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等；三是搅拌运输车事业部；四是搅拌设备事业部；五是推土机事业部。
事实上，有人曾给三一重工提出过建议：从经营高毛利产品向经营低毛利产品转型，整个运作体系要有非常大的变革，短期内很难产生效益，因此应先尝试一到两个产品，待经营低毛利产品的能力提升之后，再向其他低毛利产品领域复制。比起一下子全面上马所有业务，这似乎是更加明智和稳妥的选择。
但梁稳根没有这么想。他看到的是，三一重工除了要继续面对德国的普茨迈斯特和施维英、美国的卡特比勒和英格索兰、日本的小松等知名国外工程机械生产厂家以及以徐工为代表的工程机械老牌国企，还要抵挡更多的国外和国内投资者进入这个行当。这意味着，他要赚到更多的钱并真正成为工程和建筑机械行业的领导者，就必须集结全部的资源、才智以及所有的勇气。
疾慢如仇的得与失
梁稳根制定“疾慢如仇”这条标语的原因很简单：在三一重工进入拖泵这个市场之前，行业内几乎所有的企业都是国有企业。这些竞争对手有着天然的缺陷，最大的问题就是决策迟缓。而民营企业的灵活性和快速进退的优势，恰恰可以在那些大企业留下的市场空白中求得生存和发展。按照梁稳根的想法，产品一定要尽快进入市场，不必等到所有的东西都做完善了，即便是有缺陷和问题，只要在竞争对手进入之前抢先进入，你就有机会和时间把那些缺陷改正。
梁稳根发现，用户购买工程机械的时候，尽管非常重视施工机械的质量、性能和可靠性，但对厂家能否提供及时而有效的维修服务更为看重，因为他们无法承受施工过程中因机械故障影响工程进度而带来的损失。因此，三一重工就采取了快速进入，而用优质售后服务弥补由于“疾慢如仇”所难免导致的产品质量不足的快速进退的办法。
在这个思路指导下，三一重工在全国设有38个服务网点、56个配件供应点，对所有产品档案实行数据库管理，公司总部设有800绿色通道指挥中心全天候解答客户疑难，还成立了快速反应小分队以及时处理全国各地疑难故障，实时为客户提供服务。哪怕用户远在西藏，三一在当地的维修人员也能在40分钟内赶到现场。
这条“疾慢如仇”的原则让三一重工受益匪浅，但也让他们在2002年和2003年的时间里吃了一个不大不小的亏。2002年，三一重工开始向市场推出推土机产品。按正常的运作时间，从产品研发到生产测试再到技术完善和市场推广，需要两年时间，而三一重工只花了几个月便把产品推向了市场，结果返修率过高，使公司错失了把握市场高速发展的机会。
梁稳根的“疾慢如仇”不仅表现在产品策略上，也表现在公司发展战略上。尽管重工行业在未来10年仍有很好的发展空间，但他不想光靠重工壮大，而是想要在其他领域有所成就，加速实现自己的大公司梦想。
多元化之惑
2004年4月20日，在三一重工上市后的第一次股东大会上，梁稳根做出承诺，三一重工在3年内不会涉足相关多元化业务。而对于三一集团来说，在工程机械的一个相对狭小的领域取得领先优势并高速成长之后，为实现持续的增长，未来发展的主旋律已经确定，那就是多元化，不如此就无法支撑梁稳根的梦想。
梁稳根的多元化摊子铺得不小，三一集团旗下除重工外，还有重机、客车、汽车、通讯四大公司。
2001年，三一投资1亿多元成立三一通讯，主要经营高端交换机。但当时该产品的市场已经趋于饱和，竞争十分激烈，三一通讯一直处于亏损状态。2003年11月，刚从国外留学回来的刘保东接替原总经理周福贵担纲通讯公司。2004年，三一通讯重新定位于数据通信，力图依靠三一重工的资本支持，将客户重点锁定在政府和企业身上，营收目标是1.2亿元。
三一客车成立于2003年1月，试图立足于三一集团在专用机械设备和特种车辆研制过程中的积累，基于“对机械设备制造领域的生产与运作管理模式的理解”，借鉴国外汽车和客车行业的先进技术和管理模式，自主研制大中型客车专用底盘，打造客车产品。2003年3月18日至20日，三一客车的产品在上海新国际博览中心举办的第三届世界客车博览亚洲展览会上首次亮相。其2004年的目标是营收达到3亿元。
2003年4月，三一汽车成立，在收购邵阳汽车厂后开始生产重型卡车和工程车辆，2004年的营收目标是7亿元。
成立于2003年8月的三一重机主要经营重型机械的制造生产，计划在2004年实现12亿元的营收目标，并于2005年上市。
按照梁稳根的新计划，2004年集团的销售额要迈过百亿元大关。三一重工在三一集团销售额中原本占有80%的份额，他计划在2004年将这一比例降至50%到60%。这就意味着三一集团的其他业务也要有相当大的营业额，才能支撑100亿元这个庞大的数字。而这些业务绝大部分刚刚开始投入，这是一个能完成的任务吗？
三一集团选择的路径是全面出击，将有限的资源包括资金、人才等资源分散在广阔的战场上，同时与不同领域的众多竞争对手展开了全面竞争。单在客车领域，就有金龙、宇通等国内好手以及众多的合资企业。而在通信领域，更有华为、中兴、港湾等新老列强。三一从对手企业那里挖过来的几个有从业经验的人才，也很难在短时间内支持新业务有明显的快速成长。或许梁稳根有意规避单一选择的风险，才开始了这样一场大范围的练兵，通过内部竞争的方式优胜劣汰，期待将来出现“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”的效果。一旦有一两块业务尝试成功，就可能会真正培育出新的增长空间。但这样做也可能意味着“西进东出、南来北往”的效益归零。有咨询人士分析说，如果集中精力猛砸一两个方向，三一可能会有所斩获，但如果每一块都做不大，就很有可能在竞争中被“各个击破”。选择多元化或多业务扩张并没有错，关键是选择的模式。相对来说，有先有后的“序列方式”可能优于“四面出击”，因为序列方式本身就是一个核心能力逐步延伸或新的核心能力逐步建立的过程。同时，当扩张受挫而需要收缩战线时，领军人物还必须有及时纠错甚至“壮士断腕”的勇气。
有意思的是，三一集团2003年3月制定的发展战略中，曾提出“以机械设备制造和网络设备制造为两大主业”，但在2004年1月三一集团出版的内部报纸上，对“两大主业”的描述已经变成了“机械制造和汽车制造”。有人分析说，这也许意味着三一在通讯上已开始收缩甚至可能放弃。
三一集团的多元化逻辑必须在现实中得到检验。
年年都是人力资源年？
今年4月，三一在南方一家报纸上再次以显著位置刊登了招聘三一重工常务副总经理、各事业部总经理等重要职务的广告。在三一集团大幅度地多元化扩张后，人才短缺的问题日渐突出，因为人才的质量直接决定了三一是否具备足够的对选定的战略进行实施的能力。
梁稳根很早就意识到人才问题的重要性。从2000年开始，几乎每年都被三一定为 “人力资源年”。三一重工的副总经理和首席财务官赵想章说：“梁总和公司所有高层在一个方面的意见是颇为一致的，那就是人力资源问题。”
2002年1月到11月，三一重工共有580名员工离职，其中在公司工作时间六个月以内的高达350人之多，在公司工作时间不超过一年的有432人。“圈子文化问题”严重，生产一线的排新、排外现象使外地员工和新进员工难以立足；加上管理者管理作风粗暴，实际工作时间过长，员工长期得不到应有的休息，生产一线的员工长期没有节假日等原因，导致公司员工流失率过高。此外，还有工资结构不合理、薪酬体系不规范或定薪原则混乱等问题。
在2003年1月1日的一份“人力资源报告”中，有如下陈述：“如今体制优势已在丧失，公司对人才的需求数量和质量急剧上升，已很难从湖南本土得到满足。外部环境的变化告诉我们：留给三一构筑智力资本优势的时间不多了，我们必须采取果断有效的措施，迅速着手解决制约公司未来发展的核心问题。”
2002年10月到2003年5月间，三一曾聘请了咨询公司进行人力资源方面的咨询，但效果并不理想。据内部人士透露说，制定好的薪酬体系已经在三一的内刊上昭告了，却被梁稳根压在了案头。有猜测说，他或许是想等组织结构调整完成后再一并进行考虑。
2003年3月开始，针对上市后的工作安排，三一开始了大规模的招聘，公司员工一下子达到3000人，比2002年增长了一倍。原三一重工总经理、现任集团执行总裁的向文波表达了三一的好胃口：“只要是技术人员，我们都要！”
据了解，三一这样大规模地招人，是基于对三一重工业务增长速度将进一步加快的判断以及三一集团进行多元化经营的计划指导下展开的。梁稳根似乎想事先储备人才，他为未来的公司设定了许多新的部门和职位，并预先把新招的人放置进去。但业务真正开展起来并没有那么快，放置不用的人肯定会有问题。事实上，这样大批招进来储备的人没有多长时间又大批地流动出去了。
三一特别舍得在招聘会上投资。今年春节前，三一集团还利用“春节期间人才流动大”的机会，在长沙等地大张旗鼓地召开了新春人才招聘会，其中长沙一场号称“万人竞聘”。为了很快地招到人，招聘的程序也被大大简化了。一名在北京参加过三一重工招聘的北京理工大学毕业生说，他在半小时内见了从普通面试人员到公司总裁等几道考官，办完了所有的手续。而此前，公司的招聘环节复杂，且经常脱节，如售后服务工程师的招聘，通常要经过“资格审查关”、“部门资格审查关”、“专业初试关”、“专业复试关”、“公司领导复核关”和“总经理见面会”等六道关卡，每一关都握有生杀大权，只要一个环节的人不在就无法继续，应聘者有时候需多次往返公司，致使招聘录用率极低。
从2003年初的文件中可以看到，2000年来，三一集团所属公司新增总裁助理以上职位19个，其中引进11人，占新增职位的58%；三一重工新增正副部级以上人员23人，其中引进14人，占新增职位总数的61%，公司管理层已经普遍接受这样的思维定式：只要有重要岗位空缺，就是招、招、招！近几年来，三一在人才招募方面可谓费尽心机，招聘、寻聘、猎头，能用的方法几乎都尝试过，花在人才引进方面的费用也很惊人。无论大会小会，梁稳根都要讲到人力资源问题。因为重视，有一度曾连续更换了3个人力资源部部长。
作为深圳顶级写字楼的地王大厦，在2004年开始的时候又迎来了一个新的租户——一家猎头公司。有消息说这家猎头公司与三一集团有资本上的联系，因为三一集团认为以猎头公司这种隐蔽的第三方的形式去挖竞争对手的人才，看起来更方便些。而把猎头公司设置在深圳则是出于两方面的考虑：一是深圳从事猎头工作的人较多，二是在深圳的湖南人很多，既然非湖南籍的人很难被吸引到长沙去，在外的湖南人或许愿意考虑重新回到老家工作。
实际上，要想把人才真正留住，不出现那种人才大进大出的吞吐局面，不光是要在招聘上下工夫，更重要的是在培训体系、干部选拔体系上有真正的改变。引进人才只是人才经营中的一个环节，企业构筑人力资本的优势，是一项长期的系统工程，只有同时重视人才的培养和使用，并建立科学合理的考核激励机制，才能有效避免人才引进的“漏斗效应”。而据集团内部人士称，三一在这方面就显得有些急功近利，人不行就换，人不够就招，而没有考虑到新招的人真正发挥作用要有一定的时间熟悉和培养，尤其是企业较高层的管理人员，更需要有时间对公司有比较深刻的理解。
梁稳根也开始意识到这一点。现在，公司开始分层次有目的地组织内部人才培训：高层管理人员送入中欧等知名商学院学习，其中三一集团执行总裁向文波去年已经从中欧毕业，分管人力资源和公关宣传的副总裁周福贵正在中欧就读；针对中层管理者，三一采取和长沙交通大学、武汉大学等联合办学的方式，将他们送去进行管理培训；针对高级技工，三一会区分不同专业，将他们送去进行专门进修；而普通工人的培训则跟当地一些职业技术类学校挂钩。
文化的约束
出了长沙机场，在驶入市区的路上，三一重工的标志和厂房便撞进视线。在厂区外围濒临机场到市区必经之路的地方有一片宽阔的草地，这片草地和散落其中的喷水景观是三一公司的形象工程。有领导人或是其他重要贵宾到访，这里更会华灯绽放。
湖南另一大民营企业远大空调公司近在咫尺，但二者显然风格迥异。远大空调公司的厂区安静、整洁，井然有序，而三一极像一个巨大的工厂，噪音、路上来来回回走动的各色人等、路两边放置着展示的机器样品，一派有些混乱却充满活力的场景。
这种外在的表象倒是反映出一些这家公司的本质：充满活力却有些混乱，有人称之为“乱中求胜”。
毫无疑问，梁稳根是这家公司的灵魂。像绝大多数的民营企业一样，公司的创始人和领导者梁稳根在三一集团有着绝对的权威，而且同样采用了一种集权的方式，且不加任何掩饰。每次出行，梁稳根都会带着行政秘书和生活秘书，住总统套房，仅生活用品就能装满两辆车。每次出差回来，都要由在公司的副总裁率众迎接，甚至鸣放鞭炮。
三一集团的总裁唐修国非常坦率地说：“作为董事长的梁总才是我们公司真正的总裁，而我只是个执行者。”作为湖南企业家，梁稳根喜读毛泽东的著作，而在公司的员工眼里，他在公司发展过程中所表现出来的能力和集权风格也颇像毛泽东。公司的员工普遍对梁稳根心怀敬畏，因为事实证明，到目前为止，梁稳根的决策和判断绝大多数是成功的。最明显的一次成功是在1993年梁稳根决定进入重工市场的时候，他此前创建的三一材料公司已经做到年营业额1亿元，梁稳根在此时决意做重工，而和他一同创业的几个伙伴并没有跟随。
在三一，还会发现一些非常有趣的事情。公司的食堂分成了四个档次：老总餐厅、部长餐厅、总工餐厅、员工餐厅。在那些新进的尤其是有过工作经历的员工看来，这显得有点不可思议，属于观念和意识的问题。而在那些跟着老总一起干起来的人看来，这种分等级的做法并没有什么不妥。
还有人分析说，三一想找高级人才，是一件非常困难的事，即使找来也留不住，其中一个很重要的原因是长沙这个地方对人才的吸引力较低。“有些人喜欢到上海或深圳，但要他到长沙他却不愿意来。”三一重工的副总经理赵想章说，“所以2003年初我们决定配合人才战略在全国主要城市布点建立研究院，6月份开始实施，我们目前已经在北京、上海、沈阳、重庆、深圳等地成立了研究院。”但事实上，不仅是研究人才，其他的高级人才也需要公司在具有更广阔视野和机会的地方搭建平台。有人曾劝说梁稳根在上海等地做一些实质性的运营，但梁稳根却一直没有大的动作。三一集团得到了当地政府非常大的支持，比如以极便宜的价格拿到地皮等等，梁稳根也许根本不想在这方面有所损失。而三一的邻居远大集团早已在北京设立了运营平台。从更长远的发展来看，地方政府的扶植和支持也许并不一定都是好事。
为了提升管理水平，三一花几十万元购买了一套ERP软件，而实际的使用效果并不好。了解三一的人认为，梁稳根目前的思路重点还是在业务的快速增长上，因此公司的钱几乎都花在业务上了。而在摊子铺开、发展速度加快后可能很快暴露出的管理和经营运作能力上的问题和差距，他可能还没有特别清晰地意识到。如何提升企业的经营运作能力，在规模壮大的同时仍然保持敏捷的身手并做到精益控制，三一还需要学习的时间。
几年前海尔高呼进入世界500强的口号声还没有落地，2003年，TCL又喊出2007年做到1000亿元的豪言壮语。而企业界更流行的说法却是：追求可持续性的成长，希望基业长青而非昙花一现。这些听起来都很有道理，但做起来就不那么容易了。
对于三一而言，寻找什么样的新机会，选择什么样的成长模式，由此而迅速长大，侧重的是一个企业成长的战略问题。而如何能够实现长期的可持续成长，就不仅仅是一个战略的问题，更是一个复杂的管理问题。拥有大公司梦想和企业帝国野心的梁稳根，正在艰难跨越这个门槛。
