爱华网----TCL集团在发展的不同时期，遇到了不同的机会和问题，四个个性迥异的人用不一样的方法做了不同的解答，形成了TCL集团目前的模样。做生意最令人费解的是，一种方法并不总是奏效。所以，对这四个人过去几年具体操作方法的追溯也许并不值得直接效仿。不过我们至少可以了解TCL走到今天所用的套路。而真正引人关注的，是这四个在集团内部很多人看来“颇有争议的”人以及他们所代表的TCL吸引的“能人”们，与TCL的制度与文化之间如何相互影响和改变，从而把一个企业的迅速成长从想象变为可能。----“袍哥”万明坚
----TCL有一次为组织活动而在办公楼一层排演双人舞。这时候，一个人从11层径直跑下来，声称自己不仅擅长体育、唱歌，也能跳这种双人舞，请组织者下次一定记得用他。
----这个人就是万明坚。当时他还只是TCL通讯公司研发部的一名工程师。
----相似的情形又发生在1998年。万明坚此时已是TCL通讯公司主管研发的副总经理。他认定做手机有前景，多次主动游说李东生。当时的TCL通讯公司正处于低谷，固定电话机业务利润非常稀薄。游说的次数多了，李东生开始仔细考虑这件事。这一年年底，吴邦国到广东省视察时对主管工业的副省长建议，像TCL这样的公司可以进军移动电话业务。这位副省长马上打电话给当时正在香港的李东生，李东生即刻从香港赶到广州。与此同时，万明坚也按李东生的指示从惠州赶到广东省政府。他们在省长办公室里谈了一个多小时，TCL集团进军手机新业务的计划就这样敲定了。1999年春节，两个人又到意大利考察。约半年时间，TCL移动通信有限公司启动了，万明坚就任总经理。
----TCL与汤姆逊合资，集团很多人认为赌得太大，太冒险。万明坚却坚决支持：“不要说准备不足，等你准备好了还能干什么？”他还向李东生表态：“集团的各个产业群一定要互补互动，互相支撑。我们手机这块一定不能有风险，要扎扎实实做支撑，一旦彩电业务出现风险，我们就迅速顶上去！”
----万明坚不达目的不罢休的特点在他执掌TCL移动通信后更加淋漓尽致地表现出来。他马不停蹄地奔波各地察看市场，随身携带一个大提包，内装各式TCL手机。他常常迫不及待地打开大包，把手机们晾晒出来，像一个超级推销员那样征询别人的意见。
----与此同时，万明坚的权威逐渐在工作中形成。他行事风格强硬且锋芒毕露，看似狂傲不羁、不拘小节，其实又极其细心审慎。他能从上百页的报告中挑出错别字，这让下属不敢有一丝的侥幸心理。分公司经理们每次见他之前，都必须充分准备以应对他可能提出的诸多问题。即便如此，他们还是不踏实，要先和万明坚的秘书沟通，调整心态后才敢推开万明坚办公室的那扇门。门背后，等待他们的照例是那双鹰隼般的眼睛。但私下里，万明坚又和这些人称兄道弟。他们从各地回来时，他会请他们吃饭，然后拉他们到惠州的江北公园跑步。他跑15圈，他们跑10圈。这些营销骨干们在外面呆久了，常参加一些卡拉OK、桑拿等在万明坚看来“不健康”的活动，难免流于松散，因此他要时常对他们进行小小的“军训”。
----万明坚的权威还延伸到了经销商那里。传说万明坚每次出现在各地经销商面前时，仪式的规格是：当地最高档的酒店铺上红地毯，经销商们夹道欢迎。真实状况肯定要打很大折扣，但有一点可以确定，万明坚力图树立在经销商心中的强势形象，传递TCL手机正当盛世的信号。
----万明坚就这样被认为具有“四川袍哥”的气质。他内心的激情和对人情世故的不够练达外化为狂傲的表象，但他自认为是个“大谦逊、小骄傲”的人，对自己不懂的事有足够的尊重。他曾专程北上求教于管理专家，而他在专家面前表现出来的像小学生一样的谦逊，让身边的人大吃一惊。
----万明坚和李东生同样是内心充满激情和信念的人，两人也因此惺惺相惜。万明坚说：“汤姆逊这个项目，我相信老板很多天睡不着觉。我们私下也探讨过几次。做这样的事，精神压力非常大，要有铸就世界级企业的心胸才可能做成。如果一个团队没有这样的理想作为凝聚力，肯定会有问题。”在选人时，万明坚也坚持这个标准：“志同道合的就一起干，不志同道合的就拉倒，赶紧走人。”
----尽管李东生有时会在内部工作会议上表现得严厉、急躁，甚至骂人骂得很凶，但在外人面前却非常内敛，温厚平和，练达世事。万明坚则把内心的情绪明白地写在脸上。有一次在浙江，他和同坐一辆车的一个人抬起杠来：“那人非说国产手机根本打不过洋品牌，而我认为怎么会打不过呢，二者较量的过程中会各有起落，但最终我们国产手机一定能赢！可那个人一定坚持洋品牌会赢，我当时恨不得打开车门把他推下去！”
----在公众眼里，他的优点和缺点同样明显。幸运的是，李东生弥补了他的这一缺陷。在今年10月31日TCL集团整体上市、吸收合并TCL通讯股份有限公司的小股东大会上，当小股东全票通过决议的结果宣布后，李东生立刻站起身来向股东深深鞠躬，而万明坚此刻正闷头坐着。李东生拉了拉他的衣袖，万明坚才恍然大悟地站起身来。会后，万明坚很快踪影不见，而本来另有安排的李东生却转身留了下来，热情地与投资者们合影留念。
----事实上，正是李东生的包容和公司运作的顺利使得万明坚可以继续保持他的个性：“我的个性这些年来并没有什么改变，该做什么事情还做什么事情。我确实很感谢李总，我只有在TCL才能干成一些事情，到其他地方去都不行。”
----今年9月29日，TCL集团以吸收合并TCL通讯股份有限公司的方式上市的协议签署后，有人开始猜疑：万明坚功高盖主，李东生趁机削藩。策略部和集团品牌管理中心的主管异常紧张，担心万明坚被激怒。但让人吃惊的是，万明坚淡淡地说，公司大了，什么说法都有。李东生则专门写信给万明坚，请他不要在意外面的言论，只管做好自己的事情。
----万明坚拥有所有手机厂商中最高的经销商忠诚度，但是当经销们商凭借TCL手机开上了宝马760后，他们会继续饮水思源还是会变得难以掌控？更重要的是，今年以来国内手机市场竞争持续加剧，TCL手机业务整体状况目前比较健康，前3季度的主营业务收入较去年同期增长20%以上，但主营业务利润却在下降。
----TCL手机业务对于集团的份量是举足轻重的，尤其是在集团大举扩张之时，手机是获得稳定现金流至关重要的力量。在手机市场风声鹤唳的大势之下，万明坚需要再次证明自己。
----“小资”温尚霖
----2001年，李东生带领TCL集团总经理以上的领导者进行为期3天的“卡内基培训”。其中一项是要大家发言说出内心的感谢，李东生站起来说他要感谢3个人：一位是每天准时安全送他到目的地的司机，一位是把TCL销售公司发展到一个高度的袁信成，一位就是“从来没让他操过心”的TCL国际电工总经理温尚霖。“温尚霖从来不给我出这样那样的难题，提这样那样的要求，不像其他人那样把难题摆在我面前，让我为他们思考为他们做决定。即使有什么事情，温尚霖也只会让我做选择题。”
----温尚霖和李东生于1993年在惠州西湖大酒店咖啡厅初次会面。两个小时的会面让李东生做出了一个重要决定，也改变了温尚霖的人生轨迹。1991年在奇胜电器做一名普通工程师的时候，温尚霖就告诉自己要在5年之内做到总经理的位置。1993年，听说当时任TCL电子集团总经理的李东生有魄力、干实事，温尚霖就托朋友引见，试图说服李东生投资面板式开关插座项目。此前李东生通过那位中间人委婉地提醒过温尚霖，由于他本人对温尚霖不了解，即使决定投资这个新项目，温尚霖也只能担任技术副总，他会另派别人担任总经理。于是，在两个小时的谈话中，温尚霖没有提出任何非分要求。结果是，李东生改变了主意，当场拍板决定上这项新业务，并把总经理的位置交给了眼前这个刚刚谋面的人。
----那时候李东生管辖的TCL电子集团下属各企业经营惨淡，李东生的精力和资源几乎都投在了新上马的彩电项目上。温尚霖领导的TCL国际电工获得了200万元的投资，李东生还派来一位副总经理、一名财务人员和自己的一名助理协助他创办公司。自此以后，李东生再也没给国际电工投过一分钱。
----让李东生没想到的是，TCL国际电工的产品直接切入高档市场，经过两年艰难的市场开拓期后，稳步成长为年销售额6亿元、年投资回报率100%的优质企业。
----温尚霖说：“总裁全部授权给我，干涉很少，一年也来不了一两次，今年还没有来。尽管我们今年有6亿多元的收入，在集团中却可以忽略不计，但总裁对我的业绩非常认可，对我也非常信任。他在很多场合都讲过，温尚霖把所有时间交给了国际电工，在集团这样的总经理不是太多。”
----温尚霖从1988年开始阅读欧美的管理书籍，最重要的心得是一定要创建属于自己企业的文化。在1996年TCL国际电工度过创业期进入稳定成长期后，温尚霖花了近一年时间，自己慢慢编著了一本书——《灵魂的塑造》。这本被认为极其“小资”的书的第一章是《发现智慧》，第一条是“青春是一团用玫瑰编制的花冠”。
----温尚霖本人的领导风格从2000年开始发生了很大的变化。他的助手和副总陈北煌曾经对他说：“你过去的管理真的挺差。”在创业初期，他脾气暴躁，甚至把质量不合格的插座直接掷向质量管理人员。但随着企业的发展，这个追求完美的人开始像注重产品品质一样注重管理品质和生活品质的提升和完善，慢慢变得宽容和温和。
----派人到湖南一家公司参观学习后，温尚霖发现了制度的弊端——扼杀员工的创造力。他因此更加确信，自己的企业要拥有的是宽松、平等、自由的氛围。面对越来越繁琐的规章制度，温尚霖认为：“能不要的就不要。相当一批制度仅仅是为20%的人制定的，却导致80%的人失去创造性。我宁可20%的人犯错误，也不要这些制度。”
----他鼓励员工快乐地工作，大胆享用自己创造的劳动成果，允许员工按照自己的喜好留长发，着装展示个人风格。他本人会在冬天系一条白围巾，并巧妙地在胸前打一个结。在星期六的企业文化早会上，如果感觉最近西北市场做得不够好，所有员工就会一起学唱一些歌曲，以激发斗志。
----温尚霖受欧美管理书籍的另一个影响是：“中国企业是长官式文化，下级习惯向上级汇报工作。我认为下级有自己的责任，没事不要总找上级。上级也有他的责任，他的时间不只是用来接待你的。我就不经常找有关的领导汇报工作，但如果他们找我，我会很诚恳。这让我在集团内显得很另类。”
----这难免导致有些人在背后说些闲话。后来有人告诉温尚霖，李东生为此在总裁办公会上发了火：“老温那边我只给了200万，现在效益这样，你们谁能做得到？我几千万的给你们投，你们也没达到这种效益！任何人都有缺点，如果没有缺点，他就不只做总经理了！”
----温尚霖善于和员工、客户沟通，却极不擅长和领导、和集团的职能部门沟通。除此之外，他还对李东生存有严重的畏惧心理：“总裁这个人脾气很大，比较暴躁。我刚开始创办国际电工的时候，他有时会过来和我一起主持业务会议。我很多方面没有经验，做得不够好，说话不得体，他就会当着众人的面骂我。我对他有畏惧感，尽量避免跟他打交道，就是怕他会骂我。这种感觉我从来没有跟他讲过。但大家都知道总裁心胸很宽广，他骂了你，但知道你的才能在哪里，他仍然会继续用你。”
----前不久，李东生请集团高层领导吃饭。席间，李东生当面说温尚霖不简单，一是当初主动要求放弃15%的股权，二是在2002年的时候，温尚霖主动打了一个报告，建议集团派一个副总裁级别的人管理国际电工。李东生称赞他为了公司的发展，宁肯放弃自身的权和利。
----这两点从温尚霖的角度看来又是另外一种体会。TCL国际电工刚成立时，李东生许诺给他15%的股权。到1995年，公司个人拥有股份的只有他一个人，难免有人嫉妒。温尚霖认为这样下去不利于企业发展，就主动写申请要求放弃股权，但要做法人代表，拥有管理权。李东生立刻批准。到1997年的时候，李东生主动提出让TCL国际电工改制，拿出20%的股份给中高层员工，温尚霖就又拥有了股份。“总裁很讲义气，会让你得到相应的回报。这些人死心塌地跟他干，就是因为跟他干没有错。你应得的东西，自己不想他也会为你想。”温尚霖说。
----在“龙虎计划”中，电工业务作为“虎计划”的一部分被列为集团主营业务之一。李东生认为，电工做好了，做百八十亿不成问题，但单靠自己发展不行，要寻找合作伙伴。兼并也好，重组也好，集团现在已经有这个实力来进行投资。
----“我一直在想李总当时是怎样做起来的？他善于用人，勇于授权，我现在正努力仿效他。我想让常务副总去管具体的事情，明年我的工作重点一是抓对外的项目合作——不一定是生产开关插座的企业，只要是相关联的跟集团产业政策不冲突的，就可以跟他们合作；二是抓人力资源——中高层以上人员的招聘、培训、发展。”显然，温尚霖要按照李东生的路数来壮大自己这块业务了。
----“移民文化”中的赵忠尧
----多媒体事业本部总裁赵忠尧在TCL是个传奇人物。从1991年进入TCL开始，他做了12年的Sales，所到之处都是要为集团“打粮食”的部门。这样的出身在TCL被称为“封疆大吏”。
----1991年11月，赵忠尧进入TCL，在惠州的大街小巷卖音响。春节一过，西北人赵忠尧就被派到西安，负责整个西北大区营销网络的建设。
----这时李东生做了一件让赵忠尧颇为惊讶的事。1992年5月，也就是赵忠尧进TCL刚半年的时候，李东生给他发过去一车皮货物。多年后，赵忠尧跟李东生开玩笑：“你那时给我发了2000万的货，我一转手变现1500万没问题，你信不信？”李东生回答：“我信。”
----“我当然不会这么做。”赵忠尧不负信任，业绩从1992年的70万元到1993年的500万元、1994年的2800万元、1995年的5400万元、1996年的9000万元。1997年营业额做到1.8亿元的时候，他被李东生调回总部，担任TCL集团销售公司副总经理。这期间，赵忠尧先后被分配管理不同产品的销售：“我在TCL做事情从来都是成功的，没有任何失败记录。”
----赵忠尧的成功记录还包括从2000年开始的那场销售网络变革。TCL的销售网络在热火朝天、乱中求胜的“大乱”之后进入平稳发展和调整期，各种问题凸显。到2000年时，问题尤其严重。销售公司最高峰时有14000多人，一年就亏进去1个亿。李东生相中了赵忠尧，赵忠尧开始以销售公司副总经理的身份主理集团整个销售网络体系的改革。“从来没有一个副总能做成一个体系的变革。但在李总的支持下，我做成了。”赵忠尧说。改革后的销售公司精简到6000人，进入每年盈利几千万元的状态。
----2002年10月1日，赵忠尧被李东生任命为TCL多媒体事业本部的总裁，下辖包括彩电在内的13个事业部。备感意外的赵忠尧度过了自己进入TCL以来最辛苦的一年。销售出身的他没有做过产业，如果说原来做的只是一条线的话，他现在面对的是面，还不仅彩电一个面，而是13个大小事业部组成的13个面。而老板的原则是：“什么都可以谈，利润不能谈。”
----今年1到6月份，赵忠尧一边对多媒体事业本部进行管理架构调整，一边仍必须要完成今年的利润指标。这半年里，多媒体事业本部的利润比去年同期下降了一半。到第3季度，在谁也不相信会有改变的情况下，调整显效，赵忠尧按计划完成了今年的利润指标。
----赵忠尧把TCL集团的企业文化归结为“移民文化”：公司每个部分都是一个生命的有机体，都很活跃且自成体系，都能自行造血并汇入大江。“只要有能力为公司做贡献，你就能发达。TCL有很多人很‘拽’，你得有资本‘拽’，如果你一年给集团赚10个亿，你当大爷就当大爷了！但如果你做不出成绩来，自己都不好意思。这也是移民文化的残酷性。”赵忠尧说，“在移民文化的环境中做总裁也非常辛苦，必须比别人强，让人服。在管理当中，撤掉一个人是最简单的，如何让他离开原来的位置而又能死心塌地接着好好干才是最难的。但李总做到了，凭这一条，就是厉害！”
----“模范生”和“亏损大户”杨伟强
----TCL电脑公司总经理杨伟强1995年进入TCL之前，换过至少七八个单位，其中一次历时仅一周。
----但杨伟强已在TCL呆了8年。他认为自己继续呆下去的原因，是李东生的为人和他那种真诚而强烈的使命感。当年李东生在惠州获得的资源并不多，TCL彩电发展的几个重要节点，杨伟强都身处其中，亲眼看到李东生一路的不易：“在TCL，你总结不出一个所谓的愿景。但如果你读得懂李东生，会知道他心中的愿景。同样是做一件事情，你不是为生计而做，而是为胸中涌动的一股激情和冲动去做，这是我愿意追随他的一个很重要的原因。”
----杨伟强不再选择拂袖而去，就是基于认同和追随。而在理念和人格认同的前提下，他必须承受所有的委屈、压力、抱怨、郁闷。
----2001年，杨伟强承受了巨大压力。原因很简单：他成了整个集团的亏损大户。
----李东生重数字。TCL集团的大会、小会、每月的经营分析会，所有事业部总经理都在场，财务部门会把各业务块的业绩“啪”地一下打出来，自己怎么样别人怎么样，像明镜似的。看到自己的业绩数字被摆在集团产业结构里相互比较，杨伟强觉得有点委屈：“可能是因为我们的母体不在IT产业内，对这个产业的一些变化更多是看数字，而不太关注其中的过程。”
----外界很少有人知道，杨伟强是踩着业绩丰碑来做电脑的。他在进入TCL短短3年内就成为这个崇尚结果的公司为新进员工树立的标杆和偶像。那时，在TCL到各大院校招收毕业生时所播放的宣传片中，第一个出来讲话的就是杨伟强。
----1995年年中，进入TCL不久的杨伟强被派到河南，成了河南分公司2名员工中的一个。那一年的业绩让杨伟强现在回想起来都觉得有些不可思议：河南分公司全年目标是3500万元，而他们用半年时间做了7600万元。当时公司有个不成文的规定，年销售额超过8000万，李东生会奖励分公司一辆车，他们破天荒地得到了这个奖励。1996年上半年，河南分公司的业绩依然遥遥领先。当年7月，TCL又破天荒地在郑州举行了唯一一次不在总部的销售现场会，杨伟强由此成为明星。
----紧接着，TCL在南戴河开全国经销商大会。会议间隙，李东生把杨伟强叫了出去，两人各拿一罐可乐，沿着南戴河的海边走。此前杨伟强从来没有跟李东生单独说过话，那是两人第一次正式交流。李东生直接提出让杨伟强回惠州销售公司总部。杨伟强感到很突然。后来杨伟强发现，李东生找你谈话征求意见的时候，他早已经做了决定，你答应就行了。
----1996年8月，杨伟强调入TCL销售公司总部任市场经理，负责彩电的全国市场推广。当时华东市场的竞争异常激烈，南京的熊猫、江苏的孔雀、青岛的海尔、海信，还有诸多上海当地的品牌林立。8个月的时间，华东业绩迅速提升。1997年6月，杨伟强被李东生任命为华东区销售总监。2个月后，杨伟强成为销售公司副总经理，负责市场营销。
----1998年李东生决定进军IT产业后，任命杨伟强担任电脑公司总经理。突然之间，TCL集团的“模范生”杨伟强成了“亏损大户”，濒临被干掉的边缘。TCL几乎所有的人都认为，杨伟强会就此消失。方式不外乎两种：一是集团做调整，二是本人承受不了巨大压力而主动离开。这完全符合TCL集团崇尚结果的企业文化和游戏规则。
----但李东生没有撤换杨伟强。杨伟强的想法是：我真那么差吗？你不干掉我，我就厚着脸皮留下。
----李东生没有忘记这个“亏损大户”曾经是TCL的“模范生”，他把杨伟强以前积累的信用在关键时刻透支给了他。
----2003年，TCL电脑公司终于气象回春。但在李东生心目中，从来没有“业绩不错”这个词。他等待着杨伟强重建信用的那一天。
----李东生与诸侯
----不要轻易评价一个商人的性格，因为他实际想成为的人和商业要求他成为的人之间总是相差很远。这让旁观者在听到有关李东生驭人有术的神化倾向描述时，不得不持保留态度。
----但是，清楚知道自己是谁、对他人有什么样的影响力以及他人怎样看自己，这的确成就了李东生。李东生缺少在公众场合的煽动力和感染力，这早已不是秘密。在内部，一般员工对他的印象也是“讲话很宏观”。他对内有时候会表现得暴躁，对外却一律谦逊示人，几乎所有合作方都能和他保持私人和商务上的良好关系。他在给予对方回报上表现出来的慷慨与舍得从来都超出对方的想象。他对下属非常信任但在“成王败寇”的游戏规则上毫不留情。几年来TCL切入新业务时虽有失误，但基本上抓住了好的时机。正如他的下属所说，从结果看，他的确让人信服。
----李东生的背后，是万明坚等“能人”鼎力打下的江山。而TCL集团的“能人”还有不少。今年TCL成为国内企业国际化尤其是通过资本运作的方式实现国际化的先锋，人们关心的是，谁支撑了李东生的国际化战略？
----看看李东生的背景，他早年曾参与惠州20多个合资项目的引进和筹建，“为惠州电子工业的起步和发展做了大量基础性工作”，因此对外合作、“借力打力”原本就是李东生的思维。不过，在李东生对外合作的谈判中，还有一个关键人物，这就是总裁特别助理严勇。严勇先后毕业于北大数学系、斯坦福大学工商管理学院，擅长合作项目的谈判与运筹，以精力旺盛著称，据说在谈判进展到深夜2点时依然“谁也别想蒙他”。
----赵忠尧仔细研究过邓小平理论，他认为其中有两点是核心：一是“猫论”，不管黑猫白猫，捉住耗子就是好猫。这意味着“有乱方有治，大乱才有大治”。二是包产到户，把土地分给了农民，并公平地让他们享受到自己的劳动成果。
----也许，这也是李东生和诸侯们的关系。
----TCL扩张的两大步
----今年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了TCL未来发展的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通信终端产业要在3到5年的时间内进入世界前5强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。
----2002年TCL集团的销售收入为221亿元。按照“龙虎计划”，TCL集团在2003年到2005年必须实现46.8%的年增长率，在2006年到2010年实现16.5%的年增长率。这就将TCL集团下一步的发展分成了两个时期：高速增长期（2003年到2005年）和整合期（2006年到2010年）。
----在高速增长期，集团的销售收入要在221亿元这样对国内电子企业来说已经很庞大的基数上实现每年接近50%的增长率，光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的，因此，这3年必然是大规模的兼并重组时期。
----到2005年，TCL集团的销售收入如果能达到700亿元的量级，就意味着在各行业的布局基本完成，TCL已发展成为一个电子、信息相关产业多元化的企业集团。那时，兼并收购会居于次要地位，下一步的关键就是整合企业内部所拥有的资源，实现各业务群组的协调发展，达到年销售额1500亿元的目标。
----TCL的胃口
----德国老牌彩电企业施耐德电子于2002年初宣布破产，2002年10月25日，TCL收购了施耐德电子的生产设施、存货以及“施耐德”等品牌的商标权益。
----2003年10月，TCL与南方科学城发展股份有限公司在广州共同举行广州数码乐华科技有限公司挂牌仪式，标志着TCL收购乐华彻底完成。
----2003年11月3日，TCL与法国汤姆逊公司在香港宣布成立TCL-汤姆逊电子公司，共同开发、生产及销售彩电及相关产品和服务。在合资公司中，TCL集团旗下的TCL国际占67%的股份，汤姆逊占33%。
----12月7日，TCL白家电事业部收购长岭旗下宝鸡冰箱厂部分资产，并共同投资2亿元组建合资公司，专门从事冰箱生产与销售。此举令TCL获得80万台冰箱的生产能力。TCL白电计划明年继续收购或重组一至两家冰箱企业，并实现冰箱、洗衣机的“双百万台”。
----12月8日，万明坚透露明年将是TCL移动通信国际化事业取得巨大成就的一年，不排除兼并国外手机企业的可能性。
----TCL新一起重量级跨国并购重组案的消息又在风传。据称这次TCL的目标是一家日本公司。
----TCL国际电工以及平素不为人所知的以美卡音像为主的文化产业也打算走类似的并购发展之路。
----和汤姆逊的合资原本是康佳接洽在先，这说明TCL未必事事都做好了准备，而是见招拆招。在寻求跨越式发展的时候，你永远都无法做好准备。这是追赶者必须学会的本领，否则就永远改变不了落后的现实。李东生比“撒一层土夯实了再撒一层土”的柳传志要激进得多，而联想近两年的乏力，就与“书生气”有直接关系。也许在这个时代，柳传志已经有些老了。
