爱华网----新浪在纳斯达克的名称已由“sina.com”变更为“sina corporation”。作为一家企业（corporation），新浪具备能力了吗？----“客户满意度”、“合作伙伴关系”、“绩效评估”、“沟通”、“流程优化”……一个网站出身的公司满嘴都是传统公司的“切口”，这意味着什么？
----在时隔3年之后再次跨入久违了的互联网旗帜——新浪的门槛，我们听到了这些在一般公司中用得烂熟但在互联网公司中仍然新鲜的词汇。新浪正表露出向传统公司靠拢的姿态，有意无意地模仿并对自身作为一家企业所应具有的能力加以训练，试图建立起一种与传统企业无异的内部秩序，尽管这种正在形成当中的秩序还显得相当混乱和粗糙。
----新浪此时所处的外部环境分外温暖：财报漂亮，股价令人振奋，网络广告、短信的收入翻着跟头成长，曾经把那场泡沫批倒批臭的人们又纷纷赞同说互联网公司的价值回归了，那些谁说自己是网站就跟谁急的公司正想尽办法再次披挂上网络这张羊皮，那些撑过了艰难时世的网络公司终于等到了海外上市的机会，那些在互联网上过早收手的人既艳羡又后悔不迭……
----新浪是这股暖流的最大获益者之一。这也使得它有可能较早地着手改造和完善自身，以便在新的机会来临时赢的更大。但新浪的自我改造很大程度上并非自觉而有序地进行，从新浪的高层那里，我们听到的更多是一些感觉和认识，而不是有关这种转变的比较确定的全面规划。
----在同样是获益者的搜狐，我们甚至听到了“百年搜狐”这样泡沫时代难以想像的词汇。互联网公司或多或少都在发生着类似的变化：对传统公司从外在到本质上进行模仿。由.com变为corporation，努力成为一个真正的以基业长青为目标的企业，这也许是几年来互联网公司撇去浮华后的最大变化。
----汪延越来越难得一见了。准确地说，媒体越来越难以见到汪延了。
----互联网公司的高层像传统公司的老板一样难以捕捉，这让一直跟踪互联网行业的记者真有点不适应。
----自5月份接替茅道临任新浪CEO以来，以前那个有大把时间与记者喝茶的汪延，每天的安排都要“以分钟来计算”。其中的一部分时间花在各种内部沟通、协调、决策的会议上，另外一部分给了合作伙伴和大客户。为了争得“第53届世界小姐大赛总决赛”的网上唯一指定媒体和协办权，汪延还需要亲自出马参与谈判。像传统公司的总裁一样，内部管理及合作伙伴、客户关系的经营，占据了他几乎全部的工作时间。
----而对汪延本人来说，改变的不只是行为方式和工作重点，而是心态和意识。过去的两年，新浪一门心思圈地、占领市场份额而无暇他顾。如今市场基本稳固，公司效益良好，新浪的高层开始关注公司的运营了。“如果说以前是比谁的钱多，谁喊的声音响，谁的品牌和概念造得大，谁更能熬得住，现在已经进入到新的阶段：比运营能力，拼运营水平。”汪延说，“我们经营的方法和对市场的理解都不一样了。要看到真正的市场在哪里，要和我们的客户去交流，要去做真正的市场行销。我们的经营方式、思路和理念都要回归传统，我们的企业管理也要更加严格、精密和有效率。如果这些方面能够做好，我们才可能超越自己。”
----像一家真正的传统企业那样，新浪做了些什么？
该赚的钱都赚到了吗
----今年国庆节长假，联想和中国移动的两位广告经理一起参加一个“俄罗斯商务旅行”活动。两人身在圣彼得堡，闲聊中却为“谁是新浪最大的广告客户”而争论起来，还分别打电话回国内询问，这才分清了“高下”：联想是新浪最大的IT广告客户，而中国移动才是新浪最大的广告客户。今年截止到10月份，两家公司投放到新浪的广告金额都已经超过了1000万元人民币。
----事实上，今年新浪重要的广告版位价格已经上涨了30%，最高价位的广告价格达到了每天10万元人民币左右。即便如此，作为网络新媒体，新浪的广告增长势头仍然迅猛，且增长速度将远远超过各类传统媒体。“我们现在最大的问题是黄金版位不够了，许多客户因为订不到黄金版位而流失到了竞争对手那里。” 负责市场与销售的新浪首席营销长（CMO）张政颇为惋惜地说。
----2003年10月15日上午9点，新浪分布在各地的100多位销售人员都准时登录到一个内部的线上订购系统，新浪2004年1月到6月份的黄金广告版位竞购活动正式开始！此举是今年新浪为了应对黄金版位需求火爆的局面，出于保护大客户利益和保证公平的考虑而做出的“销售创新”。
----为准备这次广告版位竞购活动，头天晚上，新浪的很多销售人员都没有回家。他们忙着与大客户沟通，整理出不同客户的不同需求，并预先签订好广告合同书，以便为自己负责的客户尽量争取到满意的广告版位。竞购系统一开放，这些销售人员便不停地按着提交键，将一份又一份事先签好的合同提交给系统，系统则根据“提交时间”、“进入总量”和“客户诚信度”等指标自动排定各个广告主的广告版位。为了让自己的广告主能预定到理想的黄金版位（主要是新浪首页和新闻频道首页），销售人员手按“提交键”的速度必须足够快，晚一秒钟，一个好的版位就可能被别人抢去。一个小时过后，2004年6月1日以前新浪的所有黄金版位都已被预订完毕。盘点一下，新浪此番合同销售额共进账1亿多元人民币。
----随后的几天里，张政的手机就一直响个不停，不断有客户打来电话向他抱怨没有订上黄金版位，希望能够通融通融。张政只好不停地向客户赔礼道歉，并表示新浪还有很多二、三级页面的广告版位没有订出，如果有兴趣可以考虑。如果一定要在黄金版位上登广告，只有等到明年3月竞购6月以后的版位了。“这一个月，因为版位不够，不知挨了客户多少‘骂’，最后都不敢接电话了。”张政说。
----根据新浪2003年10月27日发布的第3季度财务报告，新浪的广告营收较上季度又增长了20%，总额达到1140万美元。在过去的一年中，尽管来自非广告业务（主要是短信等无线业务）的收入增长强劲，使新浪的广告收入占总营收的比例已从去年同期的63%下降到36%，退居到了第二位，但广告收入的总盘子持续增大，且越来越稳定。有业内人士预测说，作为一个每天有5000万以上网民浏览的媒体，新浪在3年内年广告收入达到10亿元人民币应该不成问题。
----客户对网络广告的高认可度，新浪自己也始料不及。但是，黄金版位资源的匮乏却是个不容忽视的问题。而且，外界包括新浪内部也有一种看法，认为与新浪在新闻内容上的优势相比，新浪的广告优势是不匹配的。新浪的广告原本应该做得更好，赚得更多。这表面上看是版位资源开发、广告与内容整合编排、广告形式创新的问题，实际上“比较复杂”，牵扯到网络广告经营的方方面面，而国内互联网公司的网络广告经营总体来讲还处于幼稚期。
----在这种情况下，新浪决定以后要将重点放在开发三、四级页面上，尽量把资源合理化，着重满足大品牌跟国际企业的需求。但具体如何操作，新浪并没有给出详细方案。一位业内人士谈到他与各大门户接触后的感受时说，在如何解决黄金版位资源的问题上，各大门户还都没有什么更好的思路。
一位原来在中华网工作的新浪广告销售人员认为，新浪的品牌优势很明显，因为很多广告客户是主动找上门来的，这与他原来所在单位的工作方式有很大改变。这也从一个侧面印证了，新浪的广告还处在“坐商”的地位，其经营的精细程度与潜力尚未得到充分释放。
----新浪如今最大的收入来自以短信为主的无线业务。早先新浪由于在新闻内容上绝对领先，反而在判断和切入新业务领域时一度非常迟钝。在几大门户中，新浪是进入短信业务最晚的一个，直到2003年初收购广州讯龙后，这种局面才一举扭转。
----最近，新浪位于北京现代城的新办公区又扩充了一个楼层，装修仍然以新浪传统的明黄色为基调，入住的部门只有一个：在新浪营收中贡献最大的无线业务部门。
----对茅道林任职新浪CEO期间的业绩，外界一直褒贬不一。不过，在新浪内部，比较一致的观点是：投资阳光卫视显然是一大败笔（新浪在2003年第3季度财务报告中已表示，新浪很有可能在未来的运营报表中将因投资阳光产生的470万美元的累计未实现亏损计为已实现亏损），虽然责任不全在他。但收购讯龙却无疑是一大高明之举。“可以说没有这次收购，就没有现在的新浪。”新浪的一位中层甚至做出这样的评价。
----收购讯龙之后，新浪的短信业务得以后来居上。从今年第2季度开始，新浪一举成为中国移动最大的无线增值服务提供商（SP），特别是在铃声、图片等下载业务方面，新浪囊括了60%左右的市场份额。2003年第3季度的财务报告显示，新浪非广告收入已达2050万美元，比去年同期增长了431%，占总营收的64%。而非广告收入中，96%以上来自短信。
----但是，短信业务的风险性一直令投资者担忧。这包括涉黄内容、大量的客户投诉、来自政府和电信运营商的政策变化等风险。
----汪延却不认为短信存在真正的风险性问题。他把涉黄内容、客户对短信服务和收费的投诉等归结为市场规范的问题：“就像所有其他的市场，在刚刚起步的时候都会面临类似问题。在无线互联网里，大家目前共同要做的一件事就是树立起自己的良好信誉，提供客户真正需求的业务，而不是靠坑蒙拐骗来赚钱。要从长远的角度服务好客户，提升客户的满意度。”新浪的判断是，短信现在仍然处于相对高速成长的时间段，如果以上问题被注重和改善，短信业务的发展会更加有序和健康。
----新浪无线业务部门副总裁王欣举出数字说：“目前日本短信市场一年的收入大概是10亿美元，但是它的用户只有不到6000万。而我国有2.5亿用户，但人均消费却只有它的1/30。我们认为差距绝不会有如此之大。” 王欣认为，现在的关键是新的利润增长点能不能持续地跟上来。比如彩铃的市场需求就很旺，现在中国移动不得不每天限量放号，因为系统还没有建设完毕。
----针对用户大量投诉的“短信陷阱”问题，各SP和电信运营商都在积极改善服务质量。据王欣提供的数字，随着运营商在IP技术上的提高，移动梦网短信网关的发送成功率已由原来的不到70%提高至95%以上。作为SP的新浪，其计费账单上的数字原先与运营商的数字总是相差甚远，现在随着技术手段的完善，两个数字也越来越接近。
----目前，新浪的短信服务种类已经达到几百种，平均每个月新推十几款新产品。但是真正特别受欢迎的产品可能也就几十种。王欣坦言，很难预测哪种产品会更受欢迎，所以必须多开发，多调查。
----而新浪在网络游戏领域至今没有起色。由于收入太少，新浪甚至没有公布具体的数字。这一直令新浪比较尴尬。目前他们正在加紧研发新游戏“天堂2”。“网络游戏市场是一个变化非常大的产业。”汪延说，“新浪‘乐谷’第一期的成长不如预料的好，原因在于新浪进入市场的时机和经验不够，新浪更关注明年‘天堂2’的推出。”
----在新业务方面，新浪有专门的部门在跟踪。尽管他们还无法确定到底会有什么样的业务会在下一阶段出现爆发性的机会，但持续地对电子商务、宽带、即时通信等业务的追踪与把握，使得他们有信心在恰当的时机抓住机会。
----资源都为我所用了吗
----门户的一大策略就是合纵联横，充分利用外部可资利用的一切资源，再将这些资源与自身的“人气”强势相结合，从而生发出独特的赢利能力。
----由于做新闻内容需要和传统媒体合作，尤其是新浪没有获得采访许可之前，这种合作就是新浪内容存在的前提，因此新浪早期就在与外界合作方面积累了相当的经验。
----新浪全球副总裁陈彤是把新闻内容一手做起来的功臣。他回忆说，1998年的时候，传统媒体都认为网络媒体是“几个小孩瞎玩”，很不以为然。当时已经有一些合作，后来传统媒体认为互联网对他们是威胁，很多合作就中断了。再后来大家接受了现实，到2001年年初王志东要离开新浪的时候，陈彤给他写了一封信，信中提到：“最顽固的不愿意与网络合作的都和网络合作了，中国的主要媒体都和我们合作了。”现在，购买新华社、人民日报、路透社等新闻机构的信息，已经是新浪新闻内容制作的一项主要费用。
----另外，新浪最早采用“网络支持媒体”的方式与重大会议、活动展开合作，为自身谋得了更多的眼球。这种方式现在被一些同行普遍采用，而始作俑者新浪已开始精耕细作，一是有了主动权来挑选合作方，二是在谈判中有了更大的筹码。
----在后来的无线业务中，新浪需要整合的资源就更多，由此形成的价值链更加复杂。新浪的短信产品主要靠100多家国内外合作伙伴提供，双方按照一定的分成比例进行合作。有时候为了垄断产品的使用权，新浪会不吝支付高额的保底费。从美国华纳公司购买最流行的“回铃音彩铃”产品时，新浪就一次性花费100多万元人民币的年保底费，买断了独家版权。版权上的花销，在新浪的成本构成中也占了一大块。
----“我们和图片商有各种各样的合作，这些厂商有日本、韩国的和国内的。新浪在内容合作方面其实是走在最前面了。我们内容合作伙伴的数量，包括媒体在内已经有1000多家。”汪延介绍说。
----门户的无线业务都采用由移动运营商代收费、双方分成的方式。在并入新浪前，讯龙公司为了保持与各地移动运营商的良好合作关系，以便不断推出符合当地需求的短信产品，在全国每个省份都设立了办事处。这些办事处现在是新浪短信重要的销售、市场和客户服务网络。据说，搜狐、网易公司也正计划在全国扩展销售和服务网络。
----由新浪等几家门户所整合的外部资源可以看出，它们的业务对外部资源的依赖性相当高。这就要求它们有非常强的控制和协调能力，使谈判、分成、衔接、质量控制等各个环节的不可控性降至最低。
----网易无线收入的下降就是门户所整合的外部资源不可控性的一个典型例子。今年第3季度，网易的无线及其他收入竟然比第2季度下降了21%，而无线收入（主要是短信）一向在网易的收入构成中占有大半壁江山。这一变化立刻引起投资者的强烈反应，网易公布季报的第二天，其股价就应声下跌超过20%，并累及新浪和搜狐。
----网易无线收入下降的主要原因是中国移动对“短信联盟”的整顿以及手机代收费的暂停。所谓“短信联盟”，是一些不具备经营无线增值业务资格的小网站，借助大门户网站的渠道提供互联网内容，而以手机短信作为支付结算的平台。各大门户网站不可能自己做所有的内容，他们的内容往往需要购买，其中一部分内容的来源是有资质的大内容提供商，另一部分则源自那些加入“短信联盟”的小网站（大部分是个人网站）。在收入分成中，一般门户网站拿大头，小网站最多可以拿到大概30%的分成。
----在短信的价值链上，移动运营商中国移动、中国联通处于主导地位并决定游戏规则。目前移动运营商对众多SP（无线增值业务提供商）管理相对松散，SP有自己的品牌，自行开发推广业务，移动运营商只提供统一的收费平台，靠控制分成来控制SP，目前移动运营商和SP的分成比例基本上是20：80（包括移动运营商收取的通道费）。新浪、搜狐、网易等门户属于大的SP，而没有SP资格的小网站则隐身在这些大SP背后，通过加入“短信联盟”的方式行SP之实。这种松散管理的模式容易调动SP的积极性，但控制力差，不容易管理，当SP强势以后，易对移动运营商造成压力。
----随着短信业务的日渐火爆，在“短信联盟”的某些网站上出现了色情等不健康内容，由此引起了社会舆论的强烈质疑。由于三大门户网站提供到这些小网站的链接，移动运营商提供收费平台，客观上助长了不健康内容的传播，因此三大门户和移动运营商都承受了很大的压力。
----一方面为了平息舆论的压力，另一方面也是为了更好地控制短信的整个价值链，中国移动于今年7月4日明确要求，所有合作的SP停止和个人网站的一切通过短信、彩信平台而产生的利益往来；所有SP限期整改，7月份属于自查期，到8月1日必须全部完成停止合作的工作；明确要求暂停“与移动梦网无关的”代收费，时间暂定为3个月。
----这对三大门户第3季度的非广告收入（主要是短信收入）造成了非常明显的影响：新浪非广告收入比第2季度仅增长了24%，比第2季度52%的增长率相差甚远；搜狐非广告收入比第2季度增长不到10%，网易非广告收入甚至出现了负增长。三大门户所受影响程度不同，与他们在短信方面的发展状态不同有一定的关系：网易最早开始做短信业务，由于自己网站的内容最弱而更多地采用了“短信联盟”的方式；新浪进入短信业务最晚，收购的讯龙以前在网下的无线增值业务已经做得很好，没有将太大的精力投入网上的“短信联盟”中去，因此在很大程度上避免了此次的风险。
----中国移动从8月1日开始停止的“与移动梦网无关的”服务代收业务，因“技术不成熟、存在商业风险”，至今没有恢复。“中国移动新的技术平台正在与SP共同测试中，估计到明年年初可以恢复。”一位业内人士表示。尽管此事会有解决方案，但也提醒新浪等门户必须正视由整合外部资源而带来的不可控风险，并尽可能地规避由此带来的业务波动。
----内部资源的共享与调动也是考验新浪运营能力的一个方面。在新浪，新闻和广告的互动关系要远远超过传统的平面媒体。因此新浪虽然“新闻与广告分开”，但主管内容的副总裁陈彤也要时时想着销售的事儿。
----新闻报道有两大类型：可预测事件和突发事件。可预测事件如“神五”发射、奥运会、世界杯等，新浪都会早早做规划和方案，由销售人员拿出计划书向客户兜售。而当突发事件发生时，新浪有一个七八个人组成的小组专门负责策划。他们首先要判断事件的影响程度，然后迅速做出反应：快速推出配合新闻的相关专题，并做出相应的商业包装和版位报价，通知各大广告客户“有广告投放的热点时段出现”，或者“有热点栏目可以冠名”，以推动客户抓住机会做宣传。新浪有一整套销售网络和机制保证特殊时段的广告运作顺畅，做到“在编辑和网民们最忙碌的时候，网络广告的升值反应到账单上”。在“9.11”事件发生的几天里，新浪就新增广告收入100多万元人民币。“我们算是发了笔战争财。”陈彤笑着说。
----管理规范化了吗
----互联网公司一向标榜自己新潮、随意的管理风格和公司文化，在人们的印象中，讲究严丝合缝的传统管理手段和它们不搭界。但是，如今的新浪、搜狐已经在内部运营管理上加强了控制，尽管这种运营管理的加强可能只是在形式上有了一些模样。
----在新浪内部，陈彤被认为是“军事化管理”风格最明显的。陈彤不是学新闻出身，但对网络新闻的感觉却出奇的好。同样，他以前并没有管理运营的经验，但在管理麾下的内容编辑队伍时，却也有板有眼。
----陈彤对下属有几条最基本的要求：编辑的手机必须24小时处于开通状态，否则严肃处理；重要任务布置后必须一次完成；开会必须准时等等。“平面媒体的编辑一天不开机问题不大，网络媒体一分钟找不着人，那事儿可就大了。”陈彤说。
----不少编辑反映陈彤“骂人”很凶。陈彤说，互联网讲究的就是个快字，我没有时间去兜圈子。当然，批评之前还得先表扬几句。随时随地对新浪的新闻产品进行“监控”，是陈彤每天的工作。甚至周末在中欧工商学院EMBA班学习的课间，他仍不忘利用课堂上的两台电脑，查看新浪的新闻编排情况。
----“互联网新闻并不是随意做出来的，它同样需要规范，千万不能随便。互联网的特点决定了我必须这么做。”陈彤说。他对编辑的权限做了细致的分级，每一级别的编辑有相应的权限。频道主编以上的编辑直接向陈彤汇报，如果要撤掉某条重要新闻，必须由陈彤本人同意。与此同时，新浪的内容编辑团队除了按流量增长、认知度、突发事件评估等几方面对编辑进行综合绩效考核外，还额外设立了“一等功、二等功、三等功”和“一等过、二等过、三等过”的带有浓厚“军事化管理”色彩的奖惩制度。“9.11”事件发生时，率先在新浪发布第一条消息的值班编辑被陈彤记上了一等功，奖励1万元人民币。
----严格的管理，让新浪的新闻优势得以确立。按照陈彤的估算，新浪的新闻具有绝对的受众优势。但他也承认，网络媒体的运作总体来讲还是粗放阶段，规定有很多，但并不一定能得到百分之百的贯彻。这主要是因为互联网业本身就很粗放，这是其现状决定的。至于完善的人才培养、培训和职业发展规划，则远远没有被提到议事日程上来，所能做到的只能是“在工作中培养和学习”。----在广告销售方面，新浪的广告大体上分为广告公司代理与“直客”两部分。现在新浪的广告结构逐渐趋于合理，原先IT类广告独大，占总量的70%多，现在只占20%左右。负责市场与销售的CMO张政认为，这是实施广告公司代理商制度带来的变化。目前新浪的广告代理商数目已经发展到三四百家，新浪自己的广告业务人员也有100人左右，但张政不太鼓励自己的业务人员直接去拉大客户、抢订单，以避免与代理商展开竞争，而是要求他们做好服务工作。新浪95%以上的广告都是通过广告公司签订的，因为张政认为，广告公司是网络广告价值链中很重要的一个环节，可以使得运作更加规范。
----在向一个新客户推荐广告版位时，新浪的销售人员会注意“受众人群的精准度”这一特征。比如面向年轻销售者的产品会推荐到“娱乐”频道，而一些面向成熟有产者的广告，则会推荐到“汽车”等频道。
----从第一天做网络广告起，新浪的销售人员便被灌输这样一个观念：能够卖出首页和黄金版位的销售人员不是好的销售人员，能够卖出三、四级页面的销售人员才是好的销售。他们会努力说服客户：三、四级页面可能浏览的客户绝对数量不多，但目标客户集群度高、网民粘度大，再配合一些专题，可能效果更好。
----另外，新浪还非常强调售后的沟通，比如世界杯、奥运会等重大活动时如何在新闻内容和链接上体现出对大客户的照顾等等。客户反馈的满意度（投诉率）、广告公司中投放的力度与比例，都是衡量销售人员业绩的指标。
----发展新客户对新浪来说是一个很复杂的过程。广告部门突然接到某不知名企业的来电时，“直客”部门会了解该企业的状况，甚至监测其从业资格（地产商的五证、保健品的批号等），同时通过当地的代理商（新浪在一些地方的代理商同时负责网络广告、分类广告、黄页、企业网站等业务）来了解其是否有持续的投放实力，在条件成熟之后新浪的“直客”部门会派人去当地考察、接洽。快签约的时候，新浪会推荐几个广告公司供对方选择。
----在一家全球顶尖的广告公司历练多年的台湾人张政是资深的广告专家。在新浪做了两年半的销售主管工作，他认为自己最大的一个业绩是把坏账率降到了接近0的地步。“如果有客户说6个月后再付款，那我宁愿放弃这笔生意。在这一点上我是很强硬的。” 张政说。他希望从一开始就制订出规范的广告经营理念和规则，希望新浪成为中国网络广告的标准，包括网络广告的形式、定价、操作规程等。
----讯龙给新浪带来的也不仅仅是营收数字上的增长。“我觉得讯龙给新浪带来的变化至少还有三点：第一，促使新浪由一个媒体公司向电信增值服务提供商的转变；第二，用户的互补性，讯龙大多数用户不是互联网用户，而且主要分布在二级城市；第三，增强了新浪的服务理念。讯龙的服务一开始就是收费的，所以我们自始至终都特别注重服务的质量。我们把这种服务的意识带到了新浪。”新浪无线业务部门副总裁王欣说。
----或许还不止于此。原讯龙公司的创始人之一王欣更早前曾在网通、华为等企业做市场和销售工作。从2000年开始做讯龙到2002年底被收购后来到新浪负责无线部门的运营，王欣一直不认为自己做的是互联网公司。“我们是做电信增值服务的公司，是在帮助运营商挣钱，为手机用户提供更多更好的增值服务。”王欣说。而他以往的企业经验，对新浪向传统公司规范管理方向的转变无疑也是有益的。讯龙从一开始就有绩效评估、奖惩挂钩的做法，而在新浪内部，绩效评估的广泛推行还是今年的事情。
----另外，作为上市公司的新浪，在管理运营上也逐渐摸索出了一条道路。年底做第二年的预算的时候，各业务块主管必须考虑到第二年业务会发展到什么样的规模，然后确定需要的人员数量和人工成本。有时候为了节约成本，还要把预算细化到“不能同时进10个人，要在不同的月份分别到位”的程度。另外再预留一些灵活的预算，如果有奥运会等大的活动，这块的预算就列入灵活预算部分，直接向CFO申请。如果报上去的预算被砍掉20%，主管就需要再把这20%分解到各个具体的业务上，压缩掉非重点业务的费用，保证重点产品不受损失，而不是均衡分摊。像传统公司一样，做预算对新浪的主管也是“剥一层皮”的过程，据说去年为预算的事，新浪各业务块的主管前后折腾了两个月之久。
----一位曾在新浪工作多年的离职员工透露，新浪内部的管理其实非常粗放。从今年开始，新浪已经开始推行KPI绩效考核，力图使公司的管理更加严格、更加高效。但是，就连汪延自己也承认，在过去两年里，新浪面临的最大困难就是经营方式和理念、企业管理向传统价值链的回归。
----方向逐渐清晰之后，汪延更强调“执行”，以防在业务高成长的同时出现管理“短板”。在什么样的时间段进入一种新业务？花多大精力和投入去开拓新业务？如何获得新业务的运营经验？这些都是需要汪延不断面对、不断去解决的课题。
----未来能把握吗
----在11月2日的博鳌亚洲论坛上，张政邂逅日本软银的孙正义。孙正义说，互联网第一代是理想跟泡沫的时代，充满了崇高。那时候所看的事情其实都是对的，但是所做的事都是错的。到了互联网第二代，互联网公司已经学会了把技术跟创新、跟实际的营运结合在一起。
----在互联网最低潮的日子里，中国的三大门户都没有了方向感。大家除了知道广告能挣钱以外，都在节约开支，尝试各种可能的盈利途径。于是，收费邮箱、ASP、企业服务、电子商城等都曾成为它们某一阶段花大力气投入的产品，新浪甚至打算靠帮助地方政府做网站获得收入。经过无数次的“试错”，三大门户才终于抓住了“短信”这个爆发性的商机。
----“许多人认为互联网公司的好日子不过是来自于运气，刚好碰上短信火了。却没有看到在此之前互联网公司已经做过无数次尝试，这是水到渠成的结果。”汪延说，“新浪的策略就是每一项都要去做尝试，如果看到市场会很快起来，我们再进行一个所谓的‘饱和性的投资’。因为我要对股东负责，人家说我们走的过稳了，其实潜台词是说我们走的慢了一点，但是走的慢和走的稳，是对股东负责。”
----这个辩解有一定的道理，但是带来的代价是，新浪失去了把对手远远甩开的机会。在互联网低迷和方向不确定的情况下，不愿意下赌注甚至采取断臂策略，这是几乎所有互联网公司都曾犯过的错误。
----“压力很大啊！每个季度我们都要给投资者提交一份成绩单，报一次数字。现在我负责的无线业务一个季度的收入在2000多万美元，也就是说，每天要有20多万美元的收入，你才可能睡得着觉。”王欣说，“股价高了，我们是很高兴。但是股价越高，压力越大，因为你要维持住，还要再往上走。”
----11月12日，新浪对外宣布，将由内而外进行一次大规模的品牌再造工程。自新浪成立以来，这还是头一次。看似简单的品牌再包装，传递的却是新浪经营理念的一个重大转变。----在三大门户中，新浪是高层变动最频繁的一个，仅CEO就换了四五次。这一点一直遭外界诟病。但很少有人了解到，新浪的骨干员工和中层却是最稳定的。新浪创立至今，第一个销售人员邓海麟，第一个技术人员李嵩波，第一个内容编辑陈彤，至今仍留在公司并且都担任了中层以上的职务。真正做业务的中高层骨干的稳定，也许正是看似人事动荡频繁的新浪始终没有真正伤筋动骨的原因所在。
----新浪的员工们高兴地发现，在今年5月汪延走马上任CEO后，针对员工的激励机制重新得到了调整，期权发放的比例获得了提高。此前新浪已经有两年几乎没有给员工发放期权，致使员工们在新浪股价一路走高之后并没有获得多少收益，而感到有些“寒心”。“汪氏新政”的开局赢得了员工们的支持。
----此次新浪的品牌再塑，一个重要的内容就是将新浪的口号由“你的网上新世界”改为“一切由你开始”，相应的英文口号也由“Sina is the one”转变为“You are the one”。
----“5年的新浪，我们都觉得他老了。”负责这个策划的张政解释说，以新浪自己为中心转变为以客户为中心，代表了新浪“尊重价值链上下游的合作伙伴、重视用户体验、尊重员工价值，激励内部效益”的价值观。品牌再造的目的，是为了对内强调人性化管理，对外强调合作与客户满意度、强调新浪与外部形成各个层面的价值链互动的关系。作为这次品牌再造的前奏，2002年4月，新浪在纳斯达克的企业名称已由“sina.com”变更为“sina corporation”。
----品牌再造同时是新浪对自己定位的转变。以往ICP的概念仅仅是内容提供商，新浪新的解释是“互动商业平台”（interactive commercial platform）。也就是说，未来新浪不仅是全球领先的中文互动媒体，而且还将是数字娱乐、电子商务、互联网和电信增值服务提供商，是能够整合内外部资源与应用的多元化经营的国际品牌。
----要完成这个宏伟的目标，新浪面临由产品导向到客户需求导向、从技术创新向服务创新的挑战。这也是全球互联网竞争加剧后，各大门户必须做的转型工作。为了在营运模式、市场定位上与对手选择差异化的道路，新浪希望自己尽快转型，以便在未来的网络技术平台基础上实现多元化经营时，积累起自己独特的核心优势。
----新浪认为，要完成以上转型工作，首先必须把服务意识深入到所有工作的骨髓中，一切以提高客户满意度为中心。目前，新浪在北京、广州两地都设立了呼叫中心（Call center），24小时为用户提供服务。“客服中心会是新浪继续扩编的部门，汪延讲过一句话，对客服中心要求是饱和投资，或者叫‘不理性投资’。”张政说。
----当然，新浪的“互动商业平台”，更大程度是一种远景，需要加入更多的具体内容，才能变成清晰的战略目标。但是，这一构想的提出和新浪刚刚开始的转型，至少说明新浪的管理层并不像外界所猜测的，还没有走到思考如何建立新浪的战略能力、新浪如何走向永续经营的地步。新浪将和它的管理者一起，逐渐走向成熟。
