爱华网联想“1＋1”专卖店经历了多年的风风雨雨，虽未获得多大的成就，但在终端展示及零售方面均具有一定的建树，也算是在IT行业中成就了一个连锁经营的成功榜样。而做为国内知名IT企业的清华同方却在连锁经营中留下了一段失败的回忆。 2000年，清华同方在经过99年一年的市场调查及部分区域市场的运作之后，于3月18日成立了清华同方股份有限公司连锁销售公司。该公司计划一年内在全国范围建立500家清华同方连锁店，销售全系列清华同方品牌的产品，同时也做为清华同方对外的一个形象展示窗口。成立时公司的相关领导人对国内外的连锁经营体系进行了较为深入的研究，并且将《连锁必胜》一书做为全公司及所以合作伙伴人手一册的经营宝典。悉不知却为《连锁必胜》添了一章失败篇。 营销团队的建立
公司成立伊始，即开始做最重要的人力资源工作，不过这是清华同方的强势。有着清华大学为支柱的他，在优秀人才方面可谓是唾手可得。成立不到3个月即在全国范围内建立了一支十分优秀的销售队伍，期间不乏各类的营销精英，这也是其在连锁渠道开拓方面的一大强有力的后盾。 连锁渠道的建立 有了完善的营销队伍，连锁渠道的建立就指日可待了。事实也证明了这点，在不到3个月的时间里，连锁渠道就完成了全年50%的任务，并且在6月底举行了一行全国的代理商大会以迎接7、8月份的署期销售旺季。 销售重心的转移 在经历了7、8月份PC热销以至断货的现象及期间暴露出的一些问题之后，公司的领导人开始意识到当初以PC为重点的决策有所失误。此前连锁渠道的主要销售产品均是清华同方兄弟公司电脑事业部即现计算机系统本部的PC产品，但同时其也在利用原有渠道进行销售，并且极力扶持自有的销售网络。 结合连锁成功的经营理念及较有吸引力的加盟条件，再加之7、8月份销售旺季的拉动，连锁的渠道建立工作已进入了一个全新的阶段，数量已不在是主要问题，而要加大对质量的控制及提高。最最重要还是要让渠道有好的产品销售，以支持如此庞大的一个连锁渠道体系。7、8月份暴露出的供货及价格问题可以看出同方PC将不是最好的选择，公司开始做战略性的调整。于8月低迅速将全国各地的区域经理召集回京，调整今后的销售重心由原先的PC转移至非PC类产品。至公司成立之后，除PC外也已成立了几大非PC产品事业部，如板、卡类，电源类，光盘类等。连锁渠道逐步开始全力销售公司自主引入的产品，而最初定位为销售清华同方全系列产品，纯粹做为一个销售型的公司，看来这条路是走不通的，尤其是在同方的这样的企业。公司领导开始意识到这一点，此前为PC打下的江山看来只能拱手相让。而如何引入新的产品以充实现有渠道，满足这些在各地均是数一数二规模的公司就成了领导们必须重新考虑的问题。 连锁渠道的转移 也许让一群销售精英来做产品就是一个错误。公司个别事业部是利用厂方派驻的代表来管理事业部，其在产品能有所建树，而其余的事业部不知是如何了？推出的产品一次不如一次，质量差的一塌胡涂，而价格却高得惊人，产品一无是处。多亏了各地的销售精英及实力强大的代理商们，把在市场上没有一点竞争力的产品而前期市场仍然能一片红火。这样的虚假现象没能维持下去，由于产品的问题在全国各地逐步上演了一慕慕的渠道转移现象。通过PC发展的渠道是最先转移的，而PC事业部却加大了在各地的渠道工作，同时在吸取连锁渠道精华之后也推出了类似连锁加盟店的专卖店之渠道模式。 连锁必胜的失败 大家都还未把《连锁必胜》学习透的时候，连锁已经开始走向失败了。优秀的渠道没有优秀的产品，渠道应如何来维护？这个问题把我们全国的销售精英们都难住了。产品的失败使如此优秀的渠道体系变得十分脆弱，以至不堪一击。2001年，加盟一年的连锁渠道在协议到期之后大多不再有继约的意向。此时连锁销售公司开始进行内部调整，将公司划分为三大事业部，全国各地的驻外人员也面临的选择，离开或是继续坚持？绝大一部分人选择了坚持，并且分别到各事业部，进行专项产品的区域销售工作；一部分人选择了离开；而公司的连锁渠道部在全国五大区域中各挑选了一名最为优秀的人留下，继续着连锁渠道事业（笔者有辛也是其中之一）。 事实证明，内部调整还是不能解决产品的根本问题。最先证明的是选择产品事业部的一部分人，他们在三个月内陆续选择了离开。继续连锁渠道事业的五人中也只有笔者一人还继续坚持努力，而其余的四位也都在各地歇着，等待新的调整。事实再一次证明，笔者的努力还是白费，01年6月同方进行了一次大规模的调整“双加工程”。这一整，清华同方连锁销售公司彻底结束，而剩下的就是如何善后的问题了，因为由于产品的失败为连锁渠道遗留了许多的问题，甚至在全国范围内伤害了一批优秀的代理商，他们也许不会再与同方开展任何合作了。最初渠道精英们的工作不仅白费了，甚至产生了不少的负面影响。 轰轰烈烈的连锁事业就如此收场了，责任在谁无人追究，哪就各司其责吧！！
