爱华网刘积仁
1955年生于辽宁，1980年毕业于东北工学院计算机应用专业，33岁时被破格提拔为教授、博士生导师，是当时全国最年轻的教授之一。1988年，开始创建东软，现任东软集团有限公司董事长、总裁，兼任东北大学副校长，十届全国政协委员。
自嘲当年对印度的轻视———软件也是制造业
主持人：《中国经营报》曾经刊登了日本VS中国制造的系列文章，其中的主要观点是，伴随中国制造业迅速崛起，老牌的制造强国逐渐感到丧失了竞争力，也开始谋划反击。听说你看了这篇报道之后，感觉到其中的现象和观点和你最近的一些思索不谋而合，我不理解你为什么会有这样的共鸣，因为按照一般人的理解，软件产业并不属于一般的制造业的范畴。
刘积仁：可能有人觉得，中国制造业正在经历的崛起，并不能包括软件产业这类所谓的高科技行业。但我并不这么认为。
回顾东软十几年走过的历程，我们可以深切地感受到环境发生了巨大的变化。软件产业，这个原本充满了想像空间的市场，在十几年间涌进了众多来自于全世界的淘金者。大家共同描述的美景，吸引了大量资源，反过来又让所有的淘金者感到了压力——利润的空间不断下降，获得了更多客户和更多项目的同时财务指标却不见增长；管理和控制体系不断加强，成本却不断上升。在这种背景下，我们过去定义中的“高新技术产业”与制造业之间的界线变得越来越模糊，制造业的管理经验开始成为软件人学习的新课程。软件作为商品，在满足市场需求、价格、上市时间、服务等方面，越来越与其他有形产品没有太大的差别。软件正从一个学术的范畴走向传统，软件的创新正从做一个别人不会做的东西，变成如何快速、高质量地满足客户的需要。
想想人们二十年前对组装收音机、电视机的“高科技人才”认识的变迁，当一种技术成为无所不在的应用时，更便宜、更高质量就是技术的归宿，人的角色也开始从技术人向制造人、服务人转换。这样我们才理解，当年对印度低级劳动的嘲笑，是来自于我们的软件行业还没有进化到一定规模的表现，软件无论在产品、解决方案，还是服务等方面来看，走向制造是软件产业成熟的重要标志。
培养软件“蓝领”中国也能成为软件大国
主持人：不经意间，中国已经成为了一般产品制造业大国。你认为这种行业的整体崛起会在软件产业重现吗？
刘积仁：我们可以先看看印度的经验。印度的方法就是培养大量的适合于软件制造的产业工作者，或者叫蓝领，然后慢慢地出现系统设计师、项目管理者或是其他顾问咨询的专业人士。这些使得印度在国际软件市场上形成了特别强的竞争能力。
中国和印度一样，拥有非常大的人口总量。过去我们认为人口是一个负担，实际上现在看来，只要我们有计划地发展人力资源，通过教育和培训，可以使之变成最宝贵的资源。看看制造业的发展，为什么在过去20年间吸引这么多外国资本来到中国投资，就是因为我们有大量学习能力比较强、能吃苦耐劳的劳动人口。这些人口会带来两个方面的好处，一方面，能够帮助国外资本降低成本；另外一方面，会形成一个巨大的购买力市场，使得国外资本能在中国市场销售产品。中国市场经济的发展越来越需要有能够接受新知识并且能够很快进入一个新兴产业中去的劳动人口，这批人将会成为下一轮国际竞争里使我们继续保持优势的基础。
有数据表明，到2050年，中国的劳动力人口还将维持在7亿左右，基本和现在持平，这个数字对全世界来讲，是一个巨大的资源。有这么大的人口作保证，就意味着中国所制造的产品在一段时间内还能保持住成本上的优势。不会像原来的外国资本到了中国台湾、韩国、新加坡——那里人口少，经过一个循环，劳动力成本马上失去了竞争优势。所以从这个方面讲，我觉得中国绝对有可能成为软件制造大国，将来甚至是在芯片设计等更依赖于知识和智慧的产业，中国都绝对存在着机会。
主持人：虽然我们国家人口基数庞大，但能够编写软件的人并不多，所以劳动力廉价的优势未必可以在软件行业得到充分发挥。
刘积仁：伴随着我们的劳动力优势，我们面临的最大问题也是如何有组织地开发这些人力资源，特别是在软件方面，如何使软件变成成熟的制造业。过去我们把发展软件看作是学术领域的一个概念，在很多人的眼里，一说做软件的人，就好像如何如何。其实，当它形成大批量制造时，它和别的生产一样，也是按一个规格来做，并且是按期交货、要控制成本、由许多人在一起来合作。只不过具体的工具手段、知识层次和需要受训练的时间不一样而已。
我们现在的程序员在大学里通常被按照成为科学家、学者的方向来培养，这些人未来可能是作研究的，还有的人根本不知道将来要做什么，这样的学生甚至占到大多数。于是老师先教学生基础知识，至于学生将来能干什么，那是学生的事。所以很多人离开大学后到研究所，感觉有距离，去做产业就觉得距离更远。这说明我们对于软件人才培养的定位还很模糊。因此我认为，我们的人才培养需要有明确的目标。比如，假设中国人有几万人专门写手机的软件，别的都不会，那中国就能成为写手机软件最好的国家，这就是竞争力。
国际化要从QCD做起
主持人：那中国的软件业是不是也要像印度那样，成为美国的外包市场？比如美国是以设计和研发为主导，而印度有大量很专业的程序员。所以在产业链中，印度是美国的下游。对中国来说，对东软而言，是不是也要走这个模式？
刘积仁：我觉得这是一个近期目标和远期目标的问题。如果从远期的目标来讲，我们每个做软件的人都期望中国是个软件设计大国、软件制造大国。但我们把这个目标分解成可执行的计划时，那印度的方式可能是我们的第一步，就是我们现在还驾驭不了整体市场的时候，在国际软件产业链上，要找准我们的位置。
实际上，印度现在的集成电路和IT咨询服务也逐渐发展起来了。这就像一个企业家的发家史，从一个打工仔变成一个领班，再变成经理，最后开始创业，取得成功。企业也是这样。当然我们肯定是想变成一个创新者，可目前我们的位置不在那个位置。
主持人：东软一直强调自己的国际化，是不是觉得国内市场不太好做，还是别有所图？
刘积仁：我觉得国际化不仅是说海外市场的份额，还表现为能力的提升，这才是对我们真正的考验。你能否做好国际的项目，也意味着你国内的项目能做到什么程度。所以，东软在国际化的过程中，我们看的是几个目标。一个最基本的目标是赚钱。第二个是培养我们的竞争能力。这个竞争能力包括我们的QCD，即质量、成本和按期交付。而我们的客户是国际的客户，他们要求的标准完全不一样。第三个目标，中国社会发展水平和发达国家相比还是有距离的，这个距离造成了我们在软件应用的水平上也是有距离的。比如说，现在中国基础信息建设相当于美国的十几、二十几年前的水平。在那个市场上，我们可以看到中国未来的发展趋势，我们可以在那样一个世界上看到我们未来的技术是什么样子。因为，中国现在的发展历程正好与国际上过去的发展历程相吻合。通过国际化，我们可以把握不同发展阶段的社会趋势，这是我们最高层次的升华。我们通过合作，更深刻地感知了未来的市场。这个经验可以帮助东软准确地把握方向，别走错了路。
进退抉择
主持人：你一开始在东北大学做教授，做得也不错，为什么要转行做企业？做教授和做企业家最大的不同是什么？
刘积仁：实际上，我选择做企业是个“事故”和“意外”。我原本还是最喜欢做教授———做项目、带学生、做研讨，没有什么压力，也不用看报表。当时创业的时候就和柳传志当初一样，最原始的想法是做企业赚了钱，然后再投入到科研中去。我当时的名片印的是学校的职务。公司的名字都在括号里。特别是与学术界人士在一起的时候，一些老前辈遇到我就问我在做什么，每到这个时候我都要先解释一下我做企业的目的是什么。当时感觉特别不好意思，好像做一件坏事一样。
但是当企业成立之后，才发现，一个事情当你花了精力，投入进去，你一定会喜欢它。就好比哪怕是拣来的孩子，只要你花了精力，就一定会喜欢它。在这个过程中不自觉地觉得做企业也挺有意思，能够把一个东西制造出来让人来用，而且会付钱来用，是很幸福的。
教授和企业家最重要的一个不同是，过去做教授，无论做得正确与否都能拿成果，你证明一条路线正确是科研成果，同样，你证明一个路线是错误也可以是科研成果。但对于企业来说，你必须证明这个企业是正确的。而企业家，还必须短时间内兑现自己的理论。哪怕你是亏损，你也要兑现。比如你今年亏两百万，人家要考核你不要亏三百万，明年不能再亏两百万，这十分现实。从应对挑战的角度来说，我觉得做企业比做教授要难。因为它的目标很明确，而且检查你的标准特别清楚。
主持人：成长型或创业型企业保持活力是理所当然的事情。东软现在有五千多人了，继续发展下去你的员工会越来越多，业务会越来越多。在企业发展势头正好之时，你有没有考虑过激流勇退，有没有考虑过接班人的问题？
刘积仁：当然考虑过。对我而言，这是我最大的责任。当一个企业办到一定程度，有这么多的员工，这么多的投资者，这么多客户，这时候你会觉得你的责任重大。比如，中国移动差不多有一半的网关是我们做的，过年的时候我们的员工都在上班，怕系统出现问题。还有保险行业，全国40%的系统是我们做的，这意味着什么？一旦这个系统坏了，人家看病就交不了钱了，至少会受到一定的影响。从这个方面来说，企业已经变成了社会的基础，责任很大。
所以从这个层面来看，选择一个企业的接班人就变得非常重要。东软现在有领导人的发展计划，我们叫未来领导人培训计划。这个计划的方针是，第一要广泛地培养后备干部，给他们机会进行锻炼。第二要在实践中找准他们的角色，我认为在这个方面需要一段时间。
从我的做法上，我的策略第一是先放权，一个领导人后面如果没有人跟着，这个人不算一个领导人。一个领导人后面没有崇拜者或者没有追随者，只能通过你的位置体现出你的领导地位，效率会很低。领导者要有人格的魅力。现在我对干部的评价，主要是来自于他的部下对他的评价。因为一个文化的凝聚，比一个人的权力更重要。在我看来，如果企业是个“官僚”体系，应该主要是依靠“僚”而不是“官”，官主要是调动僚的力量。但现在最常见的是，官一换，僚也跟着没有了，整个体系发生很大的变化。所以作为企业的经营者，在执行层的这些人，怎样发挥他们的作用，这是整体的思考。我认为这是我未来几年里最重要的工作。而且我也把它当成我的使命，这不仅是对企业的责任，更是对社会、对投资者的责任。
老板走笔
编者按：
刘积仁的把软件当成制造业来经营的思路当然不仅仅停留在口头上，他还要按照这样的理念，对东软进行一场内部改革，把东软建设成一个“软件工厂”，把软件按制造业的流程生产出来。为了推动这次变革，刘积仁写下了这篇文章，下发给全体员工。
一切从制造的细节做起
刘积仁
今天，当东软集团成为一个20亿营业额的公司，软件生产在公司经营的总比例越来越大时，我们开始感到了软件生产过程管理的重要。我们懂得了要使我们的软件做得更快、更好、更有价格的竞争能力，只有两个主要途径：要么更有效地生产软件，要么尽可能地复用软件。
第一个途径是提高软件生产机构的生产效率。通过生产线式的软件生产管理，软件工厂及生产过程的分工合作，软件开发工具的提升，人力资源的合理组织，使软件企业除在市场、技术能力的竞争之外，还同时进行生产能力的竞赛。
第二个途径是提高软件的复用率。东软拥有了超过1000万行的代码资源，遗憾的是这里面有很多的功能被重复编写了成千上万次，我们至少有六成的部门存在着对相同功能的重复编写，这是一个巨大的浪费！同时也是一个巨大的利润空间。东软为了提高公司软件资源的再利用，较早提出了知识资产管理的概念，公司也成立了软件产品事业部、基础软件事业部，而十多年的发展，我们在产品的共享、知识的共享方面，没有多少让我们感到兴奋的成果，反而随着公司规模的扩大，做重复内容工作开始增多，特别是简单重复的工作成为许多初级工作人员的主要工作。管理上的原因是我们对开发过程没有全局的控制，个体上的原因是个别工程师对他人成果认可的程度决定了公司知识的共享程度，导致我们的一些产品半途而废和知识资产的浪费。许多重要的项目，从方案设计开始就没有人力资源的合理安排，一些重要产品成为个别人的艺术作品，作者不在就没有人能维护和开发，重写成为最好的更新方法。
软件产业的核心竞争能力是高效率的制造，是QCD(Quality，Cost，Delivery质量、成本、按时交付)，我们需要从基础和细节做起，我们需要一支“professional”(专业化)的软件开发队伍，而不是“personal”(个人化)的工程师的组合。
这些并不是要否定我们在软件开发管理方面的进步和否定我们目前所拥有的产品和解决方案的成熟，而是要大家认识到我们达到这样的成果所付出的代价太高，而今后的市场环境不会再有更多的资源来继续支付这个代价。我们要改变一种生活方式，用更低的成本、更高效率的方式来达到同样的目标。
软件作为一个IT的神话，我们还会继续讲下去，而这个神话已经不是一个充满了虚幻的高价值的空间，而是无所不在的劳动，软件作为产品的性质需要我们有更多的从事制造性的生产者、管理者，而不是科学家、个体手工艺者，软件产品服务的特性使我们产品的利润空间不会比其他的服务行业来得更多。我们获取利润的方式是劳动，是管理的细节。
