爱华网GE在投资时有一个原则，如果该项业务做不到行业的前两名，就放弃。
随着IT技术的广泛应用和不断发展，服务业正成为众多IT厂商新的利润增长点。MIT经济学家Erik Brynuolfsson估计，在IT硬件上每花1美元，就必须再花费约10美元用于培训、系统管理、业务流程再造和其他服务。目前，随着传统IT产业利润不断下降，竞争逐渐加剧，国内很多IT公司正面临艰难的转型时期。2002年3月，联想以现金5500万元港币及联想的IT咨询业务，收购汉普咨询51％的股份，主要针对关键企业ERP等咨询业务；4月又牵手智软，进入金融等行业服务领域。同时，润讯宣布放弃传呼业务，专注新的数据通信等增值业务。
然而，当众多的硬件、软件和渠道厂商纷纷踏上向服务转型的潮流中，对他们来说，也许所有这些构想都是美好的，但是美好的构想并不等于美好的未来。在IBM经过9年成功转型之后，摆在盲目乐观的国内IT企业面前的依然是一条荆棘丛生的道路，依然充满陷阱。转型时期业务如何重新定位？新老业务如何协调？如何避免投资失败？建立什么样的客户关系？依然困扰着众多IT企业。
失效的管理模式
在向服务业转型的过程中，很多国内IT企业不仅低估了转型的时间和难度，而且在管理架构上都没有做好相应的准备。甚至可以这样说，在传统IT产品市场趋于饱和，利润不断降低的前2-3年，国内几乎没有几家IT企业敏锐的开始为转型作铺垫。联想总裁杨元庆也说：“当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了”。
一个IT服务型企业不但要拥有强大的技术实力和关键性业务的系统集成方案 ，而且它应该是先进管理理念的先行者。而国内大多数IT企业仍然抱着过去管理IT制造业、分销商的模式，没有将企业内部的业务流程真正围绕客户服务加以重新改造。有的企业至今还不明白IBM为什么实行矩阵管理模式，事实上，像IBM这样的巨人，之所以可以高效、灵活的为客户提供全面的服务，是将每个第一线的销售人员和工程师作为服务中心来看待。润讯网络通信副总裁宋裔智认为，国内IT企业必须按照服务业的特点进行专业化的管理，这个过渡期一定要快，因为市场不会留给你多少时间。
在未来的知识型企业中，对于员工的各方面技能要求越来越高。因为客户的需求是多方面的，而且客户服务细分越来越深，要想在服务上高人一筹，就必须对原有的员工进行管理和服务方面的培训，招聘符合转型要求的新型人才，使他们适应企业的迅速成长；同时，要将新的IT服务业务剥离原有的管理体系，通过收购或整合，逐步建立强大的技术和咨询团队，做到能够向企业客户提供系统部署、电子商务策略、应用集成、互联网托管以及其他方面的服务与咨询。
客户是泥潭吗？
尽管每位IT企业的员工都知道应该向服务业转型才能在激烈的竞争中生存，但是，大部分人却不知道路怎么走。IT服务业的成功首先应该准确地细分客户群，并真正理解不同客户的不同需求。说到这一点，国内现在很多大公司在实施一些重大决策的时候，仍然没有聘请专业的调查机构了解客户的真正需求，而是根据自己的臆测强加给客户一些所谓的“服务”，结果不是隔靴搔痒，就是过渡热情，引起客户的怀疑。其实，它们最缺乏的是针对不同的客户进行服务创新，比如，HP就针对中小企业和大客户推出不同特色的服务。
润讯集团是以传呼业务起家的传统IT服务企业，但随着传呼行业的萎缩，客户大幅度流失，润讯果断地将传呼业务转让给国内最大的传呼企业联通，难道这些客户真的成了润讯向新型增值服务转型的“泥潭”？润讯人并不这样认为。而是将之称为资源的合理转让，以便使自己集中精力服务自己的新型客户群。
随着产品在市场上总量的不断增加，产品售后服务压力也与日俱增。要想把服务融入企业的血液，就必须建立“以服务为中心”的公司理念和企业文化，真正让“服务”这一概念深入到每一个员工的灵魂深处；这绝对不是说说就可以的，而是长期一点一滴积累才能做到的。同时，在企业应当设立CRM的追踪系统，定期了解客户的反馈和需求，与客户建立良好的沟通，定期回访关键客户，因为客户的需求是随着发展不断变化的。这样，才能真正掌握服务的主动权，并与客户发展一种相互学习、共同进步的关系。
小心并购失误
联想通过收购及合作方式，不断拓展新业务，在联想的六个业务群组中，有四个都在用收购合作的方式扩展业务规模——信息运营服务与AOL的合资，合同制造与技嘉的合资，手机业务与厦华的合资，IT服务收购汉普和智软。尽管联想只投资与IT有关业务的项目和企业，但这并不表明联想在投资方面就游刃有余。例如：当初联想在FM365网站上的投资就是一个严重的错误，与厦华手机的合作估计也不会有什么大的起色，因为这两项投资都是该行业在国内的发展逐步走上正轨的时候，而联想才忽然想到可以从零作起。有一句话说得好，等你看到利润的时候，其实已经没有利润可做了。联想可能忘记了，GE在投资时有一个原则，如果该项业务做不到行业的前两名，就放弃。
要想站在产业链的顶端，获取令人垂涎的丰厚利润，单纯依靠规模效益取得竞争优势已不足取，企业的知识管理日益成为取足轻重的因素。IT服务按照层次可划分为管理咨询、应用服务、集成服务和外包运营四个层次。其中，管理咨询位于最高端，不仅涉及流程改造、建立新的管理思想等高智力内容，而且利润最高，更有助于提高IT服务的核心竞争力。联想一步踏入IT服务的最高端，并不是一件好事，联想高级副总裁俞兵解释说，他要通过“核心竞争力反推”，先占领高端市场，再反推向低端层次。一个连集成、应用业务都没有优势的企业提供的方案，会不会完全是纸上谈兵？事实上，我们只看到，一个急于求成的投资者不断的在资本市场上“摘着玉米”，其扩张甚至不是建立在“根基业务做的好”的基础上。
内在冲突
既然IT服务业的利润在总业务中连1%都占不到，联想绝对不可能贸然放弃硬件制造这块，只好用不太丰厚的利润来支撑其他的新型业务。问题是，新的IT服务业务需要资源，老业务不足以提供，而且可能新的IT服务业务会带着老业务滑下去。新老业务如果协调不好，对于联想可能是较大的包袱，又不可能像润讯那样将没有竞争优势的部分核心业务卖掉。目前，联想各个大区的硬件销售压力太重，利润降低，市场趋于饱和，而原有积累的客户资源又不能迅速利用，最后的结果可能是别人已经占领了市场，客户看到联想并不能提供什么新的东西，最终也会将其抛弃。
对于国内许多像联想这样的企业，转型中的冲突还表现在如何对众多的渠道伙伴进行转型，以确保过渡时期的核心竞争力。联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家，这是联想最重要的资源，在一定程度上，它的转型不仅仅是业务的转型。联想的很多渠道仅仅是纯粹的物流公司，也不具备变成具有相当实力的小型系统集成商，可是我们并没有看到联想对于渠道进行重新整合，联合一批在软件开发、系统应用方面具备一定实力的公司共同开发市场，以实现整个渠道向IT服务的转型。
