爱华网---怎么打破“阻力熵”，并走出“初级外包”困境？“病根”首先在自己身上，软件企业必须快速储备适应国际软件业的技术、人才、操作能力和管理培训体系，除了通过外包学习规范管理外，一些软件公司开始争取CMM认证，规范公司软件开发的过程。国家在软件产业的发展方面，也应多做政策指引，提供宽松环境，并鼓励软件业国际化。去年8月出台的“18号文件”，曾对软件企业国际化作出若干规定，但其中一些政策调整较快，仅修改附件就补发数次。有人建议：国家应鼓励软件公司优先上市，改善其融资环境；软件出口（含外包）实行税收优惠；鼓励软件企业出口以及在海外设立机构；设立软件企业发展基金，支持软件企业和软件产品的“双软认证”，CMM、ISO系列认证等。
---另外，我国软件行业应该形成战略联盟的大局意识。我国目前的软件行业协会只是行政性组织，甚至在软件出口外包业务方面的统计工作都没有开展。在印度，一家软件公司接包后，如果自己开发不了，它会很快转手到本国另外一家公司。其目的只有一个：把客户留在印度！而我国有的软件企业接到大客户的包，即使自己做不了，也偏要接。结果不但做得很糟，撵走了客户，也影响了中国软件企业的国际形象。
---中国的软件外包若想壮大成产业，显然不是哪家企业说了算的事儿。
---“外包”演变
---做外包“成全”了印度的软件业，它能把中国软件业导向何处呢？
---印度国内软件市场贫瘠，不缺软件劳工，极其缺钱。但是，中国不是印度，仅仅中国的国内软件市场就被业内看好。既然如此，中国的软件企业不可能拘泥于“包工制”的窄圈内。软件企业更愿意把外包看作走出国门的“初级战略”和向国际软件服务企业转化的契机。
---眼下，虽然软件企业都急于把外包业务做大，但是在做外包的同时，它们也在寻求机会把外包业务的“境界”提高。基于外包的“新突破”是中软冠群和东大诺基亚。这两家合资公司采取了另外一种合作方式，合资公司都可以接受合资外方的外包业务，和原有外包业务没有区别；但是两家公司还要做另外一件事儿：双方合作开发共有产权的通用软件产品，并面向国际市场销售。这就是说，既然中国软件企业独立研发向国际市场销售的软件产品很困难，那么就“借船出海”。双方除了找活的雇主和接活的劳工关系之外，还有“均等商业利益”的合作关系。
---中软冠群是中软和CA合资，除了做CA转来的国际外包业务，还共同开发国际通用的ERP软件；东大诺基亚是由东软和诺基亚公司合资，该公司和东大阿尔派共同开发基于WAP的通用软件。虽然这种合作开始还是以外包业务居多，开发的产品也主要面向国内，这却是走出“完全外包”并实现国际化的一条捷径。
---另外，反对把“包工制”作为中国软件企业发展方向的中软，一直在开发通用操作系统软件和工具软件，以寻求机会锻造成国际化独立软件供应商。中软和康柏的合资公司开发的Cosix64国产操作系统软件就已经应用于国内包括军队在内的许多行业，同时中软的Linux操作系统和译星系列通用软件的开发也比较成功。这些动作都表明了中国软件企业希望逐渐走出应用软件的外包加工服务，而寻求机会独立开发国际尖端通用软件。
---做外包给东软的“启发”应该是刘积仁把东软由“卖产品的企业”做成“卖服务的企业”，其宗旨明确为“应用软件创造客户价值”。东软的这种定位首先承认它可以做大量规范化的外包业务，但是新的东软集团（东软即将完成重组，组建东软集团有限公司）仍然是要立足国内，以自主开发产品和提供自主产权的服务为主要目标。刘积仁透露他会把集团的外包业务量控制在30%以内，大部分业务应放在自主产权开发。东软目前的营业额中，除了纯软件业务（含外包、自主出口），还包括CT等医疗设备、嵌入式软件、SUN公司的硬件分销代理及少量的房地产物业。这说明作为一家上市软件公司，东软在软件和硬件方面都有一些优势。因此，东软如果集中做“东软集团”品牌，而非单一强化“东大阿尔派”的影响力，整个集团就可以以成规模的外包业务、系统集成、嵌入式软件做基础收入，再分割一块优势力量做国内自主产权的软件开发，最终演变成国际化的大型综合软件企业集团。
---中软也同样面临重组，它把精力集中在开拓国际业务和进军资本市场两个方面。为了开拓国际外包市场，中软可能要整合它的外包业务，把分散在各公司的国际业务“捏合成体”，再打包上市，统一对外开展外包；同时整合原有的国内优势业务。如果说东软眼下急于整合的是“外包品牌”，中软则是整合“外包业务”。但是，两家公司都走在了中国软件业国际化的前列。
---那些规模较小的软件外包公司，应该突破固定外包客户和外包领域的约束，不是把外包单纯当作一种“赚钱的生意”，而把外包做成“企业经营化”或“城市产业化”。 一旦把外包业务做扎实以后，这些小公司应该选择联合或战略联盟之类的策略。
---因此，真要把软件外包业务产业化，不但要靠多培养几个东软和中软这样的大型综合软件服务企业，还要把沿海城市的小外包公司集中起来，先规模化，再规范化，最后产业化，形成地区和城市软件外包产业化。最后的局面应该是既有专门做外包的大型软件服务商，也有综合的独立软件企业，将软件业有秩序地推向国际市场。
---看来，眼下软件企业都要把外包业务做大，做规范，但谁也不想只选择“包工制”。“外包只是软件企业国际化最初级的阶段！”中软总裁唐敏说。刘积仁也坚持：“外包业务是软件企业锻炼基本功的重要环节。”因此，“包工制”会逐渐演变。在一定意义上，它应该是暂时为中国软件企业提供收入，为管理锻造空间和提供与国际客户接触的机会，是为中国软件企业国际化铺路，并把中国软件企业带到一个更高的境界。
---还有人说高层次的企业拥有主动权，靠提供服务机会就能赚钱（如垄断性产品）；中层次企业相对主动，靠提供服务手段和途径赚钱（如集成方案）；低层次企业是被动，靠实现服务赚钱（如劳务）。三类企业境界不同，寿命也就不同。
---高科技企业尤其如此。
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---我们做什么层次的软件企业呢？
---——软件业“多轨制”
---软件业正给许多国家创造着丰厚的经济利益，它们沿着不同的轨迹走通这个行业。
---美国靠“技术化”（如微软）和“顾问化”（如EDS），即向其他国家输出软件业垄断性的尖端技术或捆绑管理顾问咨询服务，充当行业先导。
---日本靠“硬件化”，即以制造业需求为先导，不断把软件开发的定单“发包”给其他国家，自己生产的硬件产品中安装一流的嵌入式软件。小到电子玩具、数码相机；大到医疗设备、数字机床都极其先进。
---爱尔兰靠“本地化”，即为销售到欧洲的软件产品提供本地语言翻译，做包装、印刷宣传、说明书及各种售后服务，充当国际软件业的欧洲销售窗口。
---印度靠“工厂化”，即以低成本、大批量、高质量、即时交货方式包揽大量来自发达国家的软件外包定单，充当国际软件业的加工工厂。
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--- 中国选择哪条道儿呢？
---——“小事儿”的启发
---既然想靠“包工”赚钱，也就受了外方顾主的“监督”。“日常小毛病”常常暴露。
---东软一个外包项目小组曾经测试一个软件产品的open按纽，日本阿尔派公司要求连续做100次开关试验。项目组的小伙子连续按了42次后，系统都很正常，遂觉乏味至极。日本人接手后，很快跑来找到项目负责人说没按够次数，两方当面对质。小伙子又足足按了2个多小时，到了80多次，系统打不开了。日本人问：你们为什么不关心质量？不善言笑的日本人就是要钻TQM（全面质量管理）的牛角尖。
---中软赛博包了IBM的“Y2K2000项目”（千年虫）的一个小单，充分准备后，外方派员前来考察。问：你们办公区的大门是刷卡的吗？答：是；问：如果停电了怎么办？答：可以走后门；又问：后门的钥匙是谁管？答：一个保安；问：你怎么通知他开门？答：打电话；问：电信网不通怎么办？我方无言以对。美国人问：你们为什么不关心过程？幽默的美国人偏爱TPM（全面流程管理）。
---一笔日本外包项目汇款就要寄到中软，本来前几天日元汇率正猛，现在却遇到汇率大跌。这边企业还没有外汇账户，岂能高枕无忧？从中国银行日元兑现过来的人民币，转眼就少了十几万元。虽然国家没有亏，企业的这笔款项却被汇率波动“蒸发”掉一块。实属难言之隐。
