爱华网沸沸扬扬长达半年之久的“万科并购南都”事件终于尘埃落定。
2005年3月3日，万科企业股份有限公司董事会发布公告，宣布停牌两天。就在这一天上午10点，万科集团总经理郁亮行色匆匆的身影出现在上海——万科与南都在此签约。
3月5日，万科对外公告：万科集团以总计18．5785亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70％权益，在浙江的20％权益。
3月7日下午，郁亮接受本报记者专访时，称这是万科与南都的一次“合作”。但外界普遍认为，这是万科对南都的一次“并购”。
“蜜橘小组”：每周见面
世上没有不透风的墙。早在4个月前，万科与南都的股权并购消息即在
房地产业及证券界风传。去年七八月份，王石曾数次亲赴杭州与南都集团董事长周庆治见面，但都是专事专谈，未惊动任何人。
半年间，郁亮穿梭于两个城市之间，几乎每周要和周庆治见上一面。为这次并购，两人组成了“蜜橘小组”，商讨此事。据郁亮回忆，整个过程进展得十分顺利，平淡得“没有令人难忘的煽动性情节”，他形容这次股权的受让是“一见钟情”式的合作。
虽然外界传闻风声甚紧，但两个地产行业的旗舰企业之间近19亿元的巨资交易，不仅没有血雨腥风的拉锯战，双方一拍即合，而且谈判时间短暂，波澜不惊。成交价格是如何达成的？据记者了解，周庆治是这样解释的：18．5785亿元，是从土地价格，品牌、团队价格综合计算出来的，实际土地价格低于现行市场土地价格的7．6折，因为其中还包括了团队和品牌的价格。
郁亮说，万科将分两年付款，签约后10天内付40％，但这不会为万科带来资金的紧张，上海苏州部分项目今年一年就可以产生2个亿的现金流量，明年将是10亿左右，郁亮说，“付款安排是没有问题的”。目前万科的到款现金是31．7个亿。这是一个令同行羡慕的数字。
并购之后，对南都会不会大量裁员？郁亮说，携手南都后，万科将保持合作公司现有团队、业务和制度的连续性，已经开始建设的项目，继续沿用南都品牌，新项目则根据消费者的反应，“可能会以万科为主，如果需要，两个都放上去，‘万科·南都’也可以呀。”周庆治则表示，南都虽然减弱了控股能力，但保证管理人员基本不变，不过在紧缺岗位上会引入万科的管理人员。
至于企业文化融合方面，郁亮表示有充足的信心。南都同样是一家规范经营的优秀公司，有一支同样优秀的团队，更为重要的是，南都的价值观与万科有诸多认同之处，尤其在客户和品牌理念上，表现出明显的一致性，这也是双方得以合作的重要基础。
各取所需
按照郁亮的说法，万科与南都的合作其来有自。
万科5年前发起了中城房网，万通、南都、建业都是最早的中坚成员。那时万科与南都就已开始有合作的概念。郁亮说，双方顺利达成意向，也是因为很早就有铺垫，了解得比较深入，并且双方有很多地方比较接近，最重要的还是资源的互补性——万科在苏州没有项目，并购以后也相当于万科进入了苏州市场。这样万科就在南京、无锡、苏州、昆山都有布点，除了常州，基本上完成了沪宁沿线的布局。
战略布局的调整一直是万科一件心事。“上个世纪80年代改革开放初期，珠三角是全国经济发展的龙头，俗语说‘珠江水，广东粮’，而到了本世纪轮到长三角发力，中国经济是梯度发展的，我们要顺应这种发展，所以要调整万科的投资发展重心”郁亮说。去年长三角区域对万科主营利润的贡献在40％，万科一直期望扩大这个比例，王石本人曾透露：“新的一年长三角地区项目将成为公司主要收益来源，大约会占总额50％。”
没有大地产商进入的浙江，早在10年前就被万科重点关注。但万科当时选择了其认为更有潜力的武汉和成都。浙江拿地也不容易，挂牌土地中最大的一幅也不过100亩，“没有够做3年那么大的土地，如果只做一年就走了，这对发展商不利”，郁亮说。
5年前浙江地产突然发力，杭州宁波温州房价迅速上升，事后看来，以房价的涨幅计算，如果当初投资杭州，收益应该远高于武汉成都。郁亮说，“我们每次都问地价是不是高了，是不是高了，结果就延误了。”但对这个富饶的新兴市场，万科仍然满怀希望，于是就有了与南都的“战略合作”。
万科此前在长三角的投资比例占四分之一，珠三角占三分之一，合作之后长三角地区占万科40％，成为万科当之无愧的重点区域。
郁亮告诉本报记者，万科和南都在上海加起来有10多个项目，去年万科在上海开发量排第五位，今年希望进入前三甲。万科通过本次合作新增的项目储备超过219万平方米，以18．5785亿的收购价格来看，其成本显然低于以市价购买土地。而且这样的方式可以更快产生经营现金流，提高其资产的使用效率。
在长三角区域，万科的土地储备加上南都的土地储备达1000多万平方米。这个数字可以保障万科直至2006年无用地之虞。
但是，南都为什么要出售股权？在浙江，南都已是赫赫大名，地产业务亦是南都四大支柱之一。据业内人士分析，这与南都置业原董事长许广跃前段时间闹“分家”并带走大批骨干，南都置业上市申请被迫收回，企业内部裂缝有待弥合有很大关系。
周庆治的解释是，南都目前的项目主要集中在长三角，通过与万科的合作，不仅可以做透长三角，还可以借万科之力，跨出区域性的延伸，走向全国发展。归还国际投资者及相关小股东的权益支出，适当降低负债率，加大现有项目的再投资和周边项目的拓展，人力资源也可从万科那里得到补充。以后，南都的品牌、信用，加上万科的品牌、资金，对于双方都是如虎添翼，南都自然受益匪浅。
在商场上，资源互补永远是“一见钟情”的基础。
“颠覆”扩张理念
“万科今年的口号是‘颠覆引领共生’。我们需要颠覆我们自己，我们要和过去的辉煌告别。”郁亮说。
万科的扩张方式一直采用在城乡接合部获得大幅土地，开发建造低层、低密度、大规模、多品种、完善配套的社区的方式，采用“造镇”的方式进行开发。例如上海城花，北京城花，武汉四季花城等项目。
但是，这一次万科放弃了自己获得土地的计划，改用购买股权的方式进入新的市场。这对万科来说，还是首次。
“现在已经进入了合作时代。”郁亮再次强调他的这一观点，目前地产进入合作时代趋势很明显。土地政策是形成这种趋势的主要动力。土地供应的增量正在不断减少，深圳、上海、北京供应的土地，越来越不能满足开发商发展的需要。但同时仍有大量土地闲置，这些土地的开发商，有的没有能力，有的缺少资金，他们也需要寻找合作的对象。强势开发商以此并购企业，也是获得土地的出路。
金融政策也是导致合作的重要因素。121文件将银根进一步紧缩，使地产商四处寻找融资的渠道，提供资金和提供土地的开发商之间的互补联合，也导致开发商走向合作。大发展商之间也需要合作规避金融风险。而拥有众多融资渠道且手握重金的万科，却已经过了好几年“望穿地皮”的日子，此情形之下一拍而合之事随时都可能发生。
引领万科走向购并的，还有同行竞争的压力。去年，一向以老大自居的万科受到空前的挑战。天津顺驰以激进者的姿态，迅速在全国重要城市疯狂圈地，并对万科造成挑战之势。虽然顺驰的发展模式颇受争议，但在开发用地“饥渴”的今天，顺驰大规模的土地积累已不能不让包括万科在内的各大地产商羡慕不已。
2003年是万科的房地产业务的高速增长期，全年实现营业收入高达63．8亿元。按照王石说的每年30％的增长幅度，2004年万科的营业收入应该做不到100亿。而要实现万科1000亿的宏大目标，改变扩张策略已成为万科的必然之选。“要做到可持续发展，就要对环境有很强适应能力”，郁亮说，“第一，我们要有新的发展，因为环境完全变了；第二，无论是我们的价值观，无论是我们的发展模式，都需要有变化，时代已经是合作时代。”
