爱华网作为行业领跑者，当其他地产公司都还在谈如何融资、如何拿地，忙着“一亩三分地”的时候。万科已坐在田耕边上思索企业、行业的未来，探头去看美国的“天地”了。
Pulte Homes这个优秀的美国房地产开发商无意中闯入万科的视野，立即引起万科的极大关注。同样是上市公司，股权结构相似，最大股东持股比例17%，万科最大股东持股比例15%；在美国45个城市有业务发展，业务分散，也与万科相似；有在全美创造的53年不亏损纪录，这正是万科的目标。2003年，万科开始将Pulte Homes确立为其新标杆。
关于Pulte Homes
Pulte Homes是美国的一家个人住宅开发建造公司。其规模已经横跨美国各州40个市场，通过其品牌Del Webb的推广，Pulte Homes已经成为美国社区首屈一指的住宅建造公司。
Pulte Homes已经建造了37万个独立住宅，被誉为“美国最好的住宅建造家”（America’s Best Builder），2002年被评为年度建造公司。公司主要提供为顾客“量身定制”的个性化服务以及通过其属下的抵押贷款服务公司为购房者提供的各种贷款产品服务，同时向投资者出售抵押贷款和其证券。Pulte Homes在美国的21个市场中，分别有17个排名第一。2003年9月，该公司被美国的NRS（National Reporting System）调查系统，根据71312名顾客提供的满意程度问卷，结合Pulte Homes品质实力等相关因素，综合评估为美国最好的住宅建造公司。Pulte Homes公司规模并不是最大的，现有职工11，000人，但是其出色的营销队伍，完善的顾客服务和高质量的建筑材料和工艺赢得了顾客最多的满意，而且这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其它客户，很大程度上促进了Pulte Homes公司的迅速发展和扩张。公司目前已经在美国30个州建立了市场，并且还扩展到了墨西哥、波多黎各和阿根廷的海外市场。
要了解一个公司，首先我们就要了解它的发展和背景，这是一家有着50多年历史，逐渐确立以住宅开发为主的老店。
50年代：创建Pulte Homes公司
1956年, Pulte Homes公司成立，其主要产品是大型定制的住宅和底特律郊区的一些商业建筑。50年代末，Pulte Homes决定以住宅为主打产品，并且开办了分公司。60年代：继续迈步前进 经过几次在建筑设计和施工技术上的尝试和创新，Pulte Homes终于成为了住宅设计方面的行业领头人。 为了同竞争对手区别，Pulte Homes开始在社区中建造模型住宅。 Pulte Homes以公司名义在1969年上市，发行普通股20万股。 70年代：新的发展计划 尽管受到通货膨胀的打击，公司仍旧将注意力集中在中低价值住宅的优质开发过程中，并获得了发展，并将业务扩展到10个主要市场，包括中美洲的波多黎各。 对于公司的客户始终保持诚信和优质的服务：开启了家庭住宅保修服务业务，以保证材料和建筑的质量。 进一步了解客户的需求，并将ICM抵押公司吞并，即今天的Pulte抵押贷款公司，进一步完善管理住宅购置服务。 到1979年，Pulte Homes已经拥有1548名雇员，10年间增长了12倍之多。80年代：增长的蓝图 Pulte质量领导体系建立（Pulte Quality Leadership (PQL)），使得承包商，雇员同工程的质量保证和客户的满意程度有机的挂钩。 伴随的客户服务程序的发展，Pulte Homes开始对购置住宅者进行关于如何有效维护其家庭住宅的教育活动。 ICM抵押公司开始针对利率的不稳定性建立起创新性的抵押贷款程序。 总资产从1981年的2.38亿跃升到1989年的4.33亿美元，上浮155％。90年代：扩张 Pulte Homes将其营业范围过大到美国25个州，40个市场，还包括1996年的墨西哥。 90年代的主要任务是公司经营上的简化和优化，包括准确选定和购置优质地块；通过有效瞄准目标客户群，改进营销策略；降低住宅建造成本来吸引潜在增加的购房者。 1999年，全年住宅销售额达到29亿美元。 2000年的Pulte Homes以及未来 2000年，全年收入超过40亿美元。 2001年，Pulte Homes和Del Webb公司合并，组成了美国最大，利润最高的家用住宅建造开发商。 2002的75亿美元收入创造了新的记录，全世界完成的家庭住宅项目达3万6千栋。 这样看来，Pulte Homes可谓是一个青春焕发的百年老店，而万科则更像是一个处于发育期的青少年。今天，“青年”喊出了向这个“老人”学习的口号，其缘由究竟是什么呢？精髓一：卓越的客户服务
NRS的主席Paul Cardis说的好：“Pulte Homes的客户服务是首屈一指的！” Pulte Homes赋予每个社区分管的团队独立的权力来处理客户服务，训练销售人员、建造商和客服经理直接和客户建立其长期联系，具体细致地了解他们的需求，使得客户觉得他们和这些人员好像就是与一个小开发商共事一样。在他们眼里，如果客户感觉到自己正在和一个大型的公司打交道，往往就会觉得公司不会考虑到他们细小的要求，认为大型建造商也会在竣工后，不愿意再继续在住宅上为客户花钱，这样就会赶走很多客户。所以Pulte Homes公司就避免客户产生类似的感觉，努力为客户尽快做好担保工作，使得他们放心。他们发现，客户其实往往更加在乎房屋建成后应该如何做好维护，这个时候他们就有与建筑商建立其良好关系的愿望，此时就是抓住客户，搞好关系的最佳时刻。Pulte Homes不仅不隐瞒工程中出现的问题，甚至还指导客户如何去发现问题，比如教他们及时发现水管的裂缝，那些地方有漏水等问题，或者导致墙体渗水的部位，这样做其实是为公司省下了钱。并且Pulte Homes要求项目负责人在建造前期就要针对不同客户，对于整个购买过程做好预期打算和安排。除此以外，也许很多开发商觉得让销售人员掌握一些建筑知识和关系处理方式很困难，但是Pulte Homes就坚持这么做，并且让销售人员直接参与到建造，销售等各个环节中，及时针对客户的要求提供高质量的服务。这些措施，他们叫做“预防接种”（inoculation），目的是为了赢得了回头客以及顾客的信赖和好评，增加效益。这里Pulte Homes对于保修维护做了重点要求，并且将房屋和客户的资料及时输入CSM系统。如果客户有什么问题，只要发个传真到CSM系统，他们就会根据客户的时间安排派出维修人员上门服务。房屋的保修维护工作在Pulte Homes看来是极为关键的，因为只有这点做的好，才能让客户真正地满意，才会由于他们的满意吸引到更多潜在的客户。Pulte Homes花了大量时间和经历培训员工做好维护保修的工作，并且教客户如何去做，其实就是让这个开发交易过程更加顺利，也为Pulte Homes将来的发展壮大做下了伏笔。
而万科的理念则是从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活。这里集中体现的是社区规划和后期的物业管理服务。但是相比Pulte Homes这家老店，万科还没有完全做到至始至终与客户直接的沟通，建立长期特定服务关系的具体规程，而这点恰恰是有着47％回头客的老道的Pulte Homes所一贯奉行的理念。
精髓二：模块化、人性化经营
Pulte Homes还是一个有远见和灵活机动的公司。60年代开始建立的模块化独立住宅，就是基于市场发展，觉察出了二战以后成长出来的新一代不再满足现有的一成不变的住宅形式，而充满着日趋向个性化发展的趋势，这种特点不仅表现在日用品和汽车上，更多的还在住宅形式上。他们往往要求高质量，建造速度快而又有自己特点的住宅，而这个要求正是Pulte Homes当时区别与其它大建筑公司与众不同的优势所在。同样，在如今市场上，Pulte Homes不仅仅做地域上的模块化化，还继续在已有市场上做不同客户类型需求的模块化开发。比如，他们有分别为首次购房者、置换房屋者、半DIY客户和老客户（first-time buyers, trade-up buyers, semicustom-home buyers and older buyers）不同特点形式的住宅供应方式。这种既做模块化又做产业化建造的策略很大程度上节约了成本，又规避了风险。分析师Stephen S. Kim评论公司总监Dugas的避险策略就是“如果要去打仗的话，就要在自己的武器库里备有各种武器。”如今的Pulte Homes在美国历史上少有的低固定利率抵押贷款的环境下有着很好的销售市场，员工几乎比客户还要忙碌，但是在公司管理阶层眼里这种情况迟早会结束，利率上升后造成的压力势必会为公司带来新的困难，而这时就要有所准备了。Pulte Homes几乎拥有住宅建造过程中包括墙体、楼板在内的各种设施的标准化制造能力，但是还必须开拓更加广阔的市场空间，在各种时期找到需求的突破口来规避风险。Pulte Homes的做法很容易让我们对比万科的住宅产业化发展方向：为顾客提供舒适、安全、耐久、环境美好的可持续性发展的居住小区。可是万科的产业化，是从工程结构上开始细分，即做到了Pulte Homes前期分包的经营模型，提高了效率，降低了成本，并且万科还在地域分散化经营中正逐步与Pulte Homes媲美。但是更重要的是针对不同客户的经营模块化，万科还应该多向Pulte Homes取经。万科目前还没有系统地建立关于为客户进行融资、咨询和抵押代理的业务，从Pulte Homes的经验来看，这些业务同样是需要的，并且在后期是利润的重大来源之一。
这里我们还很容易发现，Pulte Homes公司在为客户量身定制住宅的过程中，有着一个模块化的工作程序，即“7步程序”（7-Step Process），来确保客户参与到自己住宅建设的每个关键步骤中去，亲自让客户体验到建造新家的一种成就感。也就是这个程序化的服务模式，充分体现了Pulte Homes公司的人性化、个性化服务特点，值得万科借鉴：
第一步：建设前期会晤：以会晤形式让业主了解建造的全过程，认识建造队伍，回答关于建设进度的问题。
第二步：前期巡视：专业的工作人员会带领客户到工作现场查看住宅的制作部件以及质量情况，确保客户所要求的地方得到满足，并回答问题。
第三步：质量保证检测：在客户最终入住询查之前，Pulte Homes公司的人员会安排自己公司的质检部门检查住宅，确保设施正常的运转，各个部分符合质量要求。应该维修补救的地方及时完成，并在交钥匙之前做好住宅的清理工作。
第四步：交接前询查：当客户的住宅完工时，公司的服务代表会带领客户一个一个房间的进行质量检查，演示给客户所有设施的运营，以及客户的特殊要求，解释公司的服务内容和步骤。
第五步：30天跟踪服务：当客户入住后，公司会通过信件、电话甚至上门服务来确保业主的满意。
第六步：3个月跟踪服务：在交接后的3个月后，为了履行前面对业主承诺的满意服务，公司会进行一次住房的检验。
第七步：11个月的跟踪访问：为了使得客户满意，公司会在交接后的第11个月再次上面解决有关保修服务的事项，及时和客户沟通，解决客户在居住过程当中遇到的问题。
精髓三：品牌战略品牌是一种效应，它在涵盖了质量、包装等要素的基础上，更具有附加价值。这种附加价值将成为吸引顾客的魔石以及与竞争对手之间的有效区隔。但是住宅开发和建设行业往往会忽略其品牌的作用，即使在美国也不例外。在Pulte Homes做的一个调查当中，60％的住户不知道自己的房子是哪个企业建造的，35％的新建住宅的家庭分辨不清自己的房子是哪个公司建造的。而人们往往看重品牌，宁愿多花一点钱，就是为了得到可靠的服务保证。这种安全感的获得在住宅建造行业同样不可缺少，因而以感恩节中“三个小猪”为启发的商标以其质量、品质、创新和客服为核心，标识在了Pulte Homes的任何产品上。尽管这个行业的品牌和市场营销落后其它产业10到15年，他们还是相信自己会做一个类似蛙跳式的前进，不是赶上而是赶超其它行业，树立自己的领先旗帜。这一点，万科倒是同Pulte Homes有着同样的“嗅觉”。万科在一次大规模调研后发现，消费者对房地产开发商的品牌意识会随着市场的不断发展和成熟而逐渐加强。并且可以从上海、北京、深圳三地消费者对房地产开发商品牌的认知和重视程度得以证实。
因为美国房地产产业链成熟，万科希望从优秀的开发商中找到有价值的参照，修正万科往前的航向。万科在研究Pulte Homes Homes公司的同时，也在研究美国的另外三大开发商，Pulte Homes Homes是万科要学习的标杆代言人。万科认为美国这四家公司各不一样，但也有一个共同点，就是“市场”。四大公司的市场各有偏重，分别为销售市场、客户区分市场、材料供应市场、营销市场，甚至构建市场，但都是关注某个细分市场。
