爱华网主持人：顺驰已经成了大家关注的一个企业，开始有人在研究顺驰的模式，你个人认为顺驰的模式是什么样的？
孙宏斌：顺驰没有模式，做企业就是要持续地关注企业的基本问题，不断地根据形势的变化而变化。
做企业的基本问题，第一是企业文化；第二是战略；第三是战略执行；第四是以结果为导向。过程是重要的，但结果更重要，结果就是你最终想要的东西，结果就是尺子，用来检验你做得对不对。简单地说，企业的基本问题就是优秀的企业文化，对的战略，好的战略执行。
管理是一门实践科学，所有的理论都来源于实践，从好企业里面总结出来的模式对你不一定适用，其他企业做得挺好的模式拿到你的企业来未必好用，照书上的模式做，或者照别人的模式做很可能会出问题。
顺驰模式之一：未来导向
主持人：你做市场判断的基准是什么？
孙宏斌：我常讲一个从《纽约时报》看的故事，作者儿子的班上考历史，结果大半不及格，当时老师觉得奇怪了，美国的历史总共才200多年，怎么会考不及格呢？于是让孩子去向父辈们请教过去发生的事。他父亲经历了30年代的大萧条，但从来不跟他说那段经历，父亲说：那不是什么好事情，你不一定要知道。不要让过去的事情影响了你未来的步伐。他又想，60多年前的事情都可以不知道，100年前的事情不知道还有什么关系呢？结论是，美国是一个未来导向的民族，历史不及格也罢。
顺驰是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。
成功特别容易成为包袱。顺驰常常说，要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功，但必须要归零，如果没归零，你就必须离开了。
顺驰模式之二：快速运转
主持人：你曾说，顺驰没有改变任何规则，跟所有开发商采用的是同一种商业模式，惟一的不同就是执行更坚决、行动更快。你们拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省2～3个月。据说是一旦看准了就立即进入，快速开工，快速销售，快速形成现金流，这就是“顺驰速度”？
孙宏斌：顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。像规划方案，我们提前做，如果地没拿成也只是赔上几百万元的事，还赔得起，但能让我们增快速度。我们的手续办得也特别快，但工程一定不能快，要快办手续，慢做工程。
除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续，对方常常是9点钟就去开会了，你如果9∶30去的话，可能几个月都见不到人，你要在7点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人，一定要真正地去努力，这样才能快别人一招。你要把企业的事情当做自己的事情去做。顺驰的员工就具有这样的特点。
主持人：很多人担心顺驰的发展速度过快会带来消极作用。
孙宏斌：我还总觉得所有的事情做的太慢呢，不止一次，我在会上对员工说，顺驰的力度还不够，做任何事情，目标已经明确了，你怎么坚决去执行都不为过，一定要坚决、坚定、执着、偏执！
主持人：为什么顺驰做房地产能做出让人摸不透的快速，你是怎么想到这种速度模式的？
孙宏斌：顺驰在房地产这个行业为什么快，土地可以分期付款，不用一次支付，工程款是陆续投入的，还有一个特点，即可以预售，这样能把现金流变得非常快和短。你看看现在的买卖，能先交钱后交货的非常少，房地产就能这样。房地产的预售制度是件很有趣的事。就我所知，除了房地产外，就只有网上交易具有这种先交钱后交货的特点。
就像我所说的任何一个行业的通用商业模式那样，你就按这样的模式，再分析该行业的基本特点，再分析在这种情况下你怎么做才能把企业做快。我告诉你，只要还存在预售制度，顺驰就还能这样快速地发展下去。
主持人：快速成长的企业，往往在管理、人才上都很难跟上，顺驰的情况如何？管理会不会乱？
孙宏斌：管理会不会乱？我告诉你，快速发展的企业一定乱，任何一个快速发展的企业都会经历这样的一个过程，这都特别正常。但我们必须提前准备，就像我们在北京很快会有5个项目，这里一定会有骨干员工，为我们的下一步发展做好准备。这其中就是战略问题。
战略的思考是个持续的过程，顺驰总在不断的调整中，战略定下来后，具体的目标和方向并不是一成不变的，要不断地修正。定下的战略是一个基础，但要及时地分析客观形势，理解行业的走向，结合企业的实际情况不断修正。顺驰每个月会有一次汇报会，形势发生特别变化时，会有紧急的会议。
每个月有3天是集中的汇报会，大家在会上不断地检讨，战略的思考是个持续的过程。
很多企业容易陷入具体事务中去，其实战略是最重要的，战略就是企业的方向。
像前几个月，形势变化时，顺驰的战略每天都在调整。
顺驰模式之三：一个标准
主持人：文化是最难被理解的，你如何看待？
孙宏斌：文化就是一种习惯，企业文化就是企业去培养一个好的习惯。文化是做企业过程中最难的地方，领导人对形成文化一定要有坚定的认识，文化一定是一个标准、一个原则。不仅仅对普通员工，对高层、对有背景的员工、对元老、对亲戚，都应该一样。
在招聘上，我们有一条是“能否到异地工作”，如果选择了“否”，那肯定不会录用，顺驰的战略就是要走全国，如果不能顺应战略，再有能力的人我们都不要，一定要塑造一个原则。
主持人：一个原则的代价是什么？
孙宏斌：一个好的文化不是适合所有的人，有的人不愿意吃苦，那就是不适合顺驰的文化，他就要走人。还有不能做牺牲公司利益的事，我们处理过一些员工，包括副总、执行总裁。
主持人：你的做法让我想起一个词，“重罪重典”，是这样吧？
孙宏斌：要想形成优秀的企业文化，一定要这样。
顺驰模式之四：放手去干
主持人：顺驰大量地启动了年轻人，20多岁的骨干和管理者大有人在，不到30岁能支配上亿的资金。你有没有担心他们的经验问题？
孙宏斌：顺驰的员工卖力气、投入、合作、愿意挑战高目标。有了这些，做很多事情，你给他权力就可以了。为什么非要按条条框框来呢？将不好的清除，好的提拔、加强。奖金、薪酬都是倡导文化时所使用的一种形式。
明确地告诉员工，你提倡什么，反对什么。做得好的就给他更大的舞台去发挥，做得不好的就离开，他们自己会成长。
主持人：遇到决策时，谁来拿主意？
孙宏斌：谁来定？没人来定，基于基本的判断。当你的文化能让每个人都发表意见时，决策就能成为集体的，而不是某个人的。在顺驰，达不成一致的几乎没有。
其实特简单，就是一个标准，你听我(上司)的，如果做不好责任还在自己，那么，就会促使员工思考该怎么做，而不是简单地只听上司的。
我在思考，为什么香港的房地产公司到内地来后都没有快速发展起来？后来我明白了，香港老板都是本事特别大的人，底下人基本无需动脑筋。
主持人：早年你在联想时，也是放手让年轻人干，现在和过去有什么不一样吗？
孙宏斌：原来在联想的时候，我曾对底下的人说过，出现任何事情，不要问我就知道我是什么态度。过去在联想没有做到这点，现在在顺驰，算是基本上做到了。
主持人：有不少顺驰的骨干和管理者是从新手开始在你们公司成长起来的，你如此放权，员工也很卖命，晚上和周末加班在顺驰简直是经常现象，我们觉得这不是常态，顺驰的“夜总会”还那么多吗？
孙宏斌：其实一个企业和一个人一样，要想比别人快，就一定要比别人付出更多，而且这种付出与收获不是成正比的，要比别人快一倍，就要比别人多付出一倍多。我一直相信：“所有的收获都会有代价，所有的代价都会有收获。”
每个员工都在努力，我常常和员工说，一定要自己让自己努力，不管别人有没有看到，收获最大的是你自己的。收获不仅体现在收入提高上、自己的发展上，长本事也是一种收获。中国有句俗话叫“出力长力”，不干活儿，就不会长力。
淡看“生死”是非
主持人：前段时期，有不少媒体认为顺驰高价拿地、贪图快速发展太反常，会因为资金链出问题而死掉，对此不利的舆论你有什么反应？是否感到不安？
孙宏斌：这些年，预言顺驰会死的流言从来没有断过。几年前，顺驰在天津时，跟现在的情形一模一样，都说顺驰要完了。开发世纪城时，业界预言顺驰会死在世纪城；开发梅江时，又有人预言顺驰会死在梅江；开发太阳城时，还有人预言顺驰会死在太阳城。结果顺驰不但没死，反而抢占了天津20%的房地产市场份额，后来在天津，就不再有人预言顺驰必死了。
现在也是一样。只要大家看看顺驰的财务，就会知道没问题，要是把顺驰的运行思路和流程看清楚了，你们都会相信：顺驰不但不会死，而且还在快速发展。
主持人：除了媒体，地产界也有不少同行认为顺驰会死掉，轻者说顺驰的经营风险太大，你曾公开宣称要达到100亿销售额，要是达到这个销售额，就会是事实上的房地产老大。你的这个目标，不止一次遭到万科王石的质疑，他认为顺驰的发展可能会出现问题，你怎么看待？
孙宏斌：外界对顺驰的误解很多。我就在大会上对员工讲，不管外界如何说，顺驰一定要在狂风暴雨中更加强大。事实上，外界的误解反而使顺驰人更加团结，就像一个国家遇到外来侵扰时，整个民族更容易团结起来一样。等误解过去后，我们的员工更会有战无不胜的士气，当初那么大的困难都挺过来了，还有什么困难可怕？
虽然我们已经在部分城市与万科正面交锋了，比如天津、无锡等城市我们和万科都有项目在开发，但我不想把万科放在竞争的对立面。在无锡开会时，我告诉员工，不要和万科竞争，而是要学习万科的一些东西。
主持人：媒体对顺驰“生死”质疑之声对你企业的负面影响大吗？
孙宏斌：其实一个企业的风险主要来自系统风险。资金只是表象，最后阶段才会体现到资金上。媒体报道本身不会对企业有什么直接危害，但媒体会影响到银监会，影响到政府，如果银监会和政府觉得企业出了问题，那才是真的出了问题。所以我们只需要告诉银行和政府顺驰的基本情况，他们如果相信顺驰没问题，那一定就没问题。
当初有对顺驰的负面传闻，我们的办法是，召开紧急会议逐一分析，与我们楼盘相关的政府、银行在听到这种谣传后，可能会受到什么影响，凡是可能受到影响的，我们该如何去做解释工作。
主持人：高价拿地是大家对你最大的质疑因素，有人说孙宏斌疯了。你怎么看待大家的反应？
孙宏斌：我们拿的地块虽然价格较高，但都是市场价。而且我并不认为买价贵了。
早期在天津开发房地产时，我们拿的地很多都是最贵的，大家都说贵的不得了。但我们不以为然，判断贵还是不贵，不是和过去比，而是和未来比较，必须是基于未来的判断。比如说去年拿地是99万元，今年拿地是100万元，结果我们花了101万元，贵还是不贵？不贵，因为我们判断，一年后，这块地会达到150万元。
天津的很多地都是这样拿的，和后来在北京等其他地方拿地一样，都被人认为价格拿贵了。舆论也是都说顺驰这样会死，有一年还有传言说孙宏斌跑人了，1998年有一年时间我们都没能从银行贷到款，但挺过来了，顺驰还是这样高速发展起来了。
太阳城当年180万平方米，买地的价格加上其他的成本就超过了2600元/平方米，而那时天津的房价也就2000多元。很多开发商都不认同这个价钱，因为他们跟过去比，后来天津的房价涨上去了，现在太阳城的房价在4000元/平方米左右。
八卦孙宏斌
柳传志是当年把你送进监狱的人，你怎么评价他？
老柳是对我影响最大的人。他身上有三点是我钦佩的：一、强烈的使命感和责任感；二、遇事坚决，果断；三、宽阔的胸怀和度量。
牢狱生涯给你留下什么启迪？
我那时想得最多的就是，如何把坏事变成好事。要面对现实，一定要面对现实。我坚信还有机会，还能从头儿再来。
你怎么理解“企业家”？
处于比较动荡的状态，愿意承担风险，你才会有收获。
喜欢在什么地方做生意？
我个人还是最喜欢在北京、上海做生意，做生意的关键还在于选择好合作伙伴。
既然喜欢北京，当年为什么选择天津？
当时的情形非今日可比。
孙宏斌
顺驰中国控股有限公司大股东
1963年生于山西临猗，1988年，从清华大学硕士毕业进入联想，很快成为联想企业发展部主管，分管联想北京以外的所有业务。毕业后到美国哈佛大学研读了两个月的管理课程。
1992年，以“挪用公款”13万元的罪名被判刑。1994年3月27日，刑满释放。2003年10月22日，北京市海淀区人民法院改判孙宏斌无罪。
1996年，在天津创建顺驰集团开始开发房地产。
2004年，以13亿元的个人财富列2003年“胡润制造：中国内地百富榜”第95位。
主持人的话：新规则的拥趸者与旧秩序的颠覆者
2003岁末，在地产行业盛会“住交会”举办的论坛上，一个坐在台上、但令很多与会者感到陌生的人放出“2004年实现100亿销售额”的豪言壮语，语惊四座。要知道，当年销售额最高的房地产企业也不过回收了60亿房款，100亿的说法就显得有些“大言不惭”。这个在数百名业界精英和各地主流媒体记者面前如此大胆放言的人正是中国楼市当前最烈的一匹“黑马”——顺驰的老板孙宏斌。
面对群雄的质疑，老孙没做任何解释。但紧跟着，他以一连串儿的动作让同行们领略了何为“动物凶猛”。在多个城市举办的土地拍卖会上，这个原本专注天津一地开发的企业都以看似疯狂的举动连连夺标，并派出一个个小分队以令人称奇的速度推动项目进入开发期，迅速勾勒出横跨19个城市的全国扩张版图，跻身全国性大地产商之列。万科勾画这样的版图用了整整20年，顺驰则仅仅用了10年。顺驰这个企业，是在孙宏斌的带领下、以短跑冲刺的速度前行着。
孙的“凶猛”，招致了很多敌对者。他的100亿首先刺痛了很多默默觊觎“第一房企”宝座的同行，也让宝座上的老大感到不安；他在各城市拿的地很多是人家本土地产商嘴边的肉，他按照政府制定的规则堂而皇之地动了人家的奶酪。但孙的行为也让很多奋进的企业感到振奋，他们看到了“鲤鱼跳龙门”的可能性，感受到了做一个秩序颠覆者的快意。所以，在不久前举办的博鳌地产论坛上出现了群雄“围剿”孙宏斌的一幕，也出现了当孙宏斌表露“在狂风暴雨中长成参天大树”的志向时那雷鸣般的掌声。
在很多人看来，孙宏斌像一个“刀尖上的舞者”。他自己却把那些让看客们心跳的动作视作寻常之举。他说做地产的10年都是这样过来的。
“应该告诉他不要把长跑当作短跑”，昔日的领导柳传志在与记者的一次短暂会晤中语重心长地告诫。
也许，把顺驰这匹黑骏马领上康庄大道的孙宏斌也意识到了这一点，近期他卸去了在顺驰的一切职务，将一个年轻的团队推到前台，自己则以纯粹的大股东的身份监督公司业务。
“在掌声最热烈的时候，舞者戛然而止”。无论孙宏斌这个人，还是他创建的商业模式，似乎都有一股神奇的魔力，耐人寻味。
