爱华网“我们是一家小公司”
在哲学典籍中浸淫多年的建筑评论家贺承军博士，说过一段有趣的话：在深圳，只有两座半真正的建筑。这半座是何香凝美术馆，而剩下的两座，一个是建于20多年前的深圳大学学生演讲中心，一个是2002年落成的万科建筑研究中心。
正如贺承军博士所言，在深圳梅林路旁，在一片平庸而嘈杂的工业、居住、办公混杂的区域内，这座“真正的建筑”静静地躺在那里。清水混凝土的骨架坦然地裸露在空气中，没有马赛克，没有涂料，没有任何修饰。而它近乎一半面积的皮肤由钢架和玻璃构成，透过玻璃墙可以清楚看到它的内部。它，现在也是万科集团总部的办公楼。
进入办公区，敞开的办公位一览无余。即使是老总们的办公室，朝向走廊的一侧使用的也是玻璃的分隔。建筑有它自身的语言，这里的一切似乎都在暗示着，活动在这座建筑里的人们对于透明的偏爱。
万科是一家怎样的企业？在这座大楼里找一个人聊聊，他会告诉你：“我们是一家小公司”。如果你指出，即使按照《福布斯》的标准，也只有营业收入在5亿美元以下的公司才能称为“小公司”，他会纠正说：“我们刚刚进入中型企业的行列，我们是中型企业中的小公司”。
只有从大楼里“成就·生活·梦想——万科集团20年”的招贴海报，我们可以知道，这家公司已经见证了整个中国新兴企业的发展史。而在一个不起眼的小型会议室中，一个甚至可称为简陋的架子上摆放着的奖杯和奖牌，可以清楚的告诉访客，这家公司已经获得了在中国一家地产公司和一家上市公司所能获得的几乎全部类型的奖项。
在许多媒体上，我们经常可以看到万科是“中国房地产第一品牌”的说法。事实上，2003年万科的销售额，在中国地产行业确名列第一。但，这样一家已经有20年历史、在行业中排名首位的公司，为什么对“小企业”这个称谓如此恋恋不舍？
也许这个“小”是相对他们的梦想；也许这个“小”是相对他们眼中看到的世界……人的目光愈远，视野愈广，就会越发在世界的衬托中看到自己的“小”。
那么，在他们看来，什么才能称之为“大”？对于这个问题，万科人没有正面回答，只是告诉我一些似乎无关的事情：沃尔玛从开第一家门店到成为世界最大的零售商，也不过用了30年。而跟万科一样创建于1984年的戴尔，如今已经是一个新商业时代的先驱和象征。
在2001年，万科被《福布斯》杂志评选为"全球最优秀300家小企业"的第6位；2002年，万科再次入选《福布斯》 “全球200家最佳小企业”。这说明，不仅万科在以国际化的眼光观察世界，世界也以国际化的标准评定且承认了万科。
增长：持续增长才能持续领跑根据万科2003年年报，该年度内销售收入增长39.48％，净利润增长41.81％。在不存在并购的情况下，一家已经成立了20年的公司，能保持这样的增长幅度实属不易。
从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63.8亿，增长了114倍；净利润从500万到5.42亿，增长了108倍。
作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25.4％，利润的复合增长率达到28.7％；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续十二年盈利增长的几乎绝无仅有。
尤其值得关注的是，万科目前唯一的主营业务房地产，在最近五年的收入复合增长率为33.13％，利润复合增长率为30.44％，明显超过公司前20年的平均速度，这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。
在过去20年中，社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，其最终选择的行业——房地产，更是经历了从无到有的巨变，为什么万科能始终保持持续的盈利？为什么在发展了20年之后，反而迎来了一个加速增长的高峰期？这有多方面的原因，但有一点是必须提到的，那就是万科宝贵的增长饥渴文化。
从走上专业化道路那一天起，万科就将成为房地产行业领跑者作为自身的目标。而作为领跑者，不仅要在观念、文化上领跑，也要在业绩上领跑。确实，过快的增长也会带来过高的风险，因此规模未必非争第一不可，增长速度未必非要超越常规。但是增长速度快于行业整体水平，并在同行中主要企业中处于前列，则是“领跑者”概念必须包含的内容。
另一方面，领跑离不开股东和资本市场的支持，离不开一个优秀、敬业的团队。而只有高速增长，才能给股东以足够的回报，才能获得股东的信任；只有高速增长，才能给员工以足够的空间，才能获得员工的忠诚。
目前万科的商品房销售额位居中国首位，而在市场中的形象也渐渐由“领跑者”变为“领导者”。但是，万科的市场占有率仍然只在1％左右。尽管大陆型经济形态中的房地产行业，其集中程度往往远低于其他行业。但是美国最大的房地产公司普尔特住宅(Pulte Homes)，在经历了53年的发展之后，市场占有率还是达到了3.5％。
尽管万科是一个审慎的公司，素以稳健而著称，在其历史上也未提出过超越其能力的增长目标；但从近三年其地产业务的增长势头来看，我们有理由相信，万科不可能安于1％占有率这个现状，超过、甚至远超过行业速度的增长仍将是其未来的目标。
自省：在逆境中自强，在顺境中突破仅仅从结果上看，万科的发展比较顺利。从整体上看，万科持续20年实现了盈利和增长；从分项业务看，万科在历史上曾经进入过十多个领域，几乎毫无例外的获得成功。在深圳甚至赢得了“投资金手指”的称誉。
然而从过程上来看，万科绝不是没有遭遇过逆境，也不是没有走入过误区。但在面对自己曾经的失误时，万科表现出近乎罕见的坦诚。
早在十年前，当万科刚刚迈开专业化道路之时，就已经开始不断地反思、总结和积累。那时候，无论是在北京大学等公开场合的演讲，还是在同其他企业的交流中，万科的创始人和员工们，都毫无保留地谈到企业发展过程中走过的弯路。例如没有认识到多元化的弊端，例如机会主义导向带来的损失等等。1994年，王石在《万科》周刊亲笔撰文，提到希望把万科的教训与企业界分享，减少社会的试错成本。
而说到万科遇到的逆境，首推上一次宏观调控。万科1988年通过拍卖获得第一块土地，1989年推出第一个楼盘。但就在万科的地产业务崭露头角的时候，1993年国家针对当时的经济过热、尤其是房地产过热展开了宏观调控。地产行业随之急剧降温，一下子从高峰跌到低谷。
但万科在严峻的形势面前却作出了冷静的判断。他们认为，中国城市化的进程和货币化住房分配时代的来临，将为房地产行业带来几十年前所未有的发展机遇。本轮调整给行业带来的不可能是全军尽墨，而只会是重新洗牌。因此，万科的地产业务不仅不能收缩，1992年做出的以房地产为主业，逐步削减其他业务、最终过渡到专业地产公司的既定决策还应该以更大的力度来执行。
事实表明，正是在宏观调控期间，万科从中国数以万计的房地产公司中脱颖而出，从此奠定了自己在行业内的领跑者地位。
1998年福利分房取消，促成中国房地产行业史无前例的快速增长。中国商品房销售额从1997年不足1亿平米增长到2000年近两亿平米。此时，万科已经是行业内普遍承认的优秀企业。但在全国再次响起跑马圈地之声的时候，万科却又一次作出了令人“奇怪”的举动。1997年开始，万科在地域上从原有的十几个开发城市收缩到六个主要城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务。
面对外界普遍的疑问，万科坦然承认，自己的第一轮城市扩张是头脑过热的表现。而业务的收缩，是因为万科认为即使只作住宅一种业务，自身的专业程度也还大有提升的空间。
这一轮收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升。而专业能力的提升正是为下一轮扩张聚集“内力”。从2001年开始，万科再次迈出扩张步伐，目前已经进入19个城市，并在新进入的全部城市均获得成功。
到2003年，万科无论销售额、利润还是增长率，在行业中和自身的历史上，都呈现形势一片大好的局面。然而，就在此时，万科对自己进行了深刻的反省。在内部论坛上，总经理郁亮提出这样的问题：万科离死亡有多远？
在万科看来，如果在顺境中不思进取、不求突破，则必将在环境的变化中走向消亡。
经过审慎的思考和分析，在2004年中举行的集团员工视频会议上，万科提出“有质量增长、均好中加速”，要求以国际最优秀企业为标杆，对流程进行全面重整，将自有资金经营周期缩短30％到40％，在负债率不变的前提下，提高净资产收益率3个百分点。
在这次会议上，万科告诫它的每一个成员：这不是一次改良，而是一次变革。
在逆境中自强不息，在顺境中谋求突破，在均好中强调加速，这一过程贯穿了一种对自己高标准的要求，体现了万科的“自省意识”。
专注：告别粗放的多元
在公众面前，万科往往会选择谈论自己的文化，而不是经营管理。但有一个数学名词或许将伴随万科载入中国企业经营的史册，那就是“万科的减法”。
1984年，万科以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称注册，主营业务为办公设备、视频器材的进口销售，此后陆续进入零售、工业生产、房地产开发、影视文化、酒店经营等领域，沿着综合商社的模式，迅速变为一个以贸易为主的多元化企业。到20世纪90年代初期，万科发展到“四大支柱”十余个部门，经营种类多达十多个。
应该说当时的万科，在众多的行业中都小有建树，旗下万佳百货是华南地区最大的零售企业，怡宝纯净水厂也在深圳市赫赫有名。但在此后的十年间，万科坚定不移地展开自己的专业化进程，将这些资产一一转手。
与大多数企业因为持续亏损而退出某个领域不同，万科卖掉的每一家公司，几乎在当时都业绩良好。尤其在2001年转让万佳百货时，许多外人都为之扼腕痛惜。无疑，把正在下蛋的母鸡卖掉，不仅需要勇气，更需要智慧。
放眼国际，并不乏多元化经营而成功的先例。比如GE、西门子。但即使在西方，有研究结果显示，大多数选择多元化的公司也都以失败告终，管理学对此有过结论：多元化的本质是能力问题，只有那些超一流水准的公司才能成功，由此我们不难理解，为什么世界若干优秀公司一旦遭遇亏损或业务下滑，首选的一招就是剥离无关的业务，回归主业。
而如此之多的中国公司选择多元化，本质上讲是市场起步阶段粗放性的一种体现。中国公司在过去若干年的竞争中，大多是围绕机会或关系在竞争，直至今日，仍有无数的公司前夫后继地热衷于手机、地产和汽车，而做地产的也不少热衷于做其它产业，可见早期形成的“机会主义”习惯仍在作怪。而要成为真正成熟的企业，一个必须经历的过程，就是告别粗放的多元，坚定不移地走专业化的道路。
万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，他们提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。
万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。
简单：降低复杂性的成本经济学对企业为何存在、为何能够做大有一个简明的解释。企业之所以存在，是因为存在交易成本。如果交易没有成本，那么每个人将和每个人交易，根本不会有企业出现。企业存在的理由，是其内部交易成本低于社会交易成本。而企业之所以能做大，是因为存在生产边际成本降低的规模效应。但企业不可能无限做大，因为随着企业规模的扩大，会变得越来越复杂，因而内部的交易成本会越来越高，直到完全抵消规模效应。
企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。
万科今天的业务是简单的。经过专业化调整之后，万科几乎只做房地产，而且只做住宅。因此，它有多大的市场空间，它有多少竞争对手，它募集的资金将如何投放，它的产品在市场上处于什么位置，它的客户对它做何评价，环境的变化又将对它产生什么影响，都是一目了然。
万科的公司治理结构是简单的。集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了、并完全对外公开，一张由顶而下的树状图就能看清一切，没有任何可供想象和猜测的内幕空间。
万科企业与员工的关系是简单的。一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。
万科员工之间的关系是简单的。在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是“举贤避亲”：新职员在入职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。
这条制度来源于一个故事。在万科的早期，创始人王石离开公司一段时间后返回，发现自己的一位亲属被公司录用。尽管这位亲属毕业于名校而且工作业绩已经得到了公司的好评，但王石还是劝说她离开了万科。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。
在中国传统文化中，层级制度始终是界定任何群体成员身份最基本的工具之一。在中国的企业文化中，所谓“上下级关系”也往往成为企业成员颇为敏感的问题之一。然而，万科明确提出对下属的尊重是管理者最基本的素质。在工作中，鼓励下级直言不讳地指出上级的错误，也要求上级虚心听取。轻松的上下级关系，使万科避免了许多失误，也充分发挥了每个员工的智慧。
透明：阳光是最好的消毒剂万科有一个著名的投诉论坛。这个论坛完全对外公开，任何人都可以浏览访问，而发言也是匿名注册的，并不要求发言者透露自己的真实身份。客户可以提出自己的批评和要求，而万科各地公司必须以回帖的方式做出正面答复。而在此过程中，旁观者可以自由参与讨论。
开放一个这样的论坛，无疑需要极大的勇气。据万科工作人员介绍，在开办这个论坛前，他们曾经查找过200多家国际公司和100多家国内知名企业的网站，没有发现任何一家采用这种方式受理投诉。
这个论坛已经运作了三年时间。当被问及是否对当初的这个决定感到后悔时，万科的员工回答说，随着时间的推移，他们越来越庆幸当时决定的正确。
确实，公司运作的质量可以从产品、服务的品质体现出来。而说到产品、服务的品质，没有人比客户更清楚，也没有人比客户更有足够的动力来指出其中的缺陷。万科的投诉论坛虽然也带来了一些维护成本和其他企业不需要面对的压力，但它在降低企业内部监督成本和规避重大风险上方面，却有着不可估量的重要作用。
与此相似，万科在内部网站也设立了一个员工论坛。在这个论坛上，所有员工都有平等对话的权利。这就是万科同样被外界高度关注的“BBS文化”。
这个内部论坛的内容，可以用一个例子来说明。万科作为一家在19个城市经营业务的跨地域公司，提供的又是住宅这种特殊的产品，难以避免会遇到媒体的一些负面报道。当被问到万科如何面对外部的批评时，万科的一位员工平静而又自信地回答说：“我们能够承受任何外界的批评，因为对万科最严厉的批评，不是在外部，而是在我们的内部论坛上。”
两个论坛并不是万科透明度的全部佐证。万科作为上市公司，其信息披露的透明程度，在资本市场上也一直广受好评。万科的业务是透明的，透明到通过网站进行招标、采购，并公布协议签订情况。万科的管理是透明的，除了商业机密，在内部网站上可以访问到公司经营的全部信息。只是这些已经没有必要一一列举了，因为一个敢于以BBS这种方式，来公布对自己的外部批判和内部批评的企业，还能有什么秘密刻意隐藏呢？
规范：遵守规则的人最轻松在地产行业中，万科各方面的能力往往得到种种好评。但是，始终有一个问题是众多评论忍不住提及的。那就是：“万科拿不到好地”。而在万科的投诉论坛上，我们也看到，最激烈的投诉往往是关于红线外环境问题。比如噪音、污染、堵车、教育配套等等。
确实，万科早期拿到的土地，基本上都在城乡结合部，说得难听点，就是“其他开发商不要的地才给万科”。而万科在市区繁华地带屈指可数的几块土地，也差不多都是几经转手后以高价购得。万科在这样的土地上盖出的房子能够受到市场的追捧，且还能一直保持明显高于上市地产公司平均水平的利润，不能不说多少是个奇迹。
最优秀的公司得到最糟糕的地块，一方面与行业状况有关。中国最初涌现的大地产商，都或多或少具有土地资源上的优势，万科是没有任何政府背景的唯一特例。而另一方面，也与万科坚持规范运作，拒绝以台下交易获得土地有很大关系。
万科的固执使它失去了许多业务机会，不少人会觉得这是遗憾的事情。但万科人并不这么认为。在他们看来，遵守规则的人最轻松，引用王石的话：规范做事，睡得着觉。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。
在中国，因土地批租而暴露的腐败案时有发生，而万科作为中国最大的开发商，从未被任何丑闻牵涉在内，这与其一贯以来规范运作的方式是分不开的。
在当前，同场竞技的天平越来越向规范的企业倾斜。时至今日，房地产业的法制环境日渐成熟，土地市场的游戏规则越来越规范，这正是万科期待多年的公平竞争环境。万科在土地资源上的弱势地位正在逐渐淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给它越来越显著的优势。
而在公司内部，万科的规范化程度也颇有可圈可点之处。在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。
责任：公平回报与企业公民在商品社会中，追求利润最大化是企业的天性。然而在万科，却有一个看起来不容易理解的信条：“超过25％利润的项目我们不做”。
企业在什么情况下可以获得超额暴利呢？根据经济学观点，在均衡状况下，企业的经济利润处处为零。也就是说，最正常的情况下，企业的利润刚好等于资本的机会成本——投资者把一块钱放到任何一家企业，其取得的回报都是相同的。
当然，企业的经营能力有好有坏，优秀的企业通过有效降低成本，并以正确的产品寻找正确的客户，其利润会高一些。所谓均衡状况，指的是不优秀的企业会被淘汰，剩下的企业都是同样优秀的，这是理论而并非现实。但即使是优秀的企业，在正常情况下，其利润也不可能高于社会平均利润太多。
供应商、企业、消费者和其他社会公众，构成了一个完整的利益链条。这个利益链条是此消彼长的，如果一方获得了超额的利润，则必然意味着另外某方的利益受到损害。企业暴利的来源，或者是因为信息不对称而使消费者受损，或者是因为上游竞争过度而使供应商受损，或者是因为不当得利而使其他第三方受损；或者是因为暂时短缺而确实获得了高额利润，但在一时短缺的背后一定导致投资过度，而最终将使股东利益受损。因此，一个负责任的企业可能选择远离一切暴利，以彻底避免在有意或无意中造成任何损害。或许，这也正是万科的初衷。
在万科的设计部门，有一句话经常被提起，那就是：“五十年后再回顾我们的产品，要对得起中国建筑史”。一种企业公民的意味油然而生。所谓企业公民，不仅仅是说对社会公益事业做了多少捐献，更要看企业正常的经营活动，给社会带来了多少综合利益。
万科这样的公众公司，其实是没有权利将本来属于股东的利润拿来捐助公益事业的。因此其产品为客户带来了多少消费者剩余、为社会带来了多少正面的外部效应也就成了评价其社会责任感最有效的尺度。万科设计部门这种爱惜羽毛的表述，应该算是一份令人欣慰的答卷。
而作为行业内受关注的企业；其行为给行业树立了何种榜样，对行业的成熟和规则建立提供了多少推动，也是需要考量的内容。万通董事长为万通内刊《生活家》亲笔撰写的2003新年献辞，名字就叫《学习万科好榜样》。这一方面说明了万通和冯仑的谦逊，另一方面，也让我们看到了万科对行业的正面影响。
均好：“木桶原理”的三重境界
在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能经历时光的考验。因此，评价一个企业，不能看一两个指标，也不能只看一时的表现，而应该有更全面的评价标准。这个标准，就是均好性。
对于“均好”，有一个最通俗易懂的比喻，那就是所谓的“木桶原理”：一个木桶能装所少水，不取决于最长的那块有多长，而取决于最短的那块有多短。
一般谈到企业的“均好”，指的是财务指标的均好。比如利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力等等，在各个方面没有明显的缺陷，就是均好。
但从更广泛的意义上来看，企业的均好可以有三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。在这一层上，万科已经凭借在上市公司中名列前茅的表现，得到了资本市场的广泛认同。
均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业要不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
在这一层上，如前所述，万科一直坚持规范与透明的管理机制。而规范与透明，正是企业发现自身缺陷并及时纠正的不二法门。万科20年来持续稳定的增长，也以事实证明了这一机制的有效性。
从具体的管理手段上看，万科在中国率先引进了以“平衡计分卡”为基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户、内部流程、学习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了35％的权重。
而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业”。其实这正是我们所说的相关主体利益均好，是均好的最高境界。
万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显示，万科客户中78％表示对产品和服务感到满意，63％表示将继续购买万科的产品，68％表示愿意向亲友推荐万科。
在资本市场上，万科稳健的业绩一直受到普遍好评，其规范透明的公司治理也得到了承认。在2003年，万科获得了英国IR(《投资者关系》)杂志组织全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。
人才是万科的资本，这是二十年前公司建立时候就具有的信念。万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化也构成了对优秀人才吸引力的重要来源。
万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员的工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。在许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传的时候，万科的做法让我们看到了对人的尊重。
2004年，万科在北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“2003-2004年度中国最受尊敬企业”中名列第二位。作为一个已经走过二十年历程的企业，我们相信，万科日渐清晰的均好特质，将是这个企业继续繁荣、逐步壮大的重要基础。
恪守职业化的底线
企业靠什么可以基业常青，成为百年老店？是伟大的构思、杰出的领导人，还是高明、复杂的策略规划？畅销书《基业常青》认为这些都不是，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。
20年来，中国新兴企业如雨后春笋，财富群星交相辉映。然而，批判声仍然不绝于耳，最大的质疑是，在获取利润的同时，这些企业中有多少能坚持住自己的市场操守？
一个骤然爆发的市场中充满诱惑。在熙攘来去的人群中，能够冷眼观潮，保持自己独立判断、价值观和责任感的人，也就格外弥足珍贵。一个企业同样也是这样。
在这个问题上，万科自己的回答是：
回顾已经过去的时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，明确并一直坚持着自己的价值观，在任何利益诱惑的面前，万科守住了职业化的底线。万科的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
对人永远尊重，就是要用心去尊重人。尊重客户、尊重股东、尊重员工、尊重社会。我们坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。
追求公平回报，就在严守法律规范和道德良知的基础上，追求公司在市场中获得公平回报，股东从投资中获得公平回报，员工通过劳动获得公平回报，供应商在与万科的合作中也能获得公平的回报。
开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。我们相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。
我们希望万科能够在这样的理念下获得更大的成功，能够终有一日不再以“小企业”自居。
因为我们太需要一个这样的成功典范。
