爱华网房地产中介行业（本文地产中介主要是指，策划、代理以及全程策划代理等，以下同）在中国不过十载而已，一个年青、新兴的产业。根据波特的五力模型来分析，这个行业进入壁垒低、产品可替代性强、客户的价格谈判能力空间大、竞争环境恶劣、人力资源获取、保留成本在逐年增加。从经济学角度来看，房地产中介行业在国内，可以说是一个完全竞争的行业。当前从业者素质不高，职业化行为程度低、专业知识、技巧缺乏，缺乏规范化运作，缺乏专业分工，依靠经验、感觉运作……导致出现目前国内地产中介企业鱼龙混杂的情形；这个行业整体人力资源群体社会诚信度低，公益形象弱、企业管理职业化进程处在亘古时代…… 所以目前地产中介企业管理局面是：职业化程度低，人力资源实践活动的薄弱。处在一个人力资源实践引导公司战略目标前进的最佳时机，也是各个地产中介企业整体经营管理获取质的飞跃重要时机。
但，地产中介一个多学科交叉的复合产业，他需要金融、财务、投资、建筑设计、建筑、市场营销、美学、媒体设计与传播、人力资源管理等等诸多学科知识，因此他又是个知识、经验、技巧密集型的产业，一个朝阳、快速增长、回报率高、回报周期短的产业。随着中国加入WTO、全球经济一体化进程加快，作为一个有远大理想的中国地产中介企业，如何提高企业竞争力，提高行业进入障碍。人力资源实践活动必须面对和解决以下问题，这也是目前国内地产中介企业人力资源实践共同难题
第一，高层管理人员的意识真空问题，意识决定了差距。地产中介企业由于进入门槛低，所以从业者的素质、现代职业化管理意识普遍缺乏，这些素质、意识决定企业可以走多远的问题。在这个意识群体中一个重要因素是企业的领导人的意识，正如俗话说千军易得，一将难求，领导的意识决定企业能走多远。但目前地产中介企业高层普遍存在
一、职业化意识不强，大部份都是规模小，资本实力不雄厚，往往是企业经营管理者和所有者合而为一的双重身份，这就决定了管理随意性，不规范化、职业化程度问题。
由于企业小的时候，老板形成事物大小，都亲自过目，按照自己的思想来办事而不是按照管理一般原则或规范性的流程来处理，企业的人力资源也在动荡不安中任意变化，跟着老总的思想成为一个摇摆人。
一旦企业想跑的更高、更快的时候，高层的职业化意识会成为致命硬伤、制约企业前进的速度、效率。因为总经理一夜之间醒来，忽然发现自己已经没有办法管理这个飞速前进的跑车了，但又不可能放手，好想什么地方都有问题，这时候才意识到职业化管理的问题，为时已晚也……
二授权意识薄弱。自身专业知识问题。开始创立公司的时候，或许是抓住一个先机，自身本不是一个专业从事经营管理的专业化复合人才。由于企业小的时候，这个问题就不成为问题，组织发展到100人以上的时候，将不是靠经验可以解决问题的，他需要的是规范化、职业化的管理行为，以及基于专业能力领域做出决策问题。由于上面所说的地产中介经营者都具有双重身份，他们对资源有绝对控制权，经常性会出现这两个极端，极度信任，放之任之；极度不信任，给他们上脚铐、手铐。无法形成明确书面的约定或叫流程的约定，再者缺乏约束的监督机制，高层领导跟着感觉走，觉得某位先生不错，就把权利交给人家，但缺乏必要的监督机制、流程。集体跳槽，带走公司的项目就显得很正常了。
大家看看无论是国外的资本主意的三权分离原则，还是国内国家机构设置，越来越体现授权与监督相结合的态势……
三、人事决策武断。地产中介企业老总要么是实质性的老板，要么是公司的原始创始人并持有股份，这种双重身份造就了他们，往往对人判断过于武断，行使过于草率。造成很多经营管理人才无端流失，也造成职业经理人为了生存而屈从的态势，形成一种团队游离的状态，看似强大，实际是貌合神离、同床异梦，更有甚者，带走公司的客户……
四、如何摆脱企业由小到大，从无序到有序的规范化管理过程中意识质变问题，我们经常碰到说怎么越规范越忙啊，其实从无序到有序的变革的过程，高层应有心里准备，规范的初期必须付出代价。因为一个人数十几个人的企业和100人以上的企业管理模式是不一样的。经历过艰难的创业期，进入快速成长的车道的时候，高层一样用原来的心态、方式来管理这个问题。这样游戏规则不适应的问题肯定迎面而来。
五、强与大的选择，我们经常看见一个企业在本土做的不错，积累了一定的资本，然后就盲目扩张，导致败走麦城的事情在地产中介企业比比皆是。
六、人力资源意识。企业高层人力资源意识问题，更多的时候高层只是把人力资源当一个幌子，说一套、做一套。表象是缺乏人力资源专业能力、技巧，实质上对人力资源的藐视、自我意识更新的缺乏。
如何解决这些问题呢，一是高层继续学习，利用一些好的专家，对高层进行意识上的更新。俗话说他山之石，可以攻玉；二是引入职业经理人制度，加速中坚管理团队的职业进程，形成职业化管理态势，促使高层改变；三是建立规范化管理运作体系。建立可兼顾目前与未来利益的制度运作体系，让高层看到职业化管理的优势所在与必然趋势。
第二，组织结构模式问题。普遍缺乏专业性。组织结构要么层次过多，授权不清楚；只是简单的把几个部门列一下。总结下来不外乎一下几个方面：
一、组织结构不完善，约束、协调机制不健全；二、组织结构的权利控制模型不明确—集权和授权问题；三，基于未来战略目标的组织结构没有完成；四，不明确、具体化、不具有可操作性；如每个职位的纵向、横向发展体系没有建立；五，如何管理驻外机构；六，组织效率低下。
单个组织一般来说有几点原则可以借鉴：一、组织结构扁平化，减少组织管理层次，减少管理成本，保持对市场的敏锐；二、工作团队化、任务项目化，虚拟团队管理建立，建立跨部门的项目合作制度；三、组织结构中度或低度正规化，这个产业的人力资源群体的素质决定了，过渡的正规化管理不利于企业发展，过渡的正规化就会形成机械式组织结构，然而地产中介企业更适合有机式组织结构；四、组织规模控制在中小左右－人数规模（指单个组织、非集团模式），人数规模控制是基于市场行为，因为地产中介市场受国家宏观政策关联性高，如果人数规模过大，这个行业的人力成本占50％左右，一当国家宏观政策调整，这将是致命的；五、经营管理信息通道建设，反应速度快、效率高信息流动速度快 、注重发展组织结构的源头；
集团组织结构模式在以上的基础上更注重将各个部门的转化管理职能，地产中介企业的集团控制模式一般取决几点，产业的构成、战略意图、人力资源素质、人数的规模、企业文化。例如策划、销售、市场研究可能会整合诚一个部，职能也转化为研究、支援的功能、会诊大项目或运营不佳项目。将原有的直接职能转化为幕僚职能。作为集团公司控制的可能是关键职位的人事决策权、分公司的财务审计、监督权、大型项目决策权、分公司设立权限、文化、企业运作系统、制度、流程的控制权。
明确公司发展战略，梳理战略目标；对公司资源进行评估；引入专业人力资源从业人员，选择外部适合咨询机构进行组织结构设计，建立职务体系模型，完善职位说明书体系。
第三，融资问题－人力资源招聘、增选。在地产中介企业普遍存在人力资源获取的随意性，缺乏必要的增选手段和程序，以至出现不必要的人事风险。
解决的办法：一、梳理人力资源获取途径问题；二，面试评价体系的规范、专业化；三，加强管理人员面试技巧；四，规范化、职业化、制度化规范人力资源获取的流程；强化增选手段，如引入笔试程序、人力资源素质测评系统，人力资源从业人员专业化。
第四，投资问题－人力资源开发问题。一个企业拥货币资源以后，面临的师如何进行投资、增值活动。人力资源开发问题具有同样的性质，如何把融资的结果进行运作，获取人力资源的利益最佳化，目前比较困难，这主要是因为：一、培训的终极目标不明确，职务模型、素质模型的缺失；二，培训的要点，重点难以把握，追逐管理流行时尚；三，培训体系的脆弱；四，培训实施人员－培训师队伍的建立；五，培训后员工流失的忧虑。
在组织结构的基础上，通过工作分析、职务评价。建立适合本组织的职务模型体系、素质评价模型；找出适合本组织的通用素质模型基本要素，如核心价值观、语言能力、数据能力、逻辑能力；再结合组织实际找到适合自己企业的专业能力素质要素，如中介行业的置业顾问，他可能在通用基础上需要加上企图心、形象要素、应变能力等。
资源评估，建立整个组织的人力资源能力评价体系，比较他与企业发展战略上的差异，然后根据组织的实际情形，来确定人力资源开发方向，获取人力资源职能战略及战略目标。
资源优化配，如何进行人员配置，建立适合每个领域内的团队及最优能力群体，从经验、技能、知识、个性、年龄、行为方式等维度进行人力资源优化工作。但这必须有完整、有力的人力资源基础数据来作为决策的依据，否则就回偏离轨道。
投资，进行关键人力资源群体职业生涯规划，确立公司关键职位的接班人计划，针对这些群体开发更具有指导性的人力资源开发计划，并且制定约束机制，保证投资的回报率。根据个人经验，一般从两个方面进行，一是送外部机构加强专业知识体系；二是由公司有经验的高层，进行经验的传授。运作周期可以根据公司的战略目标而不同，但一般中坚经营、管理团队开发在1－5年左右；高层在5－15年左右。
第五，价值分配。地产中介这个行业的价值分配大部分是粗放式的，如底薪加提成，最多高级管理人员来个什么年薪制；人力成本应该可以占总运营成本的50％左右，但如何控制好这些成本，更合理使用，更有效的获取激励效应，产生80/20效应。这是目前很多中介业内管理人员想解决而不知道怎么解决得问题，薪酬结构老化，激励模式失效；他涉及到一个企业如何进行业绩管理、建立薪酬模式得问题。
重塑职务模型，建立基本职务体系，进行职务评价，确定基本职务类别、职务级别、职种；通常可以根据组织的实际情形来选择评价模式，但有一种方法是比较实用的，就是相对排序法
建立战略目标系统，一个公司如果没有目标，就像鸟儿没有天空、狼群没有草原一样，只有确定了业绩目标体系以后，才可以谈如何分享价值。组织必须有明确的战略目标，扫描组织资源、根据目标管理的SMART原则来寻找基于战略目标的KPI因子。
重塑业绩管理系统，在目前的地产中介企业中，大部分的经营人员，只是跟着开发商在动，没有明确的战略目标，或者说只有一个用于对外宣传的战略，实际运作根本不按照战略目标进行，或者说他们不知道如何把战略转化为战略目标组合；这样就使整个组织无法获取业绩管理的定量、定性化要素，所以经常会出现业绩管理或考核分值结果很好，但实际公司经营业绩却不理想。考核体系脱离公司经营管理目标。根据每个组织的实际情况获取评价业绩的KPI因子及标准，将KPI因子和标准及实施细则结合起来形成公司的KPI词典。最后，实施一个年度业绩管理体系，结合公司各个部门分解KPI词典；。
当然期间会使用很多专业的人力资源、管理工具、技巧，所以事先的分层次培训、沟通是业绩管理体系实施成败的关键。
或许在一个薄弱的基础的地产中介组织，根本找不到任何历史数据指标或定性化指标，那怎么办呢！我们可以采取如标竿法，参照行业标准、行业中优秀企业的标准来制定自己的标准。也可以采取上年度数据平均量化加权法。更为重要的是企业必须根据公司的实际情形来解决关键领域内业绩管理问题，而不是眉毛胡子一把抓，抓住问题的主流，业绩考核才能顺利走出第一步，才有可能循序渐进……
在基础薄弱的地产中介企业中，人力资源专业人员更多的既要当爹又要当娘，因为对管理知识的缺乏，人力资源认识的不足，所以开始应由人力资源专业提出一个框架，给各级管理人员商讨进行，而非在外企那种职业化分工模式，这点也是目前很多中介企业人力资源实践者的盲点。
第六，现金流量管理问题－如何保持人力资源可持续发展能力问题。在地产中介的行业经常性出现这样得现象“老板或老总说，我对他很好，他怎么还走啊，曾经有这样得一家公司，有一些不错得中坚力量不知不觉中就流失了，但每个人走得时候都会说，我对公司很有感情，但我觉得自己该走了，后来我逐个的进行回访，了解到得结果和我预期一样，因为对价值分配体系得不满。然后我在中介行业做了一个简单的调查，约70％左右中坚力量离开是因为薪酬。或许我们得老板或老总没有意识到，企业是一个运营的主体，企业存在是以利益为中心。公司小的时候可以老板或老总可以以个人魅力与非职业化的家庭式氛围来吸引员工，但一旦公司具有一定规模的时候，需要大的发展的时候，员工不可能像以前那样，高层也不可能像以前那样家长式照顾员工的时候。这时候自然会出现中坚力量流失，员工抱怨老板没有以前有好，老板抱怨员工没有以前员工忠诚等等。
如何留住你要的人，如何保持企业整体人力资源的知识、能力、技能总体像企业保持现金流量一样重要，作为公司的老总对现金流量式最熟悉不过了，如果一个老总能像关注现金流量一样关注“人流”。那结果就不言而喻了……
一般可以基于两个层面来解决这个问题。一、塑造基于业绩、个人能力的薪酬体系。二、完善薪酬管理基本运作制度；三、针对地产中介行业的特点，完善人力资源激励体系。在薪酬改革的过程中，保持组织稳定性是最重要的，一般在不改变个体薪酬支付总量的基础上，可以先调整薪酬结构，然后局部调整，实行软着陆。
第七，知识型员工管理问题。随着一些有远见的企业家对人力资源实践重要性的认识逐步提高，这个行业逐步出现高素质的团队，如世联、国内的王志刚工工作室、新景祥机构，团队逐步的出现专科为基础、本科为主体、辅助以硕士、博士，再加上外部智力机构的协助，整个团队人员构成、经验、知识、技能队明显的呈知识型企业的态势，这个行业未来的竞争是在人力资源管理，人力资源实践活动重心就是知识型员工的管理。
知识型员工的特征，高素质/知识结构高、高自信、对工作的自主性、发挥空间的追求、度崇尚自由、工作过程相对难度量、监控、工作结果相对难以衡量、高流动性、心灵相对脆弱、对精神世界的追求、认同感比物质需要更强烈、对传统组织结构的权利藐视、管理抗性大、对价值分配与尊重触觉敏锐，由于这些特征，如何管理知识型员工，将是地产中介企业面临的一道门槛。
为此，一、必须建立团队化管理、虚拟项目团队管理；二、组织结构扁平化；三、价值分配体系分享化；五、管理职业化；六、组织结构与管理中度规范化、职业化。
第八，关键人力资源执行力问题。关键人力资源群体的执行力弱，主要是因为一、意识问题；二专业知识、技能问题；三、目前房地产中介企业的职业化氛围问题；四、与之配套的制度、流程缺乏问题；五、高层领导授权问题。
一、加强中坚力量的基于职务行为的意识引导、专业培训工作。中坚力量作为公司执行力的核心主体，解决中坚力量的执行力问题，执行力问题解决了一半，如对职业化意识、现代管理技术、手段的培训。引入新的管理模式或技术比如企业e化知识系统；二、建立监督、稽核制度，可以和业绩管理联系在一起；三、推动职业化建设。
第九，人力资源诚信管理问题－企业文化实践活动问题。目前大部分中介企业对员工的诚信培养缺乏，或想做不知道如何实施。例如万科人的职业经理制度。新景祥机构的“美好生活推动者，厚德求实、止与至善”分别表明了企业对员工诚信管理、培养问题，
一、规范职业行为，建立约束机制，特别是如客户直接对接的流程，如营销人员建立服务规范，服务人员“雷区”。二、是建立沟通通道、宣导机制，让信息流动起来，及时引导信息的走向。建立定期公告公司信息，排除小道信息影响；三、塑造良好、健康、阳光的企业文化系统。
第十，HR从业者本身能力问题。一个地产中介企业的人力资源工作成败取决于两个方面的因素，一是组织，前面讲的九大困惑；二是组织的人力资源从业人员的水平，在目前国内各个领域中缺乏真正的人力资源管理专家，这是因为：由于传统意识行为问题，更多人力资源从业人员都是从一个很低的高度来从事人力资源管理工作，如从行政等领域专业而来，过分强调中国人的沟通，所谓的弄术吧。可以说是半路出家，然后看到很多理论、新兴的概念，就一知半解的回来试试，怂恿老总变革，结果是大家越做越糊涂，越做越……患上管理变革恐惧症。
就目前而已地产中介行业的人力资源从业人员最缺乏的是专业的知识、技能、实践技巧；再之就是跨领域的知识，如物流、资金流、信息流、技术性流、心里学、战略等基本管理知识。
所以建议引入或内部培养专业的人力资源实践活动人员，在这个过程中高层必须逐渐、逐步的放权，这是一个很重要的概念，因为目前好的HR太少，必须控制组织变革潜在的风险。一个好的HR就是一个组织业绩成功开始的一半……
或许地产中介企业的人力资源问题不止这些，但这些是目前出现频率最多，最需要解决的。国内地产中介企业人力资源实践活动需要的不是一个头痛医头的解决计划，而是需要一个从组织战略高度、系统的解决方案。个人觉得有几点与大家分享
一、明确人力资源的战略性、重要性，引入或培养专业HR从业人员；
二、重塑或梳理组织结构、明确职责、分工；
三、构建企业人力资源职务体系、素质模型
四、建立基于核心价值观的分享价值分配体系
五、建立基于战略与流程的KPI业绩管理系统
六、基于人职业生涯的培训系统
七、建立人力资源基本实践活动保障制度－人力资源制度系统
八、基于企业e化的知识管理系统
或许市场上很流行什么学习型组织、文化管理。或许有人告诉我人力资源战略管理……但一个企业如何选择适合自己的模式，而不是跟风，然而恰恰是国内很多管理者看见什么，就想移植到公司来试用，从不考虑可实施性，评估组织资源。宏观产业环境与微观组织环境决定了地产中介企业的人力资源管理是路漫漫、其修远兮……
