爱华网山西人孙宏斌是个极具企业家精神及天赋的人，20多岁的他在联想表现出的领袖气质和商业才能即已不可掩盖。如今他花费10年心力做大的顺驰，会不会为业界树立新的利润模式、重划竞争的跑道。
恐怕没有人会否认，中国顺驰地产业走过十年市场化历程以来如今走到了一个大转折的关口。地产业的新造山运动就在眼下，地产商们只争朝夕。谁将成为这场盛宴中胃口最大的、最聪明的饕餮者？这时我们看到了从天津起跑的顺驰。当下的中国地产界，顺驰造的房子不是最好的，但它是速度和野心的代名词。
业内外对顺驰偏执的扩张之道颇多质疑。孙宏斌对此显得相当坦然。他称顺驰和大家的分歧来源于各自对宏观、对行业、对自身的判断不一样，他不信有极强执行能力的顺驰不能在这个欣欣向上的行业中迅速做大，他坚持一个全国地产商就是要在每个区域市场都做到NO.1。
2003年到2004年年初，当中国名声响亮的房地产开发商在各种会议上大谈政策对地产市场的影响时，来自天津的顺驰集团悄无声息地出现在中国东北、中原、西南、长三角各地的土地拍卖会上，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积200万平方米，总款额估算下来近70亿。顺驰圈地之“孤注一掷”在地产商中是罕见的。比如在北京大兴区黄村，顺驰出价9.05亿拿地600亩；在石家庄，顺驰出价5.97亿拿地300亩，这被业界普遍认为“严重背离了价值规律”。面对顺驰的势在必得，其他竞拍者只能望而却步、心下震动。而顺驰的拿地行动并没有就此止步，仍在继续。
2003年，顺驰销售回款40亿，规模直逼中国最大的地产公司深圳万科。如果以万科年均30%的增长率计，2004年万科销售额也不过在六七十亿间，顺驰却公然宣布，他们将在2004年做到100个亿的销售额，其实在内部，每个顺驰人都知道他们的目标是一个让外人更感震惊的数字：155亿！
“大小地产商聚在一起都在谈老孙，没法儿不谈，都说这是一匹北方的狼，”出身万科、现为成全企划公司董事长的全忠说，“老孙是我见过的最偏执的人。”
“老孙”就是顺驰集团的创始人、董事长孙宏斌。1994年，孙宏斌创建顺驰，以中介代理业务进入地产界，一年后，开始做住宅开发至今。
而在公开场合，谈到顺驰，更多的开发商选择了回避或者语焉不详.
王石自顺驰声称要超过万科做中国地产规模第一以来，万科董事长王石频频被媒体追问对这家来自津门赶超者的看法，他起初还略略一说，指出顺驰扩张太快必有大风险，而现在已不再对外发表任何更新的看法了，据说他的桌上最近一直摆着顺驰的相关材料，看来没有停止对顺驰的研究。
潘石屹在《中国企业家》2003年企业领袖年会上，潘石屹说做地产这么多年感到疲惫了，但是“天津有一位叫孙宏斌的，却说‘明年做到两个第一：全中国地产中介第一，全中国开发第一’。”潘石屹说：“我确实很佩服他的激情。”
胡葆森也是在本刊年会上，中原地产商、建业董事长胡葆森说道：“老孙的最长和最短，我们知道得并不很清楚，顺驰的扩张到底会是一个怎么样的结果，三年以后自然得出，现在判断为时尚早。”
还有某位已将其企业在香港上市的地产商，他对《中国企业家》说：“我赞赏这个小伙子的闯劲儿，初生牛犊不怕虎。但是他还不知道商海的复杂和苦难……顺驰这么扩张下去，成功是个小概率事件。”
你尽可以去体会这些“地产大腕”简单语句背后的复杂心态。顺驰在名气锐升的同时，从业界接受的更多的是质疑、责难、反感，而不是赞赏。地产豪杰们虽说性情各异、各有图谋，但是这么些年来，这个圈子的格局、关系保持了某种平衡，而顺驰如今就像一个冒冒失失撞入“大腕”的聚会的小子，不但其张狂迅猛的行事风格与众不同、令人侧目，而且这小子还公然宣称他的到来将彻底改变这个圈子的游戏规则、彻底改变人们对这个产业的看法、最终彻底改变中国地产业的格局！
可能吗？中国地产业的新一页真的将由顺驰来掀开？
地产异数
王石对孙宏斌说，顺驰不可能这么快超过万科。孙宏斌笑嘻嘻地对王石说：“王总，我们可能超不过，但是你总得让我们有理想吧。”
孙宏斌是地产界异数的迹象早就有了。顺驰是1999年12月成立的“中城房网”(中国城市房地产开发商协作网络，由全国各城市的主流开发商组成)成员单位之一，但是孙宏斌与这个组织距离疏远，很少参加其活动。“这个组织的会议有问题。总是那么几个人说，别人连发言的机会也没有。”在孙宏斌看来，该组织历次讨论的“联合采购”、“新住宅运动”都不着边际：“这是董事长联席会议，董事长应该关心战略，采购不是一个董事长应该关心的事；新住宅运动是一个学术课题，也不应该拿到这里来讨论。”
他毫不遮拦地表现了对地产界“空谈误事”作风的不以为然：“大腕儿们把这个行业给耽误了，他们张口就来，说什么大家都听着。他们大多是在一个城市做地产，怎么能够代表整个行业呢？１
2001年年初，中城房网在北京长城饭店开会，提出由万科为主来“联合置地”。孙宏斌马上提出：“为什么要以万科为主？”别人告诉他因为倡议书是万科起草的。孙马上回应道：“那由顺驰来起草吧１
2003年7月16日，王石到天津，见到孙宏斌说：“你不能老不参加组织活动埃”于是，孙宏斌飞往重庆参加中城房网会议。会上，孙宏斌发言：“一个城市应该能支撑一个50亿到80亿年销售额的地产公司。顺驰今年销售额要达到40亿，我们的中长期战略是要做全国第一，也就是要超过在座诸位，包括王总。”据孙宏斌对《中国企业家》说，王石当时就“急了”，会还没开完，就拉着孙宏斌到外面说：“你不可能这么快超过万科。”孙宏斌笑嘻嘻地对王石说：“王总，我们可能超不过，但是你总得让我们有理想吧。”
孙宏斌的战略判断是，中国房地产的市场需求是实实在在的——经济持续增长，城市化进程加快，人口向城市大量汇集，一个成长如此之快的市场还不能托出一个销售过百亿的企业？“我们对市场的判断是乐观的，如果所有的迹象都是不乐观，明显出问题了，你还大干快上，那肯定离死不远。”
此外，以前地产商异地发展严重受阻的一大原因是由于土地政策不透明，导致地产商在异地拿地时处于和本地开发商相比明显的劣势，而2003年中国土资源部出台的新的土地政策被业界普遍认为是地产商异地扩张的利好。如果说卫星升空、股票上市都需要等待所谓“窗口”的打开，那么2003年土地政策、金融政策调整给房地产游戏规则带来的深刻改变，就像为一家立志走向全国的品牌地产商打开了一个难得的“窗口”。“我认为土地市场化是早晚的事，没想到它提前了。”孙宏斌说。
“有了判断你就要行动，就要坚决执行，否则要战略做什么？”他说。
对王石等一班地产大佬坦然表明了自己“理想”的孙宏斌，开完中城房网的会后，从重庆飞到北京，主持召开后来被视作顺驰发展历史中具标志意义的昌平蟒山会议，正是在这次顺驰高层讨论会上，顺驰正式宣布推行全国发展战略(之前，顺驰至多只提及“异地”发展)。
蟒山会议连续开了三天。孙宏斌在最后的总结发言中，在幻灯片里打出了这样的题目：鸿鹄之志向，蚂蚁之行动。在其演讲中，极富鼓动性的句子比比皆是。孙宏斌宣称道：“对信念的偏执创造奇迹。历史是这样写就的，竞争版图是这样重划的，世界是这样改变的。”
狂飙
顺驰开始做全国化，孙宏斌开始喜欢讲微软和网景的故事：互联网浏览器最早是网景做的，当后来者微软的市场占有率达到15%的时候，盖茨给所有的员工写了一封信，说：“大家再努一把力，当我们做到30%的时候，Gameisover！(游戏已结束)”
2004年春节期间，在南极探险的王石找人给在纽约度假的孙宏斌打电话，大意是无锡太湖新城的拟挂牌的地块，顺驰跟万科能否商量一下、合作开发，以免竞价造成两败俱伤。
2003年7月1日起全国实行土地拍卖制度以来，万科已经不是第一次在土地竞买时与顺驰遭遇，此前不久在苏州金鸡湖东的土地出让时，顺驰拿下了这幅万科觊觎已久的近十公顷的地块。现在两军又在无锡遭遇，王石开始主动跟孙宏斌商量合作之事，也许是因为感到顺驰势不可挡。万科为了苏州那块地已经做了一年多的工作，本来志在必得，规划方案都已经过几轮修改，当顺驰以27.3亿摘走这块土地开发权时(2004年1月6日)，顺驰上海地产公司董事长闵锋说，“听说万科有人哭了”。
岂止万科一家而已，自2003年年初顺驰向石家庄、济南、上海派出团队，去各地考察市尝“攻城掠地”以来，所到之处，顺驰对举牌竞标同一块土地的地产商都形成了有力的“狙击”，不少比顺驰有实力、有名气的地产商因此败下阵来。顺驰开始成为业界一家有“杀伤力”的公司。
2003年9月，在竞拍石家庄[2003]009号地(300亩)时，顺驰以最终5.97亿元的出价成为“标王”，令出局的河北卓达集团颇为愤愤然，其总裁杨卓舒后来在一份致业界的倡议书中表达了对顺驰此举的质疑，认为顺驰的竞买扰乱了石家庄的土地秩序，使之出现混乱局面，不但有可能将危机转嫁给消费者，而且给周边市场传递错误信号，影响石家庄土地的持续开发，云云。
三个月后，顺驰在北京大兴黄村卫星城北区1号地(600亩)的拍卖中拍出9.05亿元的“天价”，在北京颇有实力的北京天鸿集团无奈放弃了和顺驰的“死磕”，是最后一个退出者。后来某家北京地产商对本刊评价道：“顺驰这一拍，等于是把大兴市场给抬起来了，别的开发商就不会去了。而且这也给大兴造成困难——这个地价不会再下来了。关键是，顺驰这么做违背了企业的基本原则，以最小的投入取得最大的利润。”
“他们不理解，我们进入一个城市是战略性进入，而不是项目进入。”孙宏斌说。他认为，虽然土地拍卖制度开始在全国推行，但是2004年进入市场的土地会大幅减少——要统一出让就要先征地再整理然后再卖，政府没有那么多的钱；即使有那么多钱，也很难那么快把地都做成“熟地”。只有快速、大面积地拿地，才可能支撑顺驰销售业绩未来三年百分之百甚至百分之两百以上的增长。截止到目前，顺驰在不到一年的时间里，已在长三角(上海、苏州、南京、无锡)、华北(石家庄、北京)、中西部(武汉)、东北(长春)等地通过各种形式获取了项目。
“老孙的‘战略性进入’，就是不惜一切代价。”一位曾与孙宏斌彻夜长谈的地产界资深人士如此评价。
在顺驰夺标大兴项目后，有媒体记者问顺驰置地(北京)开发有限公司总经理王全存：“你觉得以这个代价开发这块地，能盈利吗？”王的回答很简单：“盈利并不是我们的目的。”
孙宏斌承认，进入异地的第一个项目，代价肯定会大一点。但是“战略让我们的判断变得简单、行动变得坚决”。他说，如果不拿下这两块地，顺驰也许就会推迟一年进入北京、河北这两个战略市常“推迟一年就能拿到更便宜的地吗？我看未必。”
孙宏斌将同行们对顺驰的质疑、分歧归结为“大家对宏观形势、对行业、对自身的判断不同”。他说，2003年顺驰进苏州时，同行普遍认为苏州地产泡沫大，“那个地方不能进了”，但顺驰经过调查，则认为苏州与周围城市相比，房价是在补偿性增长，还没有涨到该到的地方。
“你判断正确可能就让你脱颖而出把别人甩到后面。如果大家的判断都一样，我们只能跟在别人后面，永远没有机会１孙宏斌一激动起来就语速很快，稍带口吃，也许因为语言表达的速度跟不上他思维的速度。
每当有人质疑顺驰是否能最终通过市场销售消化掉高价拿地的成本时，顺驰人上上下下总会不无骄傲地举出他们以往若干次成功开发的经典案例，证明顺驰从来不以土地现在的市场价格来判断它的实际价值、最终却都获得了成功。
比如，2002年6月，顺驰天津地产公司总经理张伟带队第一次走出天津市区，在塘沽拍得一块土地，当时集团对这个项目争议很大，对塘沽的市场购买力表示怀疑。但是张伟们认为，房价低是因为当地的开发水平太差，塘沽人的平均收入比天津市民的高，为什么不能买和天津的价格相若的房子？“莱茵春天”的成功给了顺驰很大信心。发售当天，顺驰在当地开了历时三天的董事会，异地发展被提出来。之后，张伟和集团总裁张桂宗先后到了汉沽、静海、宝坻、武清，顺驰在天津之外大规模拿地的序幕拉开。“我们的房子卖得都比当地市价贵，却卖得很好，在武清，认购数量比我们盖的房子数量还多。”
顺驰异地拓张的另一个经验(或者模式)是，顺驰置业(也就是顺驰的地产中介业务)一般总是伴随着顺驰开发队伍同时进入新城市，有时甚至是“兵马未动，粮草先行”。在某个城市开几家中介连锁店的成本并不高，但是顺驰称，它对顺驰迅速进入异地极有帮助，它所收集的当地房地产市场环境、趋势、居民消费习惯等信息是顺驰在开发业务上作判断时的重要依据。据称，顺驰置业已是天津最大的地产中介，占有天津二手房交易市场30%的份额，而它的版图已向北京、南京、成都、广州等城市延伸。全国地产商中，像顺驰这样握着开发和中介两张牌、觊觎着两个全国第一的地产商，绝无仅有。
万科曾在1994年进行第一轮跨地域扩张，王石说，因为一开始带有一定的盲目性、随机性，因而导致后来的战线收缩。孙宏斌也许注意到了万科的前车之鉴，他所选择进入城市的标准与万科1999年第二轮扩张时相同：都是百万人口以上的大中城市。但是孙宏斌把万科第一轮全国扩张失利的原因归结为“不够彻底”。“如果它坚持下来今天会是什么样？我们比万科要坚决”。
顺驰与万科的不同还在于，万科无意成为进入城市的主流开发商，而孙的战略是顺驰必须成为区域市场的领导者，成为当地的NO.1。他说：“这跟你做全国第一一样，只有第一，才有竞争力。”顺驰期望着每一个城市都像它的天津2003年，顺驰地产开发业务占天津市场20%的份额，2004年，孙宏斌认为天津市场贡献80个亿销售额没有问题，能将本地市场份额提升至30%。
孙宏斌特立独行，但是他显然并非不关心同行眼中的自己，在记者数次和他的交流中，他好几次问道：“王石是怎么说的？胡葆森是怎么说的？”在听到答案后，他笑纳了所有的评价、质疑，倒像是很能理解人地总结道：“现在人们不太敢评价和判断我们，说我们成或者不成，都是有风险的。”
然而他自己却似乎早为顺驰即将成为的那个角色定了位。他喜欢讲微软和网景的故事：互联网浏览器最早是网景做的，当后来者微软的市场占有率达到15%的时候，盖茨给所有的员工写了一封信，说：“大家再努一把力，当我们做到30%的时候，Gameisover１
“地产戴尔”
“戴尔，”孙宏斌说出了顺驰在现金流管理上的榜样，“戴尔的销售为什么能够飞快地增长？它很多时候的投入都是负的，都是客户预付的。”
见过孙宏斌的人都同意孙是个极富激情的人，但是——这个转折之后才是观者真正想说的：光有激情是不够的，做房地产，尤其是在全国做异地拓展，没有充足的资金怎么做？万科、复地是上市公司，融资渠道比顺驰通畅得多，他们都没有这么大刀阔斧，孙宏斌哪来那么多钱马不停蹄地拿地？顺驰的资金链是否处在随时有可能断掉的危险之中？
这是外界的头一号疑问。
如果你以此反复去追问孙宏斌本人，他有时会显得不耐烦、急躁，声称“资金只是问题的表象、资金并不是最重要的……为什么人们总是从这个角度来关注顺驰呢？”但孙不能否认，资金管理在顺驰全国化战略中是一条异乎重要的经脉。
2004年元旦期间，顺驰高层连续开了三天会。针对包括集团内部在内的各方对顺驰扩张的种种疑问，集团财务总监汪浩作了《我们如何管理现金流》的报告，明确提出“管理现金流是2004年工作的重点”。
汪浩称，房地产行业一个很重要的特点是没有固定成本投入，一个现金流管理得好的企业，完全可以通过调整付款和回款的节奏来平衡现金流。他对顺驰管理现金流的模式做了如此这般的解释：
顺驰的连锁经营业务可以通过提供高附加值的业务品种、建立银行融资渠道等方式，来为集团沉淀大量资金(比如说在二手房交易时，顺驰可以先收买方订金，直至交易完成，这笔钱都是趴在顺驰的账上的)；
在单个开发项目中行使“现金—现金”的商业模式：买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。孙宏斌对其间的“速度”格外强调：“比如设计环节，很早我就不允许招标了，那样太慢。研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计，直接聘用，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。”在地产界，一个项目从拿地到开工历时一年甚至两年并不鲜见，而顺驰能够把它缩短到三个月。
此外，每个分公司利用多项目操作优势，将资金在各项目的付款、开发、贷款和回款之间进行调度。
作为集团财务，则是关注各区域、各项目的销售回款和贷款完成情况，在集团范围内调剂资金。
实行全国化战略后，顺驰的预算由半年做一次变为一周调整一次。“每发生一个变化，不仅仅会影响这个项目、这个公司，还可能会影响你的全局，这就需要及时对预算体系做一个调整，你要把它对未来几个月资金流的影响找出来。集团财务要有在很短时间内利用创新方案弥补资金缺口的能力。”汪浩说。2004年春节前，苏州公司调整土地付款节奏，10天内要将原计划付款1.5亿元调整到2.7亿元，一下子增加1.2亿元。“我的第一个反应就是拿预算出来，看账上有没有这么多钱。没有怎么办？”汪浩说，“我必须拿出几个解决方案。”比如增加其他项目的回款、调整原来预算中几笔付款的节奏，或者把下个月安排几笔贷款提前。如果缺口还存在，会推迟或少拿一两块地。“这种调剂的前提是，你必须有一定的总量，如果你手下只有几个项目根本没法调剂。我们去年是29个项目，今年是60个项目，各个城市各个档次都有，这个城市不好其他城市可以调剂，这个项目不好别的项目可以调剂。房地产企业规模越大，它的抗风险能力越强。”
顺驰称，这就是它为什么敢于以去年40亿元的销售回款带动总额为70亿元圈地计划的秘密，这也是为什么顺驰的负债率只处于业界平均水平70%左右的原因。现金流事实上已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一，“用现金流整合所有行动”。“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”他说。在顺驰，有若干行为被认定为是“零容忍”，比如说以公权谋私利，此外还有一条，就是“对不重视现金流零容忍”。
其实，对现金流的关注也没有太强的新奇可言，几乎所有的开发商都明白其间的诸多关窍，而汪浩无论是面对记者、还是面对汇丰银行(顺驰上市的保荐人)给出的进一步解释都是：“只不过我们做得更坚决、更彻底、更好。”在顺驰看来，一般企业不是不知道应该这么做，但是它无法统一公司上下所有人的行动，它做不到。而顺驰的“狂热”、“偏执”、重战略、重执行的文化与氛围推动着每个顺驰人为了保障现金流不断而全力以赴。据说，当集团决定向异地派出小分队后，所有人员(有的刚结婚几天)在几天内就迅速到位了。顺驰人不无自豪：“这是一般公司能做到的吗？”
“全面预算管理与考核指标体系、员工薪酬三者互动，方案具体到每个项目每天卖几套房子。”汪浩曾在不同场合举例说，顺驰曾经有月底一天回款1亿4千万元的纪录，而第二天可能就变成了300万元，因为集团要求必须在月底完成指标，这跟所有人的薪酬挂钩。
孙宏斌承认，“贷款和销售回款进来以前，是解决资金比较难的阶段。资金哪里来？合作的方式可以大大降低自有启动资金。”顺驰多年的发展与众多的合作伙伴紧密相关.
创业10年，先后与顺驰合作的单位不下10家，包括联想、首创、天津华厦经济房建设公司、天津滨海市政建设发展公司、天津路桥基建投资公司、天津信托投资公司、天津日报报业集团等。顺驰在这些合作项目中基本都保持了控股权，而每一个合作伙伴都能为顺驰带来相应的资源，有可能是拿地更便利，有可能是融资更便利，比如天津信托眼下正有意为和顺驰合作的奥城项目开发信托产品。天津银河投资公司董事长卢昕是顺驰较早的合作伙伴，当时在天津市建设银行主管房地产开发。卢对孙说：“凭私人关系，我借给你三五百万也就到头儿了。我能借给你上千万，是因为我看好顺驰。”在一个叫“顺驰名都”的项目上，建行与顺驰各出1000万元，后来卢昕又投入1000万元，把孙宏斌的投资替了出去，支持他做另一个“世纪城”项目。“股本还是各占50%，不过老孙还要付给我利息。”
除了天津地产市场这么多年来厚积薄发等客观因素，顺驰在天津地产业里十年耕耘，对地产界、金融界、政府、媒体等各界之间的关系形成了较强的罗织能力，也是顺驰能独步津门地产的重大原因。
在顺驰“战略进入”的城市，合作伙伴也正在有序地形成。有时顺驰对资源、资金的吸纳简直让人感到不无戏剧性。上海顺驰公司初创时租了两栋花园洋房来办公。一段时间后，房东竟用自己的房产到兴业银行抵押贷款5400万借给了上海顺驰公司。据顺驰上海公司董事长闵锋说，其原因只是因为他看到顺驰人每天晚上十点以后还在开会，第二天照常上班，感到“这个企业不得了”，遂有此举。不过那位房东是主动而为还是被说服不得而知。
“戴尔，”孙宏斌说出了顺驰在现金流管理上的榜样，“戴尔的销售为什么能够飞快增长？它很多时候的投入都是负的，都是客户预付的。”他觉得戴尔在制造业中的现金流管理、供应链管理给了搞地产的顺驰极大的借鉴；还有零售业中的沃尔玛，也是通过规模效应实现了对供应商、客户资金资源的整合利用而从中取利。
通过现金流的快速运转来做大规模，又靠着规模大可以加强对现金流、物流的管理和调控能力，进一步做大……领会到“戴尔模式”、“沃尔玛模式”的精妙之处很容易，然而仿效起来却难乎其难，所有一度想仿效戴尔的大厂商最后均铩羽而归。“地产戴尔”会是顺驰颠覆中国地产界既有模式的利器吗？顺驰在地产业所展开的“戴尔试验”会在多大程度上取得成功呢？其实孙宏斌的说法是正确的：“资金只是表象”，即便顺驰的财务掌控能力再高超，这个财务体系也经不起开发队伍对某个或某几个项目的判断失误和操作不当。这或许正是快速扩张的顺驰最大的风险所在，这也是为什么万科被普遍视作是让人放心的地产公司，因为其坚实的管理体系、高度的集团集权从最大程度上将风险控制在低限之内。
但顺驰对此偏不以为然。要做“地产戴尔”，要保证现金流的极快运转，就要每个项目、每个公司的运转都要上速度，而只有对各分公司极大放权才能做到这一点。孙宏斌的逻辑是：“如果他不能够独立判断，而要层层上报，资金周转怎么会快？”
顺驰还能偏执多久
胡葆森说顺驰不可能永远保持这样的发展节奏，孙宏斌瞪大眼睛说：“为什么不可能？我们不可能停下来。”
孙宏斌赋予各地分公司的权力非常大，某块地拿不拿、多少钱拿等决定都是当地主管做出的。顺驰上海董事长闵锋说，万科上海总经理丁长峰曾与闵有过交流，丁对闵自主权之大感到惊讶：“这在万科是不可想象的。”
汪浩、闵锋都是70年代生人，进入顺驰最长也只有三四年，却已很快跻身顺驰的最高管理层。在孙宏斌看来，信任和放权是很自然的事，而且只能这么做。“我们坚信信任必须是完全彻底的，信任必须具有穿透性，只有这样才能完全承担责任、承担压力。不放权就没有速度。我们跟其他同行最大的区别是决策快，然后你才能谈到开工快、销售快。放权的前提是你的团队有共同的战略，大家思考的问题都是一样的。一个人判断十个项目和十个人分别判断十个项目，哪个失误的概率更大呢？你必须想明白这个。”
“老孙一向主张放权，边干边学，这有它的好处，可以锻炼人，但是经验不足也是明显的。你想想，一般来讲，班长升连长，连长升营长是可以理解的，你直接让一个营长当师长，能不出问题吗？”一位曾与顺驰有过合作的人士说。
几年前，孙在哈佛商学院高级研修班读书时，听一位教授讲，如果随便从企业里抓一个人出来，30秒之内他说不出企业的战略是什么，这个企业就没戏。顺驰在对员工战略、文化的灌输上面，做得比中国最好的制造业企业海尔、联想还有过之而无不及。“我们的核心价值观是使命般的激情，永不满足的挑战精神……共同发展，分享成功。”在顺驰集团，每个人使用的都是标准化的语言，按孙宏斌的说法，“连我们的保安都知道我们的战略是什么。”
“有了共同的纲领、信念，每个人可能都一般，但在一起就非常厉害，有无穷的潜力。一个优秀的团队，它会不断地释放出能量。完成40个亿后，你收获的不仅仅是这40个亿，更多的是你的团队的成长，个人能力的提高，这个东西让你走得更远。这个团队能创造多少奇迹我自己都不知道。”孙说。
然而，始终保持团队的这种高强度工作状态，并且将这种状态复制到全国的顺驰团队中去，本身就是一个不知能否创造出的奇迹。迄今为止，顺驰上下就像梵高笔下的向日葵，迎着太阳般的某种憧憬，止不住地旋转和燃烧。顺驰人自嘲，在顺驰女人像男人，男人像牲口(正好和顺驰的英文名SUNCO谐音)，说的就是顺驰人异常大的工作强度。“不管什么行业，没有哪个企业像我们这么卖力气。”孙宏斌承认。
“这种节奏顺驰可能连三年都绷不了，他可能计划就是这么干三年时间，三年以后就换干法儿了。”当建业的胡葆森看见闵锋在2003年深圳住交会现场累得睡着了，他有感而发。
然而孙宏斌对此的回应却是：“我们不可能停下来。”他不无讶异地瞪着大眼睛，说：“为什么不会永远保持这样的节奏呢？这是顺驰的常态。超越万科并不是我们的目标，超过以后还是个小公司。中国的地产公司至少要比香港公司大吧。”
成全策划公司的全忠回忆，孙曾经对他说道：“俗话说，能闲死，累不死。顺驰用三年走完别人十年的路，自然要付出别人三倍以上的精力和代价。对于顺驰的员工来说，每个人都是可以自由选择的，他也可以不做这样的人，不过这样的生活，但绝大多数人是留下来了。早年我看过一本书，叫《蓝血十杰》，其中提到底特律汽车城的那些高官们，一个比一个忙，但他们的老婆都死得早———因为闲的。”
2004年2月19日，香港汇丰银行与天津顺驰集团签订协议，汇丰受聘担任顺驰集团海外上市保荐人。在签字仪式及随后的宴会上，孙宏斌都不是场面上的主角，甚至像个局外人：和汇丰签字的人是总裁张桂宗而不是他，而在随后的宴会上，他竟从包间中溜了出来，临时到大厅里的饭桌上加了个座儿。
从外表上看，顺驰即将在香港的上市是孙宏斌的一种退出。顺驰的上市名称是顺驰中国控股有限公司，届时将放入顺驰地产开发的部分业务。集团现任总裁张桂宗将担任董事局主席，天津地产公司总经理张伟将任总裁，汪浩、杨哲、闵锋等人将任副总裁。顺驰中国管理层的个人股份将占到30%。“我可能只是个董事或执行董事，”孙宏斌说，“这种结构可能对公司更有利。”这种安排在上市的内地民企中绝不多见。不过，SUNCO的名字，仍在提示着各位，这是一位姓Sun的人创立的公司。
每年都有半年时间呆在美国的孙宏斌，给顺驰更多地赋予了一种“牛仔”精神。这不单是指孙宏斌、顺驰身上洋溢着拓进的激情。
孙宏斌：我们正在创造奇迹
顺驰走出天津辐射全国仅用了大半年时间
《中国企业家》：你如何衡量顺驰的成功？将它的规模做到全国第一对这家企业来说是最重要的吗？
孙宏斌：股东价值最大化是我最看重的。股东价值最大化要求企业必须把握利润和增长的平衡，短期利益和长期利益的平衡，只重视眼前利润不重视增长是短视，不重视当前利润而一味追求增长会带来很大风险。追求增长确实会带来风险，但我不认为增长越快风险越大，我倒是认为一个企业最大的风险就是不发展。
《中国企业家》：你最关心哪几个财务指标？
孙宏斌：在财务上，我们同时关注三个财务方面的指标：销售回款、项目利润率、现金流。销售回款关乎规模，项目利润率关乎当前利润，而现金流直接和土地储备和发展有关。要把这三个指标都做好，要求我们必须做出最好的产品，要求我们必须做出价值价格比最高的产品。
《中国企业家》：你对顺驰各地分公司充分放权的底线是什么？你怎么控制它们？
孙宏斌：我们的放权没有底线，我们坚持每一个公司都有绝对的权力，信任必须是百分之百地毫无保留。我们从来没有考虑过控制，我们的组织架构是根据战略设置的，每个公司都根据集团的战略制定自己的战略，执行好这个战略就是对集团战略的支持，你控制什么呢？至于风险，任何事情都有风险，但是你说我一个人判断十个项目跟十个人分别判断十个项目，哪个失误的概率更大？
《中国企业家》：如果你们超过万科做到了中国第一，顺驰人的工作节奏会不会就不这么紧张了？现在只是一种战时状态？
孙宏斌：我们不可能停下来，我们希望这是常态，做到第一并不是我们的目标，做到第一以后还是个小公司，巨大的中国房地产市场应该能让很多企业持续地快速增长，中国的房地产市场一定能培养出超过香港公司的大企业。
《中国企业家》：很多人认为在顺驰工作就是透支生命。
孙宏斌：我不认为这是透支，只不过是说你在工作，别人在唱歌罢了。这是我们自己的选择，我们喜欢这样，我们能从其中找到乐趣。我们是一个有共同信念的团队，一支有共同信念的伟大团队一定能创造奇迹，我们正在创造奇迹。
