爱华网我国物业管理行业结构分析根据美国著名战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Poter）的观点，在一个行业中存在着五种基本的竞争力量：潜在的进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者之间的抗衡（图一），这五种竞争力量状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，决定着行业中获得利润的最终潜力。
当前，物业管理已经发展成为与我国经济、社会协调发展，与广大人民生活，工作息息相关的一个相对独立的新兴行业，分析其行业结构对物业管理企业而言无疑具有重要的战略意义。
一、潜在的进入者对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来新的物资资源，从而对已有的市场分额的格局提出重新分配的要求。潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素，如果进入的壁垒高，外部进入的威胁就小。目前，除了政府的资质核准之外，物业管理行业几乎不存在任何明显的进入壁垒，发展商、物业管理的专业分承包商、房地产中介代理公司、酒店业、渠道运营商都是潜在的进入者。1、发展商将加深对物业管理的介入从宏观环境分析可知，随着中国加入WTO，我国房地产业的竞争将越来越激烈，产品更趋于同质化。作为服务贸易型企业，房地产业的竞争最终是靠服务来支撑的，物业的价值也将通过服务来体现。同时，物业管理也是树立房地产品牌、延续房地产项目的开发理念的重要组成部分，与有限的资金投入相比，物业管理创造的无形效益是巨大的，万科的品牌构成就是一个典型的例子。正是基于这种认识，越来越多的房地产开发商开始重视物业管理的作用，并期望通过高水平的物业管理服务实现产品的高附加值，并获得市场竞争的优势。可以预见，作为房地产生产链上的重要一环，物业管理公司非但不会与开发商脱钩，反而会有越来越多的开发商成立自己控制的物业管理公司，借以提升竞争的平台。2、物业管理的专业分承包商一些物业管理下游的专业公司，例如大型的清洁公司、绿化公司、设备维修公司等，迫于市场压力将会采取纵向整合战略，进入物业管理的领域。以广州为例，物业管理公司是清洁行业目前最大的主顾，由于缺乏行业管理，清洁公司陷于无序的竞争之中，行业利润非常微薄，介入物业管理行业可以获得较为稳定的业务量，并且为其开拓家政服务等业务建立良好的渠道。目前，有个别清洁公司已经开始了这种尝试。
3、房地产中介代理公司房地产中介代理公司的业务范围原本界定在房地产的营销策划、经营代理及相关的咨询培训，由于竞争激烈，不排除其为了增强竞争力，涉及物业管理行业，特别是物业的前期介入和顾问管理。从香港的情况看，地产代理商普遍采取了这种综合化的模式。而进入内地的外资代理公司，如怡高、戴德梁行、魏理仕、第一太平等，无一例外地采取了中介代理，物业管理顾问一体化的经营模式。4、酒店业追溯起源，物业管理与酒店有极为密切的联系，早期的物业管理人员很多拥有酒店的从业经历。成熟的管理模式、良好的服务意识和规范的设备维护是酒店业涉足物业管理的优势，度假型物业、投资型物业和高档公寓管理将是酒店业进入的主要范畴，目前极为流行的“酒店式公寓物业管理”就是一例。5、渠道运营商尽管物业管理，特别是住宅区物业管理属于微利的弱势企业，但也具有其它行业没有的独特优势，即它离客户终端最贴近，拥有稳定的、忠诚的客户资源，是天然的分销平台、配送渠道和服务网络，也是电子商务全面实施、虚实结合的最佳选择。厂家或渠道运营商不一定直接从事物业管理，但一定会以合作、战略联盟等形式介入。例如，2001年6月，海尔集团在深圳万科物业和中海物业辖下各住宅区进行了驻点营销后，又和金地物业正式签订了“海尔家电社区销售协议书”，尝试运行供应商体系，使业主可以享受到低于市场价格的优惠并由物业公司提供安装和维护的服务保障。通过合作，厂商节约了成本，促进了销售，而物业管理公司则增强了服务的特色，提高了美誉度。相信今后的物业管理公司将向服务集成商的角色发展。二、替代品替代品是指具有相同功能或类似功能的产品或服务。迄今为止，物业管理还没有感受到替代品的威胁，相反，物业管理正在取代旧有的房屋管理体系，并促成了社区管理体系的变革。但是，随着城市社区建设的发展，网络化、智能化的普及和日益专业化的社会分工，新型的物业管理者将会产生。社会文化环境对我国物业管理具有深远的影响。目前，我国正在大力推动城市社区建设，以广州为例，社区服务中心、社区服务热线、社区服务网站、志愿单位和志愿者、各类社区服务实体和服务队将构成完善的社区服务体系。可以预见，在政策的支持下，社区服务中心将发挥其无可比拟的优势，逐渐成为社区服务的主要组织者，特别是成为社区物业管理的主角。社区经济的发展和专业化服务市场的不断完善将加速这种趋势。各类填补社区服务需求空白的专业公司的不断涌现，使得社区服务中心和社区居民委员会能够较好地组织社会资源，直接选聘各类专业公司实施公众服务。特别是网络技术和智能技术的发展将有效促进管理效率的提高，降低组织协调、监督管理的难度，省却大量的人力，使无人化管理成为可能。可以预见，像在美国那样一个管理20多万平方米小区的景象将出现在中国。另一方面，大量的传统型物业管理公司将蜕化成新型的物业顾问公司或专业服务公司，并分化出职业的物业管理经理人群体。专业服务公司仍然承担具体的物业管理业务，但将从组织者的角色转化问专项服务者的角色。顾问公司或职业经理人则不直接运作具体的物业管理业务，而是以输出物业管理方案和管理技术为主业，提供咨询策划、组织协调的专项服务。但是，知识密集型的物业管理公司将会有良好的发展前景，它们将致力于经营型物业、高技术型物业以及超大型物业的管理。这些物业的管理需要成熟的、专业的管理技能和高科技维护技术，要求严密的组织协调和过程监控体系，要求较强的物业经营策划能力，因此具有较高的进入壁垒。三、购买者的讨价还价能力现在，物业管理正承受着来自消费者的巨大压力，甚至“无还手之力”。一方面源于现行物业管理模式的弊端，另一方面也来自于消费者的不成熟和法律环境的不完善，此外，也来自于发展商的压力。多数发展商并没有因重视物业管理而减少对物业管理所造成的麻烦，相反，不规范 的行为和要求给物业管理企业造成了更多更重的负担。随着社会素质的提高，经济基础的改善，法律体系的日趋完善，物业管理服务将趋于理性的交易。首先，商品消费观念的确立使物业管理被广为认可。其次，消费者的保护意识越来越强，精明的业主懂得比较，懂得定价标准。而物业管理市场的成熟和完善，使业主委员会可以获得各种顾问公司的帮助，管理透明化和财务透明化将成为不可避免的流行做法。再者，随着法律环境的完善，政府对物业管理的监管力度加大，违规行为将会受到更严厉的处罚。四、供应者的讨价还价能力目前，除了水、电、煤等少数垄断部门外，其余服务或产品供应者的讨价还价能力较弱。随着物业管理专业服务市场的成熟和完善，物业管理企业能够更为充分地利用各类社会资源，将处于更有利的地位。物业的个性化将造就垄断性的供应者，一些高新技术或品牌产品的应用造成了使用维护的专门性。例如，物业的智能化系统一般会由该系统的设计者和建设者进行专门维护，由于具有相对垄断性，维护成本会增加。此外，供应者也可能出现两极分化，拥有规模化优势者将以价格优势取胜。目前的劳动力主要来源于三转人员和农村剩余劳动力，处于弱势地位。将来的智能化、网络化管理，对劳动素质提出了高要求，劳动者的讨价还价能力大大增强，但企业的人力总成本将减少。五、行业内部现有竞争者的抗衡行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。企业之间形成抗衡主要是企业感到竞争的压力或看到了改善其竞争地位的机会。总体上看，谁开发，谁管理的局面目前仍未得到根本改变，竞争机制尚未形成，企业普遍没有危机感，也缺乏竞争的动力，因此业内的竞争并不激烈。物业管理企业资质评定所要求的管理面积是现阶段企业竞争的最主要动力，由于物业管理的主体服务趋于同质化，因此管理费的高低往往成为决定花落谁家的主要依据。随着物业管理市场的进一步发展成熟，行业“洗牌”将进一步加剧，企业将从数量型发展转向效益型发展。“看不见的手”将促进企业数量及其管理的物业面积更趋合理化、效益化。未来的物业管理市场，将细分出许多子市场，大、中、小型专业化物业管理公司都能找到发展的空间，发展商控制的物业管理公司将继续存在，独立的物业管理职业经理人也会出现。行业特性将造就激烈的市场竞争，没有哪个企业可以在总体上占据主导地位。
