爱华网中国企业从不缺"漂亮仗"，也不缺"高成长"，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，这是那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。但王石作为万科的灵魂人物，带领着万科打了一场场的漂亮战役。然而比那些精彩案例更难得的，是万科连续19年的成长。持续发展的动力何在？问：有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。我们知道，上市公司的资质问题一直是困扰股民信心的头等大事，对此你怎么看？王石：这是一个很值得探讨的问题，在此之前，还没有人想到要问我这个问题。我对其数据的准确性无可置评，但许多与万科同期上市的公司，其业绩在下滑甚至已被ST或PT，这是事实，而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。这里实际就提出了一个企业可持续发展的问题。在我国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很"持续"的表现，你会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，它都会有很新的手法。但遗憾的是它们大多没有太久的持续性。在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它的溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注就很难说了。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有六年左右。我们看这几年在家电市场上叱咤风云的几家企业，都是行业排名第一、第二位的，突然年报就报亏损了，一亏就是几个亿，而这种现象多年来并不少见。过去我们往往只停留在谈论一些营销手段、产品创新之类的问题上。当然，这些问题也都非常重要，但实际上从企业可持续发展的角度看，我始终认为一个企业的企业文化核心才是最重要的，也就是说你的企业文化的核心目标是什么。比如说大，这是不是目标？我认为这不是目标。当然你说企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，你不大不行。但对大的概念一定要有非常明确的认识。如果仅仅是为了大而大，结果往往适得其反。所以我们发现在一些行业中，企业真正出问题是在它排到第一位的时候，在行业中最大的时候，它发现自己的问题凸显出来了。再比如说盈利，一般的观点是企业盈利应该追求最大化。企业要在市场上竞争肯定要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融资的可能性就会受到局限性。但如果仅仅就是为了追求利润最大化，而忽视了公司的存在价值，即使你某段时间的盈利非常高，但你却忽略了企业的可持续发展，最终的结果可能就是在你盈利最多的时候正是你走下坡路的开始。这里还涉及到的一个问题是：企业为谁而盈利？现在有很多的说法，有的说是为了股东，有的说是为了社会，有的说是为了自己。但实际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一方面，恐怕它会存在问题。所以说，我们不能很片面地理解企业的经营文化和经营理念，这个核心一定是一个综合的概念。问：怎样理解这个"综合的概念"呢？王石：一个企业要想生存下去并且生存得好，首先要选择一个产品，这是毫无疑问的，而这个产品一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是一个最基本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的核心竞争力，这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府的关系，和股东的关系，和员工的关系，和消费者的关系，只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。比如：刚才我们所说的大，有人认为核心竞争力就是大。大，可能是你有核心竞争力的一个结果，但不能把大当成一个目标。当然，企业的核心竞争力和经营理念在万科的持续成长中起到了至关重要的作用。比如说：万科操守的那种在房地产市场价格非常高的情况下，不赚超额利润的做法。这不是一个行业选择的问题，这是一个经营理念问题。你是赚眼前投机的钱？还是从企业长远的发展角度来运作？在当时，全国搞房地产都非常疯狂，而万科却非常冷静地提出：超过25%的利润不赚。为什么？不要说在1992年的时候这句话不被人理解，即使到了今天，到了2003年，还是有很多人不能理解。其实从经济学的角度来讲这个道理非常简单：社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而这个过程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是非常大的。如果你把握不了自己，你以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化你就会遇到很大的麻烦。为什么万科在1993年到1997年间整个宏观调控当中能够顺利平稳过渡呢？现在看来和它在1992年执行的不做超额利润的策略有关系。如何把握扩张中的节奏？问：万科目前在行业内的排名已位居老大，您以前有没有想过在市场上做第一名？王石：没有。我为什么要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果。正如今天采访时所问的，统计1995年之前上市的公司，盈利排名能够保持持续上升的，为什么只有很少的几家公司？为什么有那么多公司走下坡路了呢？我们常常会发现有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，结果呢？可能一年、二年处于第一名，但是两年后又下去了，这种第一名有什么意义？所以说，一个企业大未必就是好事。 对一个企业来讲，要想持续发展下去，关键还是我们一直在谈的如何保持持续的核心竞争力的问题。现在很多年轻人一开始创业就恨不得"一万年太久，只争朝夕"，一心只想把公司做大，这是不行的。万科之所以能走到今天就是稳下心态，一步一个脚印。有很多事情在这个社会上是没法超越的，不是你想多快就能多快。当然，有时我也有很多的复杂心态，有很多不成熟的地方，重要的是你要不断地克服自己的复杂心态，对社会要有责任感。 没有时间休假的管理者是失败的
问：大家都知道您非常喜欢户外运动，像登山、滑翔之类，这与我们平时见到的那些忙忙碌碌的企业家截然相反，您是怎样做到分身有术的？王石：实际上这是一种生活方式的问题，如果有人说王石潇洒是因为他有时间，很多企业家不潇洒是因为他没有时间，我觉得这种说法好像有点似是而非，并没有说到点子上。我运动是因为我喜欢，我认为这是一种健康的生活方式。一个人创业、成功的目的是什么？你不能为成功而成功，为创业而创业。尤其对一个成功企业家来讲，一定要非常的明确，这种创业是为你创造了更多的生活空间，你可以去享受。这种生活态度我不仅对于自己，就是对于企业我也同样提倡。在万科，最简单的说法就是健康丰富人生，就是提倡大家不仅要努力工作，生活也要很丰富，要参加户外活动，要保持身体的健康。因为只有身体的健康，身心才能健康，你人都病了，心情自然不可能很好，这是一个很简单的管理企业的道理。 但很可惜目前有一种现象占了上风--"我不是不想去，我实在抽不出时间来"。实际上这是不可能的，有时间没时间都是相对而言。你一定要等到有时间了才去锻炼，这本身就不对。工作本身就是生活的一部分，我去登山、去攀岩，这些活动也是生活的一部分。正因为有了这种生活，我才觉得工作是有意义的，我才非常热爱我的工作。也正因为这些活动，使我身体很好，能够保持一种比较轻松的工作状态。这是一种互动的关系，而不是说因为你有时间了，才想起去锻炼。现在我们中国企业家的成功状态还处在一个高尔夫球、卡拉OK的阶段，做这些事就有时间，他会说因为那是应酬，但打高尔夫不也是运动吗？所以说没有时间是不成立的，关键在于你选择一种什么样的生活方式。在乱中取胜的年代先行制度化 王石：所谓的制度在我们当时来讲还是一种经营理念的问题。因为市场在从计划经济到市场经济的过渡中，有很多灰色地带，而在企业发展当中，钱应该怎样赚？守法不守法？当时无论是市场还是企业都没有什么规范可言，甚至到底什么是规范大家也不清楚。而此时的万科像很多的新型企业一样，也是一个不规范的发展形态。到了1988年，万科决定要进行股份化改造，而那时我们就面临着要不要选择、要不要规范的问题。因为搞股份制无非有两种选择，一种是你为了筹集资金而改造；另一种就是真正的进行股份化改造。我想我们既然搞股份制改造，我们就要规范，就要守法。可当时哪有什么规范的经验可借鉴？国内没有规范的制度，因此我们就决定参照国际上已有的一个公众募集资金的股份化改造来进行。这个决定在当时引起了公司管理层很大的反对，他们认为其他的新型企业都不规范，我们独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于是坐以待毙。现在看来这种想法是可以理解的，因为当时按照规范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，别人赚钱了，你怎么办？ 当时公司管理层这种观点是占上风的，但我坚持自己的看法，一定要规范。我的理由讲得很清楚：我们今天要做的，是对将来有好处的事情。即使我们现在吃亏，将来我们会处于主动地位。为什么？因为大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说你不但能适应社会，而且会有很多企业向你学习，这是我当时的观点，而且我们也这样做了。 问：当时有那么多人反对，您为什么还能坚持？王石：我想因为我的本质好吧（笑）！当然，管理层的本质也不错，大家主要是担心。所以为什么有人说万科在一些关系的处理上比较淡漠，拿不到好地等等。我们不是都走过来了吗？你拿不到地，就必须到市场去找机会，你就要想办法规划好，想办法营销好，慢慢就磨炼出了你的市场能力。反过来讲如果说我不规范，我就会搞关系，拿地很便宜，地点也很好，我怎么都能赚钱，如果是这样的话，万科可能早完了。不知你发现了没有，慢慢的随着市场的逐步深化，很多原来需要照顾的企业，最后都生存不下去了。 为什么我们第一代企业领导人一旦退休，或者突然发生意外的时候，这个企业就垮了，原因就在这里，它没有制度化。
