爱华网喝杯牛奶，非得去养一头奶牛？――浅谈社会资源的整合
观点：
市场的发展使一个企业不可能包揽一切。并促成了社会分工，而社会分工使技术更专业、成本更经济。对追求利润最大化的企业来说，利用既有社会资源可以有效降低成本，实现低成本的快速扩张。未来企业生存态势，只有两种选择，要么发展壮大，成为行业的领导者，要么与行业中的强势企业合作，成为企业产业链条中的一个环节，或配套企业，否则只有被淘汰出局。企业通过联盟结成一套互相依存的“生态”系统，在这个由顾客、生产商、供应商及其竞争者们组成的“生态”系统中，各方要选择“合作、共享、包容、多赢”的原则，不要试图自己攫取行业所有利润，不要试图把所有的鸡蛋都放在自己的篮子里。
企业对社会资源的整合的实质就是借力发展自己，是企业优势互补与社会资源的动态优化组合。要想对社会资源进行成功整合，必须制造企业核心优势，制定整合系统。它要求企业凸现自己的核心优势，重点在社会稀缺的资源上显示自己，来吸引社会上大量存在的过度拥挤的资源，用较少投入换得尽可能多的回报。资源整合在客观上要求企业“有所为、有所不为”。它必然导致企业在开发、生产、销售的某一环节的虚拟化。我们对社会资源进行整合，其目的也正是要使企业的某一功能虚拟化，实现企业的虚拟经营。结合置业公司实际，我们在开发房地产项目时，分独立开发项目和联合开发项目两个层面进行。独立开发项目时，要找出自己的核心优势，如企业理念和经营思路以及资金实力、土地储备，以此来吸引社会资源的聚集，将产品设计、规划、营销、建筑等一切不擅长的环节虚拟化，整合这些过于拥挤的社会资源，打造我们的项目品牌，以项目品牌托起企业品牌；在合作开发时，利用我们已经具备的企业品牌和人才优势、经营思路，与合作方共同整合社会资源，打造优秀项目，提升国基品牌。
一、合作的发展趋势是企业进行资源整合的前提
“为喝一杯牛奶，你会自己去养一头奶牛吗？”相信一个有正常思维的现代人都不会这么做。但是在我们的企业经营中，却不乏这种愚蠢的错误。这些企业最大的特征是试图包揽研发、生产、销售的所有环节，投入庞大的人力、物力、财力，忙于构建完整的企业链条，结果往往是承受不了过高的运行成本或与市场脱节而连连败北。
商场销烟决不亚于战场烽燧。然而商场又不同于战场，商场更重合作，而不像战场上排他、厮拼。“一日千里”已不足以形容当代科技的增长，也正因为此，很多事情不再是单个企业所能做到的。在社会分工越来越细、科技发展越来越快、世界变得越来越小的今天，合作已经成为不可遏止的历史潮流。而网络的兴起，又打破了时间、空间和地点的界限，为企业全方位的合作提供了条件。越来越多的企业由单一的竞争转向以合作为主的方式，向相关产业的伙伴发出橄榄枝，传递共享、多赢的信息。在全球化的今天，产品是“混血儿”已成业界普遍现象。采取与人合作才能达到双赢或多赢的效果。企业通过联盟结成一套互相依存的生态系统，在这个由顾客、生产商、供应商及其竞争者们组成的生态系统中，不同的企业承担不同的功能，并共同服务于客户，这是未来企业发展的新特点。企业要相互依存进而发展壮大，眼前的竞争对手是我们潜在的合作伙伴，作为一个现代企业，更多的是要选择合作、共享、包容和多赢的原则。企业之间的一体化经营，使分散的企业成为个整合体系，企业为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。作为一种适应现阶段规律的发展方式，合作正逐渐向我们走来。正是因为有了企业间的合作，才使资源的社会化利用成为可能。而我们的企业家群体在进行经营活动时自觉按照经济规律办事，在市场经济中实现资源的市场化配置，才是企业最大的收获。企业核心能力应建立为对资源进行整合的能力
企业的核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它是一个企业发展的灵魂。企业的核心能力具有价值可变性，一段时间作为企业核心能力的内容，可能随着整个环境的变化，在以后的时间里仅仅是企业的一种普通能力。在当前，由于专业化分工的发展，在同一产业链的上游或下游之间、不同的环节之间呈现出越来越专业化的倾向，在这些领域逐渐形成了专业化的科学。作为一个企业必须借助这些越来越专业化的公司达到拓展市场、获得发展的目的。我们必须把自己的核心能力建立为对社会资源进行整合的能力。
资源整合的实质是借力发展自己，是优势互补与社会资源的动态优化组合。作为一个企业，如果不是有特别的实力，就不可能在今天的市场上建立起一个涵盖产品开发、生产、销售的成熟网络，即使是一个非常有实力的公司也不敢放言说自己不依赖于任何公司而完成从产品开发到生产以至销售的全过程，因为经济成本太大。在这个越来越注重合作的年代里，每个企业都应审视自己在从生产到销售的过程中所扮演的角色。许多企业在实际的生产活动中都在自觉或者不自觉地利用了不同程度的社会资源，只是有的意识到了，有的尚未意识到；有的企业是自觉利用，有的企业是自发利用。比如说，我们不可能全部包揽我们所需原料的生产即上游产品的生产，所以我们要购买其他企业提供的原材料。我们建筑公司在发展的过程中，也是自发利用了资源整合才得以快速发展：我们利用其他建筑项目队伍完成项目的建设工作，才得以使国基承建工程遍地开花。如果仅单独依靠公司力量，管理成本就会消耗掉利润。企业的产品从生产到面市的活动中，都要借助其他企业的生产或销售的某一环节，没有一个企业能包揽一切。在这种你中有我，我中有你的共生关系中，谁能最先对社会资源进行有意识的整合，谁就可能先人半步而站稳脚跟。把企业的核心能力建立为对资源进行整合的能力首先要制造企业核心优势。一般来说，一家公司有或多或少的业务外包出去是可能的，但是要想达到整合资源、取我所需的程度，则有一定困难。很多企业没有核心能力，企业要想对社会资源进行整合，首先要找出企业价值链当中适合自己做的一个或几个环节，找到自己的核心竞争力所在，然后才能把除此之外的业务虚拟化，对资源进行社会化利用，实现资源的市场化配置，对既有的社会资源进行整合。按传统的观点来讲，企业的核心优势是要有足够的资金、足够的实力，许多企业也往往把这些作为衡量企业大与小的标准。实际上，企业的大与小是相对的，关键在于企业的经营思路和企业所拥有的人才。大浪淘沙，每一轮新经济的兴起，一批新的企业成长起来的同时，又不知有多少企业被大潮湮没，最终归于寂静。“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红”同样适用于企业的兴衰荣辱。在整合经济的浪潮来临之际，更要注重企业经营思路的创新，在企业的组织模式上，不要追求面面俱到，要有自己的特长，建立适应行业特点和自身企业需要的组织模式，在产品开发、生产、营销的某一方面有些侧重，凸显自己的优势，重点在社会稀缺的资源上显示自己，用建成的企业所拥有的、社会在一定阶段稀缺的社会资源，来吸引社会上大量存在的过度拥挤的资源，用较少投入来换取尽可能多的回报。真正的核心竞争力是企业进行资源整合的能力。企业的核心竞争能力应建立为对社会资源进行整合的能力。对社会资源的有效整合，同样是对管理体制的创新，是使生产力倍增的制度创新。结合置业公司实际，我们在开发房地产项目时，分独立开发项目和联合开发项目两个层面进行。独立开发项目时，要找出自己的核心优势，如企业理念和经营思路以及资金实力、土地储备，以此来吸引社会资源的聚集，将产品设计、规划、营销、建筑等一切不擅长的环节虚拟化，整合这些过于拥挤的社会资源，打造我们的项目品牌，以项目品牌托起企业品牌；在合作开发时，利用我们已经具备的企业品牌和人才优势、经营思路，与合作方共同整合社会资源，打造优秀项目，提升国基品牌。对大多数企业而言，他们经过分析之后发现，自己的企业在所有的环节上都有别人强于自己，自己已有的优势都是很容易被人超越的，在这种情况下，就不能对资源进行有效的组合，不能成为资源整合的领导者，不是资源整合的主体。作为中小企业，关键在于解放自己的思想，更新自己的观念，要创造条件积极参与这场竞争中来，成为资源整合的主体或者成为其中的一极。辩证地看，弱势企业参与资源的整合中来，使自己的企业所拥有的资源被有效利用，激活了企业，也使企业在与别人合作中、在别人的发展中同步发展壮大。比如说海尔公司利用自己的品牌优势和管理优势，对一些濒临倒闭的企业进行兼并、重组、改造，进行资本运营，实行所谓的“休克鱼”疗法，其实质也同样是对社会资源进行整合，使海尔公司不断地膨胀壮大，实力不断增强，使企业成为最大的受益者；在这同时，那些被兼并的企业也从中得到了实惠：企业有了积累，工人有了饭吃。对社会来讲，也使资源在市场中得到了有效的配置，实现了资源的社会化利用，国家也从中得到了税收。虚拟经营是未来企业发展的方向
“有所为，有所不为”。企业进行资源整合，其必然导致的结果是企业在产品的开发、生产、销售的某一环节的虚拟化。我们对社会资源进行整合，其目的也正是要使企业的某一功能虚拟化。实现企业的虚拟经营。
所谓“虚拟经营”，其实是一种形象化的称谓,就是指将自己不擅长、实力不够或没有优势的职能分化出去，外包给别人，通过和别人联盟达到借助外力、弥补自身劣势的目的。它的实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从面拓展自身的疆域。具体地说，就是指在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化——通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。 这实质上是对企业旧的组织模式的一次革命。它突破了传统的样样俱全、面面俱到的组织设计思想，强调突出某一方面或几方面的优势，从而更好地发挥有限资源的作用，并在社会更大范围内起到了优化资源配置的作用，它的本质思想就是优势互补，协同共进，集中优势资源，培养企业的核心能力，从而可以达到双赢甚至多赢的效果。虚拟经营一般由虚拟人员、虚拟功能和虚拟工厂三个要素组成。所谓虚拟人员，就是借助外部的人力资源，以弥补自身智力资源的不足，比如一些公司依靠大中专院校进行研发；虚拟功能，是一种借用外部力量，来改善企业劣势部门的功能，使其与企业其他的优势功能相配合，避免因局部功能弱化而影响和阻碍企业的快速发展，比如现在置业公司的规划、设计、营销推广等就委托专业公司专业部门，在这些力量上借力，实现虚拟化；虚拟工厂就是企业集中公司资源，专攻附加值最高的设计和营销，生产则选择或委托人工成本较低的地区的企业代为加工生产。如耐克运动鞋、可口可乐公司和雀巢公司等，就没有自己的工厂，其产品却畅销全球，原因就是在全球各国都有其加工厂。这样的企业，运用外部的优势条件，创造出了高弹性的动作方式，赢得了竞争优势，迅速地扩大了市场份额，达到了快速成长的目的。综上所述，具体使企业的哪一功能（开发、生产、销售或营销）虚拟化，是由公司不同阶段的具体实践决定的。并不是一个一成不变的教条。虚拟经营的核心是利用企业的关键性核心资源进行社会资源的组合，其实现形式是合作、非集中化和构筑智力基础。地理上异地分布、组织上平等独立的多个企业可通过建立在平等协作基础上的密切合作，形成虚拟企业，以此进一步提高产品质量、降低生产成本、缩短产品投放市场时间，共同把握市场机遇。从企业的发展来看，那些追求“麻雀虽小、五脏俱全”组织模式的企业越来越不堪运行成本的重负，而追求构筑非集中化和智力基础的企业则越来越显示出蓬勃的生命力。从实践上来看，虚拟经营是未来企业的发展方向。一个公司包管一切的时代就要结束了，垂直型的商业模式将倒下，而水平型的生态系统模式将成长。如何有效地组合社会资源是值得每一个真正的企业家研究的课题，要想在激烈的市场竞争面前异军突起，就必须有超常的思维和胆略。进行社会资源的有效组合正是实现企业快速发展的一个捷径。其本质就是“有无相生”，其关键是寻求组合的基础，用自身企业现有的条件去吸引企业所想要的社会资源。作为一个企业，重要的是解放思想，解放自己，利用自己所具有的优势吸引社会资源的聚集。
