爱华网十几年前，美国卡特彼勒、德国利勃海尔、日本小松等这些知名的跨国工程机械巨头曾占据了中国工程机械行业90%的份额，而如今以三一重工、中联重科、徐工、柳工为代表的中国本土创新型企业已经反转了剧情，除稳固本土市场之外，它们还在积极进行海外扩张。 中国工程机械行业的这些公司只是中国新型工业企业的代表，我们将其称之为中层市场创新型企业，它们主要是新兴的B2B企业，还有一部分B2C公司，擅长推出价位较低但质量可被客户接受的产品。在中层市场创新型企业中，既不乏私营企业，也不乏国营企业，它们都面临巨大的竞争压力，这些都迫使它们注重成本控制、结构精简以及市场反应快速灵活。此类创新型企业都迅速地将业务网络从国内拓展至全球。 中国的中层市场创新型企业的出现，正在迅速地重塑众多行业的格局，包括农业、建筑业、医疗保健、交通运输等，但许多企业，尤其是外资企业都还没有完全意识到此类企业的存在和潜力。创新型企业对发展较为成熟的全球制造企业构成了潜在威胁，这听起来也许有点危言耸听，但的确是有可能的。 即使一些较成熟的跨国企业已经意识到这种威胁，但它们很难做出恰当的回应。它们误以为还有大量时间来适应现状，它们的产品还能保持稳定的市场地位。基于这样的认识，这些跨国企业普遍采用了三项战略，但基本上都未取得理想效果。第一项战略：忽略风险，全面避免在中国市场的竞争。第二项战略：继续在中国市场提供它们全球化的产品，等待新兴市场提升对产品质量的要求。第三项战略：“够好的”战略，采用该战略的公司会继续关注高端市场，但同时会为中层市场推出“够好的”价位较低的产品。事实上，针对不同的细分市场，需要采用两套或多套不同的商业模式。最直接的方式是收购本土品牌或建立合作伙伴关系，直接用所收购的品牌或合作伙伴的品牌在中层或较为低端的市场开展业务。
在两者兼顾的战略中，采用独立但平行的商业模式一般会比较有效。这当然要比完全忽视中层市场更为明智，该战略使得这些企业得以在中层市场开展竞争。但是，若想取得成功，却非常难。相较单一品牌营销，为两个品牌开展市场营销更为复杂且昂贵，可能会造成资源浪费，所建立的合资公司网络以及其他合作伙伴关系可能不够连贯。它们不具备中层市场创新型企业所拥有的主场作战优势：熟悉具体市场细分；可以获取低成本的生产资源；深入了解监管和运营环境。 此外，许多跨国公司需要培养特定能力，以便向中国中层市场的消费者出售产品，这一点非常重要。它们必须在中国开展研发，同时整合新老业务，妥善处理知识产权问题。总而言之，在诸如中国的新兴市场里，成熟跨国企业无法轻松解决中层市场创新型企业所带来的竞争问题。面临这一危机，成熟跨国企业不得不重塑整体业务模式，但同时又要保持自身的特色。
