爱华网福特汽车优化供应链管理 2001-11-14 背景资料：福特汽车公司是全球第二大贸易商，有时候会超过通用汽车成为世界头号进口商。该公司拥有数量庞大的生产系统和复杂的物流网络，有31家发动机和传动系统生产厂，13家冲压器生产厂和54家组装厂，从大约4000家位于世界各地的供应商处购买零部件。每辆汽车平均需要2500个配件送到组装工厂。整车要送到200多个国家中的20000家销售商处。每年运输费用高达65亿美元，使用各种运输形式。在每时每刻，有50万吨的货物在运输。
进入21世纪，福特给自己提出了新的挑战：从传统的给销售商提供大量车辆和给客户提供基本符合他们愿望的汽车向以订单、客户需求为驱动力的制造巨头转变。这种转化使得福特公司内部许多功能都发生了改变。另一方面，美国铁路运输有时非常紧张，公司更多地倾向于用公路运输。福特原有的技术不能解决这些问题，同时也需要与合作伙伴整合技术，获得必要的信息，为此福特作出了更新物流网络的决定。
2000年初，福特与供应链管理方案提供商SynQuest合作。针对福特网络复杂的特点，该技术公司提出了整体、同时、最优化的独特的解决问题方案，称为“内部运输计划”（IPE），保证福特在同一时间管理和调控所有的生产地点和所有的原材料。该方案不仅能将福特的内部各个工厂与供应商和销售商连接起来，还可以在各家提供的各种数据和资料的基础上，自动生成最优化的生产与销售计划，改变了以往的业务模式。
整个方案分为3个步骤：战略、战术和操作。在战略部分考虑各个环节，如驱动器的生产地点、各种材料从何处获得、资金和贸易问题等，接下来分析得出的信息被送入第二个部分──战术计划过程，在这里估计物流成本，然后反馈给战略部分，形成一个具体的计划，进入操作过程。系统同时将计划传递给物流提供商，开始执行。
IPE最重要的优势是有一个支持供应链决策的工具，具有优先权的功能。例如，一些工厂手中只有少于2个小时的库存，他们急需原材料，就可以强行插入命令，优先得到执行。
另外模型实验室也扮演了一个重要角色，以前需要聘请外部顾问做的事，现在通过系统就可以自行完成。第一个功能是用最小的总成本给集团内部的物料转移决定最佳的数量和理想的运输。福特能用模型控制相关环节成本要素，比如某种汽车的生产需要21个生产工厂、1500家供应商和46000个不同的零部件共同配合完成，模型会在不增加成本的前提下，考虑往返运输成本、材料处理成本、运输设备数量和固定成本、工厂生产容量和需求量，找到最佳的配合方式，充分利用各个物流网络和设施。实验室的存在使福特在室内就可以关注各处物流设施的状况，提供标准化的运作模式。
实验室不仅给福特公司提供了快速变化的灵活性，而且提高了福特在物流战略里的可视化。自从福特实施了模型实验室，福特了解到从产品开发到生产和购买中的很多问题，这些问题以前不可能回答。给每一个环节做模型调整，让结果满意几乎需要一个小时，同时其他技术小组在IPE上配合工作。数据收集是关键点，因为在物流网络中数据流畅是关键。最后，实验室将需要的数据从福特主机中提取，再格式化成IPE的标准。
传统的战术研究90％的时间花在收集和输入数据上，5％用在分析上，5％留给输出。当IPE运行后，数字发生了变化。5％的时间用来输入，5％做分析，5％输出，75％的时间分析输出，剩下的10％分成两部分，回顾历史程序和将模型与新的选择组合。
IPE在福特的首次应用就帮助福特提高了部件送到生产工厂的效率，现在，每天运送零部件的货量是过去的4倍，同时没有增加成本，给福特带来了巨大利润。
