爱华网如何选择正确的并购策略，如何更好地实施并购重组、规避并购所带来的风险，已成为中国汽车制造企业必须解决的实际问题
虽然中国汽车行业中的并购重组从未停止过，然而却从未像今天这样活跃和激烈。人们尚未从上汽重组金杯通用、中航科工整合哈飞与昌河、长安收购江铃等并购中感受到这一趋势时，却又传来了上汽欲重组重汽和南汽、长安欲重组中兴、奇瑞欲并购一汽扬子等一系列并购重组的计划和方案。
随着中国汽车行业的竞争烈度不断加大，越来越多的企业试图通过并购重组的方式扩大规模、提高竞争实力，从而占据牢固的市场地位，获得继续生存和发展的机会。如何从企业自身发展的角度出发，选择正确的并购策略，如何更好地实施并购重组、规避并购所带来的风险等，已成为中国汽车制造企业必须解决的实际问题。
汽车行业是一个资本和技术密集型的行业，企业竞争能力的获得取决于规模的扩张以及技术实力的提高，这都需要大量的投入。单纯依靠自身发展很难在竞争激烈的汽车行业中迅速做大做强，而并购重组却为企业提供了一条很好的途径。
从世界范围看，国际汽车行业的并购重组按其所在不同地域、兼并特点及其影响，经历了萌芽期、启动期、成长期和成熟期四个阶段。通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、大众、丰田和雷诺-日产六大汽车集团以及标致-雪铁龙、本田和宝马等几大汽车公司的形成，宣告了并购重组已进入成熟阶段。反观正处于新兴市场中的中国汽车行业，国内汽车市场的急速发展以及全国范围内兼并重组的大量出现，均证明汽车行业的兼并重组在中国已开始进入启动期。与上世纪20年代至50年代的美国和英国汽车市场相比，中国汽车市场将更快进入收购兼并的成长期。
其背后的驱动因素主要来自于两个大的方面：
★内部驱动因素
* 追求规模经济，控制成本
罗兰·贝格的全球调查发现，受成本控制需要和市场压力的影响，全球整车厂商的临界规模（见图一）逐年提高，而这无疑将加剧汽车企业间的竞争，促使兼并整合的发生。此外，规模经济的获得同时也使企业获得相应增加的市场份额。比如，哈飞和昌河的整合不仅能降低双方在微车生产和销售过程中的成本，同时也一跃成为中国第二大微车生产企业。
* 进入新市场，拓展产品系列
中国的整车厂商相对分散，除一汽、东风和上汽三大集团外大部分企业只专注于一类或几类产品，产品系列单一，因此很难与国际企业相抗衡。因此，并购重组成为国内企业扩大产品谱系并进入新细分市场的惟一手段。
* 学习先进技术，提高竞争技术
通过并购重组，企业可以学习自身并不掌握的技术和能力，并以此获得竞争能力的提升。上汽收购濒临倒闭的英国罗孚汽车，将罗孚的车型专利和一系列生产技术揽至旗下，为其开发自主品牌打下扎实的基础。对于那些致力于自主开发的汽车厂商而言，通过并购获得新技术的方式不失为一条捷径。当然，除了以上这些整车厂商共同所拥有的驱动因素之外，各企业参与并购重组的侧重也有所不同，有的企业想通过与国际巨头间的联合，寻找进入世界汽车制造板块的机会，为其国际化战略打下扎实的基础；而有的企业则梦想着将自己套上完美的包装，依靠大型企业带动自身的发展。
★外部驱动因素
* 国家政策法规的直接推动
中国新的汽车产业政策旨在推动汽车产业结构调整和重组、扩大企业规模效益，并且鼓励汽车生产企业按照市场规律组成联盟；而在发展规划中明文规定的“国内市场占有率超过15%以上的汽车企业集团可单独编报发展规划”则将并购重组的浪潮推向了顶峰，长安汽车就是最好的例子之一。
* 国际汽车巨头中国战略和布局的间接推动
几乎所有国际汽车巨头们都已进入中国的市场，它们在中国的举动也在间接推动着中国汽车行业并购重组的继续发展。通用汽车联合其在国内的最大合作伙伴上汽集团共同收购柳州五菱、又联手收购山东大宇，以此突破了国家对外资企业的限制，同时也扩大了在中国的势力范围；而福特则通过帮助长安收购江铃以增强其与长安的合作关系，从而在与从属通用系的铃木的首次交锋中取得胜利。
罗兰·贝格认为，中国汽车行业的并购浪潮不可阻挡，其结果可能将与国际汽车行业的发展轨迹类似，即在未来的5年内整车制造商进行大规模的并购和重组，并在5年-10年内形成少数几个大型汽车集团寡头垄断市场的格局。当然，受中国各地的地方保护政策以及一些其它不可预料的非市场因素影响，这个进程可能会有所推迟，但其最终局面不会因此而改变。
如何在并购中领先？
在不断掀起的并购浪潮中，谁将成为领先者？国外的研究统计发现，80%的兼并和收购并未获得企业所预计达到的目标，失败的并购还有可能会影响企业原来的业务。因此，并购浪潮的掀起对中国整车厂商而言是一个巨大的挑战，如何选择正确的并购对象、如何选择合适的并购方式以及如何有效地实施并购后的整合等将成为中国企业能否成功应对并购浪潮的关键。
首先，在制定具体的并购战略前，企业必须对以下几大关键问题予以明确回答，即：我们准备并购谁?并购目标是否符合企业的发展战略?企业自身是否具备并购的能力和相关的资源？通过并购最终能给企业带来多大的协同效应？双方的企业文化是否能够融合？
其次，在并购的进行过程中，关键是要做好审计工作，对各种可能的风险包括财务风险、市场风险、内部组织和运营风险等，力争对被并购对象有一个全面的评估；企业还必须具备专业的交易和运作管理能力，尽可能降低外界对并购活动本身所造成的影响。通用汽车对菲亚特的收购持续了4年却最终无法成功，虽然收购失败的原因很多，但与其在并购过程中所受环境变化及相关的交易管理等有着相当大的关系。
最后，也是决定并购能否成功的核心部分，即并购完成后的整合工作。根据罗兰·贝格的经验，一个企业能否对并购后的新企业进行成功整合，以下六大要素至关重要，一是企业并购的目的是否符合其目标用户的利益；二是并购是否被真正接受，即企业是否在第一时间通过充分的沟通让所有员工理解实施并购的战略意义；三是企业能否在短时期内迅速稳定并购后的组织体系；四是企业是否积极主动地实施一系列变革管理的措施以提高所有员工参与变革的动力；五是能否对并购后的整合从各个层面进行有效管理；最后一点，企业是否建立起一套推进并购后整合的有效的控制系统。
经验表明，只有在新的企业中通过有效的并购后整合，才能使并购所应形成的协同效应最大限度地发挥出来，真正意义上提高企业的竞争实力。
（本文作者郑豫为罗兰·贝格公司合伙人、汽车行业中心负责人，徐沪初为罗兰·贝格公司项目经理）
