李进巅:背着广告板闯出市场的车桥之王



尽管生长在东北,有时候,李进巅更愿意说自己是个“山东人”——那是他父辈出生的地方——他欣赏自己身上的那股子硬气。

 李进巅:背着广告板闯出市场的车桥之王

  “冻死迎风站,饿死不哈腰”,3月9日,在全国人大辽宁代表团驻地与《第一财经日报》记者的谈话中,李进巅的这句口头禅不时脱口而出。

  正是凭着这股子干劲,1984年,李进巅带领9个伙伴靠7万元起步,13年后击败了所有的对手,坐上了中国轻型车桥产量的头把交椅,并连续几年保持同行业产销量第一。

  如今,李进巅的名片上印着的头衔是,辽宁曙光汽车集团股份有限公司董事长。

  背着广告门板闯市场

  1984年12月8日,丹东市红星电机厂的一个角落里,不经意间挂出了一块“曙光机动车配件厂”(下称“曙光”)的牌匾,李进巅就是这个10人小厂的厂长。

  当时,他刚刚年过而立。

  李进巅对自己企业的命名仿佛颇有深意。曙光诞生之时,仅在辽宁,上千人的车桥厂就有4家。而李进巅手里的曙光资本少、人才少、设备差、技术也比较落后,“与同行竞争没有任何优势”。

  “打辽宁市场难度太大,曙光只有另辟他途。”李进巅回忆道。

  听说新疆要开汽车展销会,他马上带着曙光的第一个产品上路,啃着冷馒头,坐了4天4夜的火车到了新疆。双脚浮肿的他来不及休息就去了展销会现场,可由于没有“合法”展位,41岁的李进巅背着一个糊了自己产品广告的门板四处和管理人员“打游击”,几天游击战下来,最后乌鲁木齐火车站附近的一家修理企业感动于李进巅的真诚,答应试用曙光的产品。

  曙光打开了这家企业的大门,也由此打开了新疆售后市场的大门——这曾是曙光创业期的主市场。

  提起这个客户的知遇之恩,李进巅现在仍是一脸感动,“不管有没有重大业务谈判,我每年都要亲自去新疆一两趟,就为感谢故人。”

  1997年,曙光车桥年产量达到7.3万只,跃居全国同行业之首。同时,不到三年时间内,曙光成功控股组建6个子公司,初步完成了面向全国汽车零部件市场的布局。

  2000年12月,曙光股份再度为辽宁民营企业首开先河,在上海证券交易所公开募股上市,募集资金33816万元。

  之后,曙光在全国轻型车桥生产企业中老大的地位再也没有被撼动过。

  “蛇吞象”险成“滑铁卢”

  “办企业这些年来遇到的困难太多了,”说这话的时候,李进巅的眼中闪过一丝无奈的神色,“这些苦难有的来自体制和环境,有的来自我们自己内部,其中我遇到的最大的困难就是重组黄海。”

  2002年11月,曙光车桥兼并黄海客车。消息传出,“蛇吞象”、“小鱼吃大鱼”两个词汇密集见诸媒体。在很多人看来,这是件“不小心捡了个大元宝”的好事,没人想到重组黄海差点就成了李进巅人生的“滑铁卢”。

  由于原黄海高层组成的新黄海领导班子不配合董事会,甚至不听从指挥,公司内部员工“告黑状”,新黄海一出生处境就很危险。

  银行债务问题,更是让新黄海苦不堪言。合资前,老黄海遗留3亿多元的银行债务,按照国家债务随资产流转政策,老黄海40.16%的资产进入新黄海,因此也应该有40.16%的债务进入新黄海。但“银行怕其余的债务变成‘空债’,总是力图让新黄海多承担债务”,而且实行“只收不贷”的政策,对合资公司实行了长达一年的“制裁”。

  加上突如其来的“非典”,2003年5月,新黄海停产两个多月;同年7月23日,总经理辞职。“被逼无奈之下,我老李只好赤膊上阵了。”5天后,李进巅亲自担任总经理。

  现在黄海已经进入了历史上发展最快的时期,2004年,黄海生产与销售突破了历史最高水平。

  “民营企业是国有企业改革的生力军,民营企业应该积极参加国有企业的改制和改革。”李进巅回过头来总结经验时这样说,“可民营企业兼并国有企业后,要对国有企业的原有机制进行彻底革新与改造,千万不能换汤不换药。在银行债务的剥离问题上要重视。国有企业很多都有相当的债务,兼并之前一定要妥善处理好这个问题,这样就可以轻装上阵,否则很容易被压垮。”

  重组黄海,最终也没有成为李进巅的“滑铁卢”。曙光凭借收购黄海这样的标志性企业,高姿态进入中国客车行业,从生产配件到大举进入整车领域,并向行业前三名发起冲击。

  以“老三篇”抓管理

  李进巅是一个红色情结很重的人,这是时代在他身上的烙印。他说,2000年曙光上市前途未卜之时,他就到天安门广场给毛泽东画像献上了一束鲜花。而在总结曙光成功经验时,李进巅也使用了一个“红色”词汇——“老三篇”,内容是:成本、质量、产品。

  他认为,抓好这三个环节,是自己管理经验中最重要的三点。

  “作为小小的民营企业,我们和国营老大哥相比没有任何优势,但这些年来,辽宁排在我们前面的几个老大哥相继破产,而我们成长得越来越强,靠的就是‘老三篇’。”

  “很多所谓高深的管理理论,说到底,说白了,都是围绕着这三种东西展开的。”李进巅认为,这是曙光发展壮大最重要原因之一。

  质量控制自不待言,“新产品开发给企业发展带来的动力非常明显。”

  1993年,曙光1020独立悬架车桥开发成功,引发了中国轻型车桥的一次革命;1996年,曙光又开发了具有20世纪90年代国际先进水平的SG2020前驱动独立悬架车桥,再度填补国内空白;2003年开发车桥新产品83项,其中许多产品已达国际先进水平。

  李进巅的“抠门”在业内也是很出名的,这不但体现在生活上,更体现在企业管理中的成本与控制。李进巅说自己的成本管理理念是,“一头牛身上要扒下两层皮”和“成本就像海绵里的水”。

  “在与众多车桥企业竞争中,曙光产品的价格优势是同行很难企及的。”李进巅自豪地说。现在每件6450型车桥平均市场售价为2400~2500元左右,行业成本一般在2200元左右,而曙光能达到2000元。在与某国内大车桥企业竞争一个知名汽车厂家订单时,对方报出与曙光相同的价格却供不上货,为什么?因为没有任何利润空间,而曙光还有。

  “与一些强大的国有和跨国汽车企业相比,我们最容易把握的竞争武器就是价格,把成本降下来,再把这部分降下来的成本回报给客户,就能形成最吸引客户的价格优势,曙光就能在竞争中占据主动地位。”李进巅说。

  

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