爱华网在世界车坛，规模最大的制造商是谁？是它，美国通用汽车公司（General Motors Gorporation），英文简写为“GM”。这个由马车制造商——W·C·杜兰特兼并20余家汽车制造商创建的汽车公司，诞生于1908年。历经96载风风雨雨，“美国通用汽车公司”由小到大、由弱变强，脱胎换骨为世界汽车制造行业最大的跨国公司。不仅拥有别克、卡迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、奥兹莫比、欧宝、庞蒂亚克、萨伯、土星、沃豪等知名品牌，而且在美国设有127家工厂、在加拿大设有13家工厂、在36个国家设有分支机构；不仅拥有员工40万人，年营业额高达1760亿美元，而且产品销往192个国家和地区；不仅连续12年排名《财富》杂志“全美企业500强”之首，而且接二连三荣登《财富》杂志“全球企业500强”冠军宝座……一位世界车坛元老由衷地赞叹道——倘若没有通用汽车公司，世界车坛将会咋样？！ 在环球车界，个头最高的CEO是谁？是他，“美国通用汽车公司”CEO——理查德·瓦格纳（Richard Wagoner）。这位身高超过1·9米的魁伟壮汉，1953年2月9日出生于美国特拉华州威明顿市，成长于美国弗吉尼亚州雷蒙德市。1975年取得“杜克大学”经济学学士学位，1977年获得“哈佛大学”工商管理硕士学位后，清醒理智地走进了“美国通用汽车公司”的大门。这一干就是漫长的27个年头，难怪有人夸奖他“血管里流淌着通用的血”。在这27载的上下求索过程中，理查德·瓦格纳一步一个脚印地从平凡走向辉煌——1981年，担纲“美国通用汽车公司”巴西业务部财务经理，3年后被提升为“美国通用汽车公司”巴西业务部执行财务总监；1987年，出任“美国通用汽车公司”加拿大公司副总裁兼财务经理；1989年担纲“美国通用汽车公司”欧洲业务部副总裁；1991年出任“美国通用汽车公司”巴西业务部总裁；1992年，担纲“美国通用汽车公司”执行副总裁兼首席财务官；1994年，出任“美国通用汽车公司”北美业务部总裁；1998年，担纲“美国通用汽车公司”总裁兼首席运营官；2000年6月1日，出任“美国通用汽车公司”总裁兼CEO；2003年5月1日，担纲“美国通用汽车公司”董事长兼CEO……追溯理查德·瓦格纳担纲“美国通用汽车公司”CEO4年来的所作所为，美国著名调查公司“J.D.Power”的CEO——戴维·波瓦（Dave Power）这样断言——“瓦格纳的主要功绩就是在过去3年的时间里，为通用汽车公司带来了一种非常良好且行之有效的工作环境。”
快速行动 船大巧掉头倡导一个团队
求贤法则 智慧妙兴业崇尚人力至上
作为曾效力于美国“杜克大队”篮球队的主力队员，理查德·瓦格纳十分崇尚NBA的“赢家定律”——最大＋最快（Big and Fast）。他一走马上任担纲“美国通用汽车公司”CEO，就提出了这样一个不同凡响的经营管理全新理念——“看看NBA的超强竞争篮球赛吧，赢球的一方总是由最高大、最快速的队员组成的球队。我们公司无疑是庞大的，但却总是快速不起来。现在的问题是，要竭尽全力使它快速起来。要知道，赢家永远是‘最大＋最快’者，企业发展也是遵循‘赢家定律’的。”
要全方位实现“赢家定律”，首先就要搞清楚“最大却难以最快”的症结之所在。经过深入细致的调查考证，理查德·瓦格纳终于心知肚明地找出了顽疾之种种表症——官僚主义作风严重：公司领导层每天在奢华无度的总部大楼第14层养尊处优，从不深入基层第一线调查研究，只能拍着脑门瞎决策；各自为政缺乏沟通：在北美以外国家设立的分公司却要向位于瑞士苏黎世的国际业务部汇报工作，而由加拿大、墨西哥、美国组成的北美业务部却设在美国的密歇根州，一旦公司开会通讯渠道和指令层次顿时变得冗赘起来……为了及早结束病入膏肓的“巨人症”，让“美国通用汽车公司”这头“大笨象”步履灵活矫健起来，理查德·瓦格纳以“赢的计划”（Plan to win）为治病之良药，全力倡导“我的目标之一就是将这个庞大的甚至有些各自为政的公司组成一个团队”的合作精神，有的放矢地甩出了“快速行动”（Go Fast）的改革杀手锏——改善管理层的官僚作风，提高员工素质，调整人力资源，节省生产成本，提高生产能力，加快新产品研发。他全力简化叠床架屋的公司结构层次，将分散于国际业务部和北美业务部的能能合并成单一的全球职能归公司汽车业务部管理；他着力进行机构精简分流总部冗员，使得公司总部人员由1·3万人猛减到不足1000人；他尽力架构集中政策、分散经营、协调控制的组织体制，公司决策层只负责制定大政方针、协调各部门关系，各部门拥有独立的指挥权，从而形成“总公司——分公司——工厂”环环相扣、良性互动的三级管理体系；他竭力规范管理制度，要求报表必须填出悲观估计、保守估计、乐观估计等确切数据及参考意见，全力实施以生产线管理小组责任制为基础的参与管理制度，要求财务管理必须以成本、价格、生产量和投资报酬率为基本要素……就这样，在“快速行动”计划的全力助推下，“美国通用汽车公司”的产量提高了11％，在美国的生产能力提高了8·5％，以28％的占有率重新夺回了失去30年之久的北美汽车市场，股票收益达到每股9美元。目睹“一个团队”精神蔚然成风、“快速行动”计划马到成功，理查德·瓦格纳喜不自禁——“德国人造车，不遗余力地做一个精品；日本人造车，精打细算作一个商品；而我们造车，则是灵活多变作一个市场。一句话，做到最大最快是我们在全球汽车行业中保持领先的关键。”
要使“赢家定律”落到实处，关键之关键就在于一个企业的持续创造力；而持续的创造力永远来自每一个具有创造性的员工。理查德·瓦格纳一再强调——“用对人，做对事，做正确的事，正确地做事，把事情做正确”。从这一“人才至上”的全新理念出发，理查德·瓦格纳潇洒舞起“左右逢源聚人气”的无敌连环剑，以求获得“众人拾柴火焰高”的人才资源开发效益最大化。
“左逢源”——员工培训强内力：他把员工的继续教育和岗位培训置于极其重要的地位，大力宣扬“职业培训，是公司可持续发展的必不可少投资”。只要员工一踏入“美国通用汽车公司”大门，就会不间断地接受各种各样的继续教育和岗位培训，直至退休离职；无论你是一线员工，还是管理人员，甚或科研人员，都必须接受经常性的继续教育和岗位培训；就拿管理人员的继续教育和岗位培训来说，每一个管理人员既要对下级员工进行教育和培训，又要参加高、中、低级管理人员培训班，更要走出去前往著名大学和相关机构进行短期业务学习或长期素质培训。
“右逢源”——引贤纳才借外脑：理查德·瓦格纳十分迷信中国古代俗语——“外来的和尚会念经”。《从优秀到卓越》一书的作者——吉姆·格林斯（Jim Collins），这样评价理查德·瓦格纳的人才观——“瓦格纳身上具有一种杰出领导人的典型特点——让别人闪光。正是这种领导人可以激励整个企业走向卓越。瓦格纳有机会让通用汽车重新成为卓越企业。”正是这一“让别人闪光”的容人雅量，才使得理查德·瓦格纳以“不拘一格降人才”的独特个人魅力，接二连三地将前“克莱斯勒汽车公司”CEO——鲍勃·鲁兹（Robert A. Lutz）、前“福特汽车公司”首席财务官——约翰·戴维恩（John Devine）、前“雷诺汽车公司”著名女设计师——安妮·阿桑西奥（Anne Asensio）等三位“车坛奇才”招致麾下，正是在70岁的鲍勃·鲁兹、58岁的约翰·戴维恩、42岁的安妮·阿桑西奥的鼎力相助下，理查德·瓦格纳巧借老、中、青三大“外脑”，一举实现了“美国通用汽车公司”的跨世纪第一次腾飞——2004年第二季度，收益比去年同期增长了47·9％，达到了13亿美元；营业收入比去年同期增长了7·1％，达到了491亿美元；股价比去年同期增长了0·87％，达到了每股43·98美元……每当人们称赞他是“车坛伯乐”时，理查德·瓦格纳总是十分幽默地调侃道——“通常人们会认为，在财务问题上，约翰的话更有份量；而如果是设计方面，就得听安妮的指令；谈及产品话题，鲍勃的意见更重要。至于我，大家还不清楚在那些问题上我更能说了算。”
草根运动 善待经销商畅通扁平渠道
冷饮事件 情牵驾车者把脉消费律动
虽说，“美国通用汽车公司”在全世界拥有多达1万多个独立经销商，但如何发挥独立经销商的开拓市场作用、获得分销效益最大化，的确不是一件手到擒来的容易事儿。为了最大限度地发挥全球各地独立经销商的主观能动性，理查德·瓦格纳不失时机地推出了善待独立经销商的“双赢原则”——“没有成功的经销商组织，就不可能有通用汽车公司的发展与进步。同样，如果经销商不是经销某个成功的制造商的产品，他们也注定不会取得成功。制造商和经销商必须相互依存、相互补充。质量优良、富有竞争力的产品加上公平合理的推销政策，使通用汽车公司最大限度地保证了经销商们的利益。”基于这一“双赢原则”，理查德·瓦格纳全力开发名牌车型，以免经销商不得不面对“巧妇难为无米之炊”的无奈窘状——强化卡迪拉克、别克、GMC、奥兹莫比、雪佛兰五大系列产品的针对性，以便经销商有的放矢地将它们推销给百万富豪、中产阶级、低收入阶层等不同层次的消费者；为了适合美国消费者的驾驶口味，仅用19个月就设计生产出了“T”型车——雪维特，让美国国内的独立经销商美美地大发了一笔横财；面对酷爱运动的消费者的呼唤，推出了以流畅利落设计赢得满堂彩的“庞蒂亚克G6”，令全球各地独立经销商的店面人满为患；为了博得“Y时代”（Generation Young——年轻一族）的欢心，精心设计制造出了张扬青春活力的“庞蒂亚克Aztek”，让世界各国的特约销售点成了年轻人欢聚的首选场所……基于这一“双赢原则”，理查德·瓦格纳向每一位独立经销商提出“简练思考，快速行动”的严格要求，以求他们能尽快改变工作节奏、全力提升促销效率；组织开展了“草根运动”，协助敦促独立经销商向顾客提供尽善尽美的超一流服务，在为这场运动专门印刷的《通用汽车公司与经销商如何共建未来》小册子结尾处有这样一段话——“就通用汽车公司与经销商的关系而言，我们的名誉与你们的名誉是分不开的。”在对产品实行传统的“三包”（包退、包换、包修）政策基础上，公开承诺专门针对独立经销商实行“两保”——一要保证独立经销商有钱可赚，尽量降低生产成本，适当加大流通费用；二要保证一旦产品滞销，立即用畅销品牌置换过时品牌，决不让独立经销商吃哑巴亏。
产品要占领市场、畅销无阻，一靠经销商，二靠消费者。一定意义上，消费者才是产品畅销的终端。正如理查德·瓦格纳时时提醒员工的说教——“谁是我们的顾客？顾客是愿意为你的服务付钱的人。可能你还不清楚的是，一个愿意为你的服务付钱的人，不一定就是城里来的协作单位的人，或是另一个城市的某个公司来的人。你的顾客说不定就是与你同在一个办公室工作的人，或是在隔壁办公室等候你的报告的那位太太。这顾客就是你工作中每天打交道的人。顾客可以是内部的，也可能是外部的，对于通用公司来说，两者同等重要。”从这一“人人皆可为消费者”的全新理念出发，2002年9月19日，理查德·瓦格纳宣布——“在2003款车型零利率贷款的同时，2002款车型也实行零贷款利率”，这样消费者在购买2002款的卡迪拉克Escalade、雪佛兰Corvette、卡迪拉克Deville、雪佛兰Venture、卡迪拉克Eldorad、雪佛兰Oldsmobile Silhouette、卡迪拉克Seville和Pontiac Montana小型货车等车型时，可享受长达60个月的零利率贷款优惠；在购买2003款别克、卡迪拉克、雪佛兰、GMC、Oldsmobile、Pontiac等车型时，消费者可享受长达36个月的零利率贷款优惠。要不，理查德·瓦格纳也不敢如此底气十足地宣称——“最挑剔的顾客也能从通用漫长的产品线找到自己心爱的车型。”正是从这一“顾客就在你我身边”的不凡思路出发，理查德·瓦格纳在精益求精设计开发生产具有出色安全性能车型的基础上，长期致力于为世界各地驾车者提供安全驾驶意识，不遗余力在全球各地倡导“安全意识先行”——在美国，与“全球儿童安全网”合作开展的“全美儿童安全宣传活动”，已累计为50万辆汽车的儿童安全座椅进行了免费检测；在澳大利亚，不仅在社区发放大量宣传册和录像带，而且在墨尔本、悉尼的众多幼儿园提供汽车儿童安全座椅免费检测，并在昆士兰建立青少年驾驶训练基地；在哥伦比亚，开展了一系列倡导校车安全带使用的安全宣传活动；在中国，开展了“有安全、走更远——通用汽车公司邀您体验安全驾驶“的宣传活动……
最能体现理查德·瓦格纳那“通用汽车的目标，就是为全球消费者提供不容错过的产品”信念的典型事例，莫过于“香草冰淇淋熄火庞蒂雅克”的奇特事件。一位新购置“庞蒂亚克”高级轿车的工程师，给“美国通用汽车公司”庞蒂亚克制造厂写来了一封抱怨信——“我们家有个习惯，每天吃完晚饭后要吃冰淇淋。由于冰淇淋口味颇多，所以要投票表决今晚品尝何种冰淇淋，然后由我开车去买。可是奇怪的是，每当我买好香草冰淇淋，总是发动不着车子；一旦购买巧克力冰淇淋或草莓冰淇淋，车子一发动就着。这是为什么？为什么？”“美国通用汽车公司”庞蒂亚克制造厂一接到这封消费者来信，立即派一流的修理师前去进行现场处理。“美国通用汽车公司”庞蒂亚克制造厂的修理师与这位工程师一道，连续3天共同驾驶“庞蒂亚克”高级轿车，去冰淇淋店分别购买3种口味的冰淇淋，结果同工程师信中描述的情形一模一样。“美国通用汽车公司”庞蒂亚克制造厂的修理师经过仔细观察，最终找出了怪事的起因——“在冰淇淋店里，香草冰淇淋放在店门口，而巧克力冰淇淋和草莓冰淇淋则放在店里稍远之处。这样一来，工程师购买香草冰淇淋所花费的时间，大大少于购买巧克力冰淇淋或草莓冰淇淋。而‘庞蒂亚克’高级轿车所配置的‘蒸气锁’，却需要足够的散热时间才可重新解锁发动引擎。”找到问题的症结之所在后，“美国通用汽车公司”庞蒂亚克制造厂的修理师，在第一时间向厂长反映了“蒸气锁”的缺陷。没过多久，随时可以重新发动引擎的“蒸气锁”应运而生了，进而大大提升了“庞蒂亚克”高级轿车的知名度和知“民”度。
金融服务 购车零首付刺激信贷先行
I T战略 超级计算机提速发展节奏
环球车坛元老曾这样评价理查德·瓦格纳——“虽然瓦格纳是通用汽车公司内部成长起来的CEO，但这并不妨碍他成为通用高层最活跃的催‘变’剂。富有进取风格的瓦格纳，无疑将推动通用汽车大力变革。”理查德·瓦格纳从担纲“美国通用汽车公司”CEO俟始，就以中国“戊戌变法”运动的名言——“变则通，通则久”为指针，变中求活、变中求兴、变中求旺、变种求发、变中求达，十分痴迷于新兴市场、新兴技术、新兴产业。他不止一次地公开宣称——“扩展事业，即在新兴市场中进行地理上的扩展或者在现有市场中占领新兴领域。这能使我们用兼容并蓄的眼睛和大脑，来观察我们事业各个部分中令人兴奋的增长可能。”
正是抱着“以更高的效率、更大的灵活性及更快的速度进入市场”的开拓理念，理查德·瓦格纳不惜人力、物力、财力强化创建于1919年1月24日的“通用汽车金融服务公司”的实力和功能。把“通用汽车金融服务公司”的运营目标确立为——“向通用汽车公司的经销商们提供一套切实可行的方案，协助其筹措库存汽车所需的资金，并使消费者得以在购买通用品牌新车时不必首期付清货款”；“通用汽车金融服务公司”的核心业务——购车信贷，至今已向全世界逾1·5亿辆通用品牌汽车发放了超过1万亿美元的购车贷款，不仅巩固了顾客群，而且确保了顾客综合满意度；“通用汽车金融服务公司”的保险业务，通过遍布美国、加拿大、欧洲、南美洲、亚洲的100余家办事处开展业务活动，提供汽车延长服务合同、个人系列汽车保险、财产事故再保险等三大系列产品，总帐面保险费已超过5亿美元；“通用汽车金融服务公司”的抵押业务，首创了第一和第二房屋抵押贷款业务，通过30余家驻美办事处和众多联营公司在全球范围内开展业务活动，同时承担私人抵押担保债券的发行和仓库出租等业务；“通用汽车金融服务公司”的公司对公司融资业务，于1999年创建起商业金融集团，下辖信贷公司和商业信贷公司；“通用汽车金融服务公司”，拥有员工2·7万人，在40多个国家开展业务活动，办事处逾布全球各地有00余家之多，为800多万客户提供优质服务，2001年利润高达18亿美元；“通用汽车金融服务公司”被理查德·瓦格纳赋予了两项使命——“第一项使命，以同等机遇向经销商及消费者提供金融产品和服务，以协助拓展通用汽车公司的营销活动；第二项使命，通过对汽车融资业务的投资及凭借自身强劲的实力向其他金融服务业务拓展，为通用汽车公司创造一流的投资回报。”……正是在“通用汽车金融服务公司”的强力助推下，2004年第二季度，“通用汽车公司”的汽车业务全球收益高达5·79亿美元，其中亚太地区的收益比去年同期增长了44·8％，达到2·36亿美元；由于中国和印度两大新兴市场表现不俗，“通用汽车公司”在亚太地区的市场份额，由4·8％上升到5·4％；在中国，2004年上半年，“通用汽车公司”总共销售各类合资生产及进口汽车共计259653辆，同比增长57·6％，再创历史新高。
理查德·瓦格纳最喜欢用的一个词是“全力以赴”——“千万不要把目标定得太低，只要我们全力以赴。我们新成立的一个崭新部门——e－GM，将通过互联网的力量，使通用汽车在出售以后，客户仍能不断购买通用的服务。”在“全力以赴”理念感召下，理查德·瓦格纳不惜巨资创建起“通用汽车公司网站”，只要你登陆“www.gm.com”网站，轻轻点击鼠标，“通用汽车公司”的过去、现在、未来尽收眼底——在首页设计上，充分凸显出“关系惟上，客户至尊”的营销主旨，按公司和产品两大部分罗列内容，将“关系营销”主题以渗透性的表现手法活化到各个页面上，极具商业感召力；在信息排列上，细化为产品介绍、企业介绍、汽车导购3大板块，不仅传输着“通用汽车公司”遍布全球的汽车经销商、零售商和制造分厂的信息，而且传播着“通用汽车公司”的历史、现状、新闻及求职信息，更张扬“通用汽车公司”网上汽车导购的全新营销模式；在数据采集上，将“通用汽车公司”的各项规格指标与各大竞争对手加以比较，以求成为客户信息、客户联系技术、客户经济状况的采集窗口，既是客户与企业联系的桥梁和纽带，又是企业客户信息管理的外延……在“全力以赴”理念鞭策下，理查德·瓦格纳大胆冒险地将每年高达870亿美元的汽车零部件采购业务全部转移到网上进行，督促零部件、原材料和汽车服务供货商全力配合；谈及“网上采购”的种种好处，理查德·瓦格纳强调——“参与的供货商越多，采购网站就越有机会成为全世界最大的汽车相关产品和服务交易市场。客户可以通过网络交易省去繁杂的合同往返，不仅可大大降低交易成本，还能接触到更多销售渠道，从而加速采购流通速率。”；理查德·瓦格纳信心十足地预言——“未来5年内，通用汽车公司从网站上获利30亿美元～50亿美元，应该是合理的。”……在“全力以赴”理念激励下，为了进一步缩短新车孵化周期、降低产销成本，2004年4月，理查德·瓦格纳斥巨资从“美国国际商用机器公司”（IBM）购进了一台世界车坛目前运行速度最快的新型超级计算机；这一每秒钟可执行9万亿次浮点运算的新型超级计算机，不仅可使新车孵化周期由48个月一举缩短到18个月，而且可使需数月或几周才能解决的更改设计等问题仅仅只需几个小时甚至几分钟；这一高性能新型超级计算机，不仅可凭借“虚拟撞车试验”使原用汽车模型进行碰撞试验平均每次耗费50万美元的试验成本大大降低，而且可仰仗“虚拟撞车试验”使需借助汽车模型的碰撞试验数量减少85％以上，更能依靠“虚拟撞车试验”使一些汽车碰撞模拟试验所需时间从3天缩短到1天……展望“通用汽车公司”IT发展战略的未来远景，理查德·瓦格纳信心涨蓬——“我们的IT发展战略将围绕四大目标有序进行：加强硬件建设；简化软件操作；全面实施数字化；建立一个能够使决策过程实时化的基础体系结构。换句话说，在通用汽车公司，过去是人围着电脑转，今后电脑将真正成为辅助工具，帮助每一位员工提高决策速度、加强合作，从而全面提升通用汽车公司在环球汽车市场的强有力竞争力。”
面对环球车坛狼烟四起的超强竞争态势，“变形车王”——理查德·瓦格纳处变不惊，信马由缰地甩出了一个又一个“兵来将挡，水来土掩”的应对之策——为了能继续成为世界车坛舍我其谁的“领跑者”，“通用汽车公司”必须实行四个根本转变，即：树立环绕“一个公司”的众多品牌的全局观念，集中发展有竞争力的产品的平台战略，时时有一种危机感促进行动，发挥自身的潜力开拓新领域；为了进一步发掘市场潜力，“通用汽车公司”必须坚持四种需求细分法，即：第一个层次——给我一辆车。这是初涉汽车文明的群体之基本需求；第二个层次——让我行动畅通。为克服日益严重的交通拥堵，全力提供Onstar等智能交通选择；第三个层次——给我信息和娱乐。让全世界的开车族都能象美国人一样，70％的手机通话边开车边打出或接听，平均每天在汽车上获得90分钟的新闻、音乐和电子娱乐；第四个层次——满足我们的一切需求。驾车者可通过汽车制造商提供的IT服务，在汽车行驶过程中办公、经商、安排家务、约会好友……这些不同凡响的应对之策，换算为一目了然的数据，就是——占有全球市场份额的28％；年营业收入以6％～8％的速度递增；整体净收入达到营业收入的5％；投资回报率实现15％的指标；股票价格位于前1／4公司之列……
