爱华网汽车工业在管理技术、生产发展，全球性供应、制造、分配、销售和营销等领域的复杂问题方面成为领导者。
但是，这个工业却基本上无法在诸如销售、服务和供应的关键领域内到达供应链的末端消费者。今天的消费者期待着高水平的服务、充足的信息和公开、诚实的定价。他们对传统的购买汽车方式的日渐不满迫使汽车工业改变其供应链。本章讨论汽车工业如何突破生产趋动的推动型销售、营销和配送传统，如何以拉动型系统为中心重新设计其顾客服务和供应链活动。通过将消费者牢固地置于供应链的趋动者这一位置，制造商能够更快更有效地对消费者需求作出反应。
序言
全球的消费者通常厌恶汽车商和他们的行为。自从马匹交易以来，交易时精明狡诈之风盛行，许多汽车展示厅对待消费者的态度几乎没有变化。消费者的反应是不去汽车展示厅，不理会汽车销售人员。与此同时，几乎其它所有零售业，从杂货、服装到快餐、家具，都已学会把消费者放在首位，使他们轻松愉快地购买东西。
但是，在汽车销售中，这一观念发展缓慢，也有一些例外如美国的Saturn公司，它的目标是通过为其种类有限的小汽车提供简单、友好、诚实的购买环境，成为汽车工业的“好小伙”。看起来绝大多数汽车零售商都没有采用这种Saturn所实现的，被大多数零售商认为是理所当然的“消费才第一”的方式。相反，汽车销售商仍然对消费者不够尊敬，并且经常被消费者指责为提供不现实的价格、浪费时间及迫使他们在每个细节上讨价还价。表37.1中列出的顾客不满意的主要原因表明了问题的程度。
这些不满满原导致消费者不去汽车销售场所，造成该工业购买机会的巨大流失。可笑的是，在诸如美国这样汽车销售商周日不营业的国家，周日时他们的庭院却挤满了顾客，这些人通过其他途径如报纸、杂志和消费者报道获得信息，在周日请销售人员检查他们的汽车，以防汽车出现故障。
90年代中期，一个新因素：网络变得很重要。网上公布了种类繁多的产品和定价信息，在美国尤其如此，由此产生了一群消息灵通的购买者。这些人拥有关于汽车规格的详细资料和销售者定价信息，他们深刻改变了与销售商之间的力量均衡。一些人由此获得了好的交易，但是大部分人仍然感到在购买过程中被欺骗，不愿向销售寻求后读服务，尽管有些公司的服务部门可能有这项额外服务。
情况越来越糟。过时的供应链规划和信息系统成为汽车制造商们的惯例，他们觉得很难给销售商可信的到货日期。当没有人给他们一个确切的承诺的时候，已经订了货的消费者便会开始认为整个汽车工业是无能的。在承诺送货日期改变三、四次之后，消费者只有期待所购汽车在某一天不期而至时，他们取消订货的例子很多。不幸的是，极少的能提供准确65订货时间的汽车公司很少能在公众头脑中留下显著印象。
通过供应链创造更好的方式。
使用供应链已经成为零售业繁荣的极重要的成功因素。供应链方式的主要目标包括从杂货零售的可能最低的成本到高级流行商品的可能的最快响应。根据产品和需求定位的不同，成功的供应连有许多种模式。其通常特征为：尽可能地利用末端顾客需求来推动供应链的规划和运作。这种模式常被称为拉动型供应链，它要求供应链具有一系列强大的功能将顾客所需的产品在顾客需要时准时送到。
从服装到个人电脑的几个透明度很高的工业已成功地对当今消费者的期望进行了定位。通过使用具有以消费者为中心的销售过程的灵活的供应链，他们能够在不加额外费用，甚至打折的情况下将顾客所需商品送到。汽车消费者自然会问：“如果制造商能够配送这些订做的价值60元的牛仔裤或价值2000元的电脑，为什么不能配送价值20000元的汽车呢？”
可能有人会说由于顾客对耗费大量资金的采购行为有不同的想法，因此其他零售业的经验与汽车销售无关。反对该论点的证据包括个人计算机行业直销商创造了在所有行业中一体化程度最高的顾客导向型的供应链。Dell公司的拉动型模式实现的成本、反应速度和服客服务优势可以很好地用于汽车工业。
Dell模式最重要的特点是几乎每一个活动都由消费者的“购买”信号直接趋动。其产品完全按照订购要求来组装。Dell的物流供应商协调产品的配送和所有其它订购要求，例如打印机，主机、软件、附件。Dell公司的营销人员和它的供应链合作伙伴够迅获得关于顾客采购活动的每一细节及采购决策方式的信息，以帮助他们计划未来的产品和服务。
拉动型供应链
拉动型供应链最适合汽车工业，因为它适用于价值较高的消费品，并具有处理复杂的制造和配送环境的技术灵活性。
几十年来汽车工业使用的都是推动型配送系统。在这种系统下，制造商根据长期的订货提前期的预测进行生产，并依赖销售商和周期性动力来流转库存。推动型配送系统的特征是等待配送的库存很多，以及与之相伴随的高成本和低供给率。
可能更主要的是，推动型配送导致并维持了一种反对与顾客建立长期联系的销售过程。以“卖你所有”而不是“制为卖”为中心，导致销售过程由生产需求推动，而不是明确并配合顾客需求。在这种情况下，通过短期刺激周转产品的持续压力破坏了定价和品牌策略。其结果是持续的盈一亏循环，先是新型产品推动销售，不考虑顾客接受服务时的满意程度，接下来几年是入不敷出，又着急地想办法刺激消费者回来购买。
拉动型模式建立在一体化信息系统基础之上，该系统产生高效的过程，并鼓励使用顾客需求。Dell公司已经展示了计算机行业如何使用这种方式，而争夺汽车行业供应链领导权的竞争正在开始。
拉动型配送的优点
拥有及时配送顾客所需产品的能力将会在整条价值链上产生巨大的优势。大多数分析将拉动型配送系统对占用库存的影响视为它的主要的或唯一的优点。事实上，我们的研究表明库存成本的降低只是“冰山之尖”。
我们从实施拉动型配送中确定了四个利润源；减少运营成本，实现较高收入，降低销售成本，改善整个购买过程中的停滞，汽车制造商及其销售商每销售一辆新车，这四部分总计能使他们增加635美元的利润。
优点1——减少运营成本
许多现在的运营成本——运输、销售商的库存及销售商之间存货实体交易一并没对消费者增加价值。即使在象美国这样从零售点购买很普遍的国家，最近的数据显示70%的消费者愿意为他们所中意的汽车等上两个星期或更长的时间。所以，大多数消费者需要全面了解汽车和试驾驶，而并不重视库存费用。
减少系统的库存能够减少现在实体库存的50%。把这部分存货转移到制造商的地区仓库中将会以更低的利率和保险率降低运输成本。而且，一个拉动型配送系统将会减少销售之间昂贵的实体交易。从长远的眼光来看，销售商能够重新配置他们的资产，并从其基础设施和管理费中减少附加成本。每辆车总的运营成本减少210美元，其中包括系统库存减少110美元，利率减少75美元，库存实体交易减少25美元。
优点2——实现较高收入
即使在现在存货水平和销售商交易成本较高的情况下，供给率仍相对较低。普通的消费者会在三家同一品牌的商家中进行选择购买。结果，15%的顾客在选择时放弃离家最近的商店。而且，选择当地商店而产品不满意造成所有顾客中的3%认为所选品牌不好，这相当于每销售一辆车损失利润50美元。
其他那些不在当地商店寻找他们想要的汽车的消费者以汽车的容量为借口。一些顾客购买比他们实际所需容量大的汽车，而另一些人却开着比他们实际所需要容量小的汽车。一般的消费者愿意的容量再多花700美元，所售汽车容量对20%的顾客来说太小意味着，按典型的高边际加成率销售一辆新车收入会损失140美元，利润会损失70美元。那些购买容量过大的汽车的消费者一定是在大打折时买的，这使得每辆车的利润大的损失25到50美元。
优点3——降低销售成本
缓冲库存降低了销售与生产之间的反应速度，导致过多的库存，通常是那些不受欢迎的颜色，都是周转慢的汽车。订货与生产之间的高库存和长订货提前期使得汽车公司在预测消费者品位变化方面的能力很弱。尽管“陈旧”的汽车——生产出来已有90多天一只占整个库存的一小部分，它们却几乎占了库存占用费的一半，如图37-2所示。令人吃惊的是，大部分“陈旧”库存并不是周转慢的汽车，而是其它性能良好的周转快的汽车。
为了清理库存，汽车制造商必须大度打折。但是，这样做却提高了成本。现实促使制造商对汽车内低速运转的高速运转的部件不加选择，而使他们把大量时间都花在任何情况下都畅销的汽车上。讨价还价的销售过程还掩盖了销售商之间为转移慢的存货而进行的主要的互相帮助。不理解“速度”和价格实现，制造商就无法按真实需求设计产品。因此，当前系统不仅无法迅速生产出满足市场变化的产品，还减缓了市场信号。提供一种比较敏感的订购一配送系统将会使制造商大量降低周转慢的汽车数量，消除对不受欢迎的高性能汽车的“空耗”刺激，使每辆车节省100美元。
除了需要对整销库存加以刺激之外，推动型方式还影响销售率。该系统迫使顾客在多家商店选购，找到最低价和他们合适的汽车。这种行为对购买成本和顾客满意程度都有影响，而且它还10%地降低了销售人员的工作效率，由此转化为每辆车25美元的附加成本。
优点4——改善整个购买过程中的停滞
从每一个消费者处获得潜在的20000美元的终身利润需要在所有权经历的每一点上满足他们的需要，这种经历由图37.3所示的一连串经历组成。销售经历构成潜在服务关系的背景，然后销售商的服务经历对再次购买汽车的可能性造成重大影响。例如，一位对销售过程满意的顾客更可能向销售商寻求服务。对服务的满意会激发对服务的信任，最终导致再次购买。
作为这条链的第一个接点，获得整好所需的汽车对从一个顾客身上获得未来收入流有重大影响。购买的汽车容量过大或过小比容量整好合适的采购者满意程度降低4%~18%。这种较低的销售满意度转化为服务意向降低2.5%，再次购买的意愿降低2.8%，从每位顾客每次购买活动的服务再次购买中少获利75美元。
现行的推动型系统影响了顾客的终生价值，包括那些不得不当地市场之外寻找最合适汽车的顾客。虽然顾客愿意到100公里之外去买一辆汽车，大多数人还是愿意在他们家或单位10公里之内维修汽车。因此，当顾客离开本地市场去寻找他们中意的汽车时，他们在该销售点维修汽车的偏好明著下降，尤其在战后时期。在一次购买行为中，此相联系的服务停滞损失为50美元。
改革的挑战
改变汽车工业已建立的制造，配送和销售工具的方式是异常困难的。因为它需要来自具有不同历史，能力和兴趣的三个团体的协调的行动，即：
·生产高的生组织，尤其是生产的计划者和安排者
·生产商的销售，市场和配送组织；以及
·销售商
其他工业根据顾客的反应重新设计它们的供应链，汽车制造商在一点上却存在着问题。汽车销售商是独立思考的团体，他们充分意识到自己在许多国家的合法权利，不轻易去做任何不能得迅速回报的事情。因此取得销售商的协调是很困难的。大的和小的，市交际乡村，卡车的轿车，进口和国产，销售商只有在从新交通工具的销售中获得少量的利润时才会联合在一起。监控世界主要汽车市场上的销售商盈利能力的观察家常 报告说，销售商因销售新型车又损失了一笔，而即使是用过的旧车也很少发生这种情况，他们所有的浅都是通过零部件服务，汽车配件，财务和保险赚来的。因此，销售商的目标演唱会有很少的一部分集中在新式工具的销售上，这就难以同制造商的兴趣协调一致，更不用说符合全国供应链观点了。
个别一些中间商自己主动做出了巨大的改变。一些人引入了saturn模式不讨价还价的定价机制，一些则与众多。销售商联系以取得规模效益。还有一些人通过因特网而获得了更大的市场。这些销售商以各种不同的方式在他们的销售和顾客联系过程中赚了一笔，并且常常会像AutoNation（美国国家二手车零售的创新者）一样发现，在销售中是如此急需文化和行为变更，以至于来自别的行业的“非汽车人”的传统的汽车销售代理人更容易获得成功。
制造商最近在销售商模式上采取了一些变化，尤其是那些市场的厉进入者，像Hyundai和大宇，或像美国的Jaguar和Land Rover一样必须在90年代重新起步。英国的大宇回避了传统的交易方式，建立了自己的零售网络。它的陈列室里有少量所展示汽车的存货，还可使顾客通过多媒体电话亭获得产品信息。并且，不同于传统模式的是，它开始把服务外包给其他公司。
福特和通用汽车公司这类最早建立的公司面临着更大的挑战它们已经建立了广大的销售网络，这容易滋生销售商之间的相互竞争而损失利润。从50年代起销售商的数量已经持续下降，在美国，福特和通用汽车公司如今都尽力在地点选择上提高合理性。
通过合并销售关系汽车公司试图通过库存联营和减少销售商互相攻击的方告，来诸如不讨价还价的定价机制的。与顾客建立友好关系的做法。在汽车工业中改革的阻碍最为显著的要灵敏福特所面临的特殊困难了，它最初所进行的两个努力都被印第安纳被列斯市和盐湖域顽固的中间商破坏了。
为了带头进行销售商合并，福将不得不克服它的销焦点 ，市场和生产部门之间的内部阻碍，就历史来看，几乎每个汽车工帮里这些部门都在各自为阵，销售部门报怨说他们从来就得不到要求的东西，而生产部门只将注意力紧紧集中在产品质量和生产效率上。这些部门之间的鸿沟由于盈利少的产品所获得的 将的成功而变得尤其让主困扰。不论以何种标准衡量，今天的汽车工业都有看出色的产品质量，设备水平和业绩，这些是通过一个在设计和生产时消除了任何可能的浪费和额外成本核算的生产系统达到的。然而营销，销售和配送调节却没有减少任何成本和损失。
从生产的观点来看， 工厂的运作就像上了发条的钟表，大的辅助生产和系统与适当的主体连成一体，在确切的时间进行有秩序的传送。这种生产运行过程开始于由销部门认为它最了解生产预计和订货，并且出于这种原因，他们做出了极大的改变。其他诸如公司平均燃料的经济性，零部件的可利用程度以及装配时间的需要都影响着最终的生产安排。一些公司的报告表明只有25%的销售商订货确定是按订货生产的。很显然当销售商得不到提前两个月订购的货物时就会出现一些严重的问题。
获得开始行动的优先权
对大多数汽车制造商来证，挑战来自于改革现有高度复杂的根深蒂固的供应链，这条供应链还与众多既得利益和相互冲突的目标相结合。这个挑战的规模又暗示着它是一个革命性进程——微小的开始，培养素质，证明构思，展现价值，然后在根本决策上做出重大的投资。表述最终的目标是一个真正的拉动系统，那时很大比例的汽车只有当有了稳定的订货量时才会投入生产，但制造商可以逐步地建立该系统。四个不同单元，它引以按如下顺序实现：
·改进分配和交易程序
·压缩订货送货过程
·建设地区性库存区
·提高生产安排的灵活性
优先权1——改进分配和交易程序
获得供应链的适大价值，始地允许所有的销售商销售任何未被售出的汽车。这汽车引以是由该销售商的产品，也引以是由其他销售商的，引以是在运输过程中的，也引以是在生产过程中或计工被生产的。为使交易便利，生产商必须向参与交易的销售商提供完全的供应渠道的可见性以及通过这个渠道顾客获得汽车的方式。
提供所需的可见性是比较直接的。大部分生产商都有一个货物的定位者，使他们引以知道任何货物是在供应渠道的哪个位置。在有些情况下，生产商必须把“物理”管道和“虚拟”预生产渠道联系在一起。一些公司需要通过更先进的产品他们产品定位的搜奈能力。增设一个可将货物现在的放置位是转换成发送日期的算法引以给中间商带来更多的价值，它引以使顾客在详细了解汽车规格的过程中同时选择货物发送目的和其他的产品特征及价格。无论存在与否，这个技术的部署还是不难的。
实施这个行动的挑战主要集中于制定所有股东都引接受的政策和过程。生产商要设计激励以确保所有销售商共享所有库存，而不仅仅是周转速度慢的库存。这项激励活动需要引入一个公平的销售商之间价格转移的模式。保证销售商不会不顾顾客的需要，使用系统来积累“奇货”的机制也应建立起来。当在所有的销售商参与下，系统能够最佳运作时，这种参与活动必须严格地执行政策。当订送货时间缩短，使用联合库存，极大地减少了销售商手中的货物比例时，就更需要坚政策了。
另外，销售商销售过程也必须要改变。为了提高利润，改进满意程度，必须要鼓励顾客在产品特性，价格和交货期之间进行权衡。大多灵敏生产商都建立了信息电话序和销售支持工具，向顾客提供产品详细规格的信息，获取“真正需求”数据。但是在目前情况下，定价是一个主要障碍。作为一个客户在配置他理想的交通工具时需要知道每种选择的“真正价值”。现行的销售谈判过程使顾客不能得到所需的信息，因此限制了分配改变或技术投资的有效性。
生产商同样需要类似的文化变更。在一个周期性的供过于求紧接看供不应求的环境中，生产商们都普遍用分配稀工业 产品来回报销售商，因为销售商帮助他们解决了滞销产品或达到了其他目标。在整个供应渠道中向销售商开放存货将会破坏生产商一方所采用的控制控制销售商整体的传统手段，同时也破坏了经消权最大的销售以竞争名义获得库存的趋势。
一个可用来打破改革阻力，改变销售商行为的引人注目的新手段是客户信息。随着生产商建立更好的客户关系管理能力——抓住并使用信息向单个客户推销产品——以减少他们对媒体广告的依赖程序，获得生产商的客户信息将会成为更有效的手段。用信息作为杠杆会直接对销售的主流产生影响，而不会对客户有负面影响。在新环境中，生产商群体会转变为支持新销售商的过程和技术。这又需要进行大量的重新训练。
优先权2——压缩订货送货过程
一旦顾客获得在供应渠道中购买汽车的机会，下一 就是加快订货送货的周期。通常顾客不愿得待两周以上的时间，两周时间是引以接受的，为满足顾客的这种需要而设置一定的缓冲储备，储备量取决于订送货周期循环的速度。由于订货送货的范围是从销售商开始，经过销售和营销部门，到达生产部门，然后通过配送又回到销售商，管理体制这一过程中所有的资源限制，是一个非常复杂的过程。按照拉动链重新设计这个过程需要对所有现存的任何一点上的角色、关系、行为、责任、动力和系统支持的进行完全的重新思考。最终这种重新思考必定会直接所馈回产品设计和发展，在设计和发展中生产灵活性得到重大的改进，并且也引以为按顾客需要制造以尽引能接近销售程序的汽车创造的可能性。
幸运的是，我们引以采取数量不断增加的 来重新设计订货送货过程。利用只有一个工厂和一个地区汽车生产线（the Falcon）的相对小规模的地区市场，澳大利亚福特公司已经发展起高度精练的建立在销售商、销售和生产计划部门之间合作预计和计划的订货送货过程，这个系统鼓励销售商进行实际的订货，允许汽车规格在车体就要进入油漆车间的前几分钟的生产线上做出改变。美国的福特也试图引入一些澳大利亚观念，它开始了特殊汽车生产线，比如Mustang。在低产量汽车生产线上引进新的订货送货过程允许福特在通过大多数销售商网络展示一个拉动型方法的价值时，可以以较低的风险排除同北美方法的争议。
美国福特在一份会议报告（Patton preston and Wnjcink，1997）对它直到1997年末期的以进展进行了综述，其中描述了它的主要改革目标：15天订货送货周期（原来商达60天）；更多的选择；生产安排的稳定性；顾客配放安排的稳定性；以及把库存从86天减为43天。
订货运货过程的普遍特征可由福特变更的8个主要方面表现出来，福特公司的变革在朝着公布产品分布，地区性库有联营和生产安排是灵活性以及特殊的订货送货问题方面有了长足进步。这八个主要方面是：
·使用一致的时间始点和规则的生产和销售商业务计划
·销售商建议的订货方法的创立（福特提供了一个复杂的预测模型、该模型包含了许多产品需求趋动源，帮助销售发展可建立的订货系统，以便极大地促进生产容量的稳定性）；
·销售和生产计划部门使用一套约束方法进行的联合团队订货管理；
·有程序的装配线生产；
·允许销售商将交易“虚似”货物的以产品为目的的管理；
·允许销售商最晚在生产前八天改变汽车规格的某些方面的销售商订货修正案；
·地区性物流；
·汽车运输集散中心
关于其他一些案例，Mustang试验突出了组织角角和责任的变更。这八个主要方面的实施需要来自从经理阶层到销售，营销决策，配选、生产、购买和财务各部门的变革。有趣的是，试验中工厂系统。改革的力度最小，只增加了三个功能——建议订货算法、销售商的业务规划工具和一个订货分配标准软件包。
Mustang试验的最初结果在简化订货和生产安排的稳定性方向立 见影。生产安排稳定性的改进非常显著，从用一周以上的时间完成许诺订货额的40%库存周转时间的大量降低也有望突沉。然而，到今天为止取得的可衡量的业绩改进促使福特将在1998年加速采用像Tawrus这类的高产量 生产线。
优先权3—创建地区性库存区
类似地区性库存联营这样的配送变革是非常用吸引力的。这个概念比较简单，销售商的库存降到足以合面展示各类汽车，并提供预驾驶，销售货物则保存在库存区中。这样顾客可以从一个更大范围的产品进中进行选择，但必须等一两天的交货期。根据福特的作法，在美国的一些地方，地区库存可使每辆车从沉在后配送成本中节约法1000美元以上。这种方式需要由生产商来领导，在全世界有大量的优化储备调度的好例子。
在英国，如今大多数生产商将他们的汽车存储集中在一到两个地方，这样极大地解除了销售商之间来回运输的昂贵成本。第一步，引入物理库存联营，第二步，将这个概念扩展到包括待生产汽车的虚拟库存区。
佛罗里达州的卡迪拉克汽车储存试验提供了一个获得这种改进的一个记录完整的范例。正如表37.4显示的那样，卡迪拉克从顾客满意程度以及总体储存量减少中获得了收益。
实施地区储备的阻碍来自风险管理，特别是对于那些销路不好的汽车，也来自顾客把更多的存货与更好的交易联系起来的担心。最终汽车生产商不能承担现在实行的顾客服务的页面影响，而不得不寻找解决销售商的担心的方法。
优先权4——提高生产安排心灵活性
生产安排对装配线工厂和他们的供应网络都是非常重要的。随着全球化程度的增加，主要系统和部件的供应来自国外，需要较长时间，这时情况会变得更复杂。
它所带来的挑战是发展足够的供应链一体化，允许为不同的汽车选择准确提供不同的订货提前期，这些选择要依赖无需复杂管理的资源和配件。要做的第一件事是通过改进订货交货过程获得生产安排的稳定性。接下来要做的是使包拓劳动力需要和物资运用的资源规划与生产安排同协作。过去，装配厂一般每晚都重新安排活动和物料需要。看似矛盾以是，通过每周安排提高总体安排的税 性，更敏感的订货送货和生产安排过程可能每晚只需更少的重安排，这种每周的改进解决在加快装配厂和他们的供应商的努力中产生节约。
结论：
财所有汽车制造商的挑战在于统一他们的优先行动，建立像福特变固工作组那样的集中的小型试验，稳定扩大试验的范围，直到这种拉动模型从例外变成普及。很快当销售商的销售员工和他们的汽车公司的销售、营销部门的人员发现带给顾客价值和满意程度所需的新态度、技巧和行为起不能使他们舒适时，必然会产生巨痛。那些没有将精力集中在以顾客满意为基础的竞争上的生产商和销售商很快会发现，顾客正在离他们而去，而选择那些提供另一种供应链方式的同行。
