爱华网历次机会降临，总会有几个“小人物”不可思议地进入到商业“上流社会”。疯狂成长中的汽车业，也是这样一个机会吗？
与“凭票购买”阔别已久的人们，又在汽车这个“大件”上找回了久违的感觉。2002年已是中国汽车业的一次井喷：325万辆的产量、62%的销售增长，这些梦幻般的数字难免令汽车厂商有些担心井喷还能延续多久。但2003年中国汽车400万辆的产量已是事实，而在销量上，作为主力的家庭轿车销量增长幅度依旧高达60%。
没有人会否认中国汽车市场特别是家用轿车市场的火爆。但这个拥有火箭般上升速度的产业，隐藏了太多悬而未决的疑问。当所有人都把关注的目光集中在整车厂商身上的时候，我们从以下的几个角度看到了这个正处于颠峰时期的产业的另外一些变化：
极度卖方市场带来的整车厂商的绝对主导地位，会不会伴随着供应量的高速增长和市场竞争的加剧，激活那些尚处于“闷头捞钱”状态的销售渠道的“自我意识”？最贴近市场的汽车销售渠道们，最终会做到产业链条的什么位置？
大干快上铆足了力气扩大生产规模的整车厂商，“产量等于销售额”的日子还能过多久？对于正在步步逼近的制造成本的考验，他们将如何作答？最根本的是，热闹非凡的汽车行业，留给中国企业的到底是什么？在汽车销售渠道和零配件领域，中国企业是不是更有机会？本土整车设计厂商的出现和逐步成熟，能否成为国内整车厂商的助跑者？有没有一些企业能像其他产业那样，在多年的积累之后，有实力“做大做强”，甚至到海外市场展开收购，从而跻身主流？
历次机会降临，总会有几个“小人物”不可思议地进入到商业“上流社会”。疯狂成长中的汽车业，也是这样一个机会吗？
不连续繁荣的“记性”
甲乙/文
“缺乏核心技术，产量供过于求，以价格战为标志的低水平恶性竞争，乏善可陈的产业升级……”这些词似乎可以安在许多产业的国内企业头上：几年前全行业亏损、整体困顿的彩电业，现在库存增加、利润降低的手机业，以及好日子也许还能过三五年的汽车业等等。由于各个时期中国经济的市场化程度不同，不一样的产业在全球发展的成熟度不同，各个产业在政策、技术、渠道等方面的特点不同，家电、手机、汽车各有各的热闹故事。但跳出来看就会发现，一旦新兴机会爆发，无数热钱即一涌而入，迅速将门槛做低，这已成为中国几乎所有领域走过或要走的共同路径。
企业这种微观经济活动近几年的主题似乎可以浓缩成“抓住机会”。就眼下火爆的汽车业来说，虽然面前依旧横着碍手碍脚而且进一步严格的“项目审批制度”，但在2003年一年当中，以前做摩托车的、做空调的、做手机的，都在往汽车业里“砸钱”：比亚迪收购了秦川；美的收购了三湘；浙江华翔重组了江西富奇；三星奥克斯也入主了沈阳双马，甚至波导也揣上几十亿元资金杀进来了。据说光浙江一个省就有40多家民营企业在筹备“造车”。
除了地方政府的政绩冲动因素外，企业知难而上、“铤而走险”的原因就在于机会：中国的市场仍有很大发展空间，竞争又很不充分，真正有竞争力的企业还没有出现，只要冲进去，成龙变凤还是有可能的。在中国的许多久废待兴的产业中，这个理由一律成立。而且，中国城乡、地区和贫富的巨大差别，为各类部队都预备了相当数量的消费群体。埃森哲公司将人均可支配收入9986元人民币定义为“中国汽车的销售门槛”，在这个门槛之上的只有上海、北京、浙江、广东等7省市。但新兴的国内造车力量就有可能重新定义门槛的价位，拉低看似高不可攀的门槛。拉低的手段有很多：他们不需要“精耕细作”，不需要铺陈宣扬品牌理念，不需要耗资巨大的前期投入。于是在不可想像的情况下，他们在“盐碱地”中一点一滴积累现实的利润，而这些点滴的利润乘以广阔的市场，结果往往令人吃惊。
伴随着不同产业兴起、鼎盛与日渐平庸这个发展过程的，是相似的争论过程。当各路英雄携资金趁热进入、资源迅速聚集的时候，忧虑之声是少不了的：盲目追求规模导致产能过剩、高增长掩盖技术与品牌劣势、非理性的投资过热需降温、国外的产业中根本不可能容纳这么多品牌等等，要想做一些预测，说“价格战和大洗牌将会到来”总不会离谱。到竞争加剧并陷入“低水平恶性竞争”时，就有“不能只要竞争的结果而不要竞争的过程”一说，认为这是通过市场化手段提高集中度的必由之路。到微利时代，微利驱使一些资源向外流动到更有吸引力的领域，而仍有竞争优势的企业成长为足够强势的大鳄，产业在痛苦煎熬后进入相对动态平衡的阶段，就会被冠以“成熟市场”之名。
有人曾把成熟的市场比作一口蓄水过后正在放水的池塘，流出的不仅是捞了一笔的资金，而且还有惨烈竞争之后锻造出的人才、制造能力、渠道能力、营销能力等等资源。家电就被认为是这样一个产业。因此，认为业外资本抢食造车盛宴“非理性、毫无协同效应”的指责，可能就没有把上述资源的“协同效应”考虑在内。从这个意义上看，资源在一个接一个产业中大进大出所造成的跳跃的“不连续繁荣”，也许还是有些“记性”的：“错是为了对”，而不是“错了也白错”。
3年多前，我看到过一份出自咨询公司之手的手机市场分析报告。当时国内厂商正在谋求进入手机这个被国际巨头一统天下的行业，但除了雷声大之外，谁也说不好土头土脑的他们能否成事。这份报告以学院派的分析方法，列举了国内各路可能介入手机业的势力的竞争力与风险。而今天在手机市场上正风光的几家国内厂商当时根本就不在这份报告的分析之列。所以，对汽车业的繁荣与忧患做过多的评论和预测，好像都有些旧话重提的无聊。那就在“抓住机会”这个被说滥了的词之外，再加一句“长记性”吧。-
渠道话语权
在服务贸易领域追赶国际水平，难度小得多。这个机遇，千万不能错过！王玮冰/文
北京安外大街一栋大厦的首层大厅，几款别克轿车亮闪闪地泊在那里，接受络绎不绝的人流的注目礼。二楼的办公室里，北京达世行汽车销售有限公司副总经理刘桂林的移 动电话响个不停。“别说了，缺货！早就调不到车了！”他脸上的表情，不知道是为难还是高兴。
达世行是从1998年开始专营上海通用汽车的，但真正感觉生意好还是近两年。这两年中，刘桂林一直沉浸在卖车的忙碌中。他手上的成绩单显示，2003年上半年，达世行就已做到70%的年度销售计划，11月份时全年任务就一举完成，成功卫冕上海通用的年度销售冠军。但是，刘桂林在感到“大丰收”的喜悦的同时，却难掩心中的忧虑：“明年的达世行怎样才能跟上上海通用扩张的步伐？”
尽管上海通用属于国内汽车市场的后来者，1999年才推出第一辆别克轿车，但短短几年时间，其产销量已稳居中国市场前三甲。上海通用的目标是，产销量以每年50%以上的速度增长。据称，2003年前10个月，其销量已经同比增长了71.23%。
北京达世行是上海通用第一批授权的9家销售服务中心之一，而现在，和达世行一样具有上海通用品牌专营权的销售服务中心已超过200家。随着上市车型和产量的增加，目前国内一个月售出的上海通用汽车数相当于1999年全年的销售量。刘桂林可不希望正处在巅峰状态的达世行，被跑步前进的“财神爷”落下了。
闷头赚钱的日子
中国汽车经销商的规范成长是从上个世纪90年代末4S店概念被引入中国时开始的。在此之前，小门小店的汽车代销点是人们买汽车的主要渠道。“那时根本没有品牌专卖店，哪怕你要一辆东风大卡车，我都可以给你买一辆回来。”南京菲亚特汽车的一个经销商谈起几年前他刚进这一行时的情形说。
现在，4S店成了汽车销售渠道的主流模式。4S是指集整车销售(sale )、零配件(sparepart )、售后服务(service )、信息反馈(survey)四位一体的汽车销售模式。在国内，这种店的固定资产投资动辄要一两千万元人民币，这个数目还在随地价上涨而进一步上升。
没有投资4S店的能力，你就干不了汽车渠道的买卖。不过只要有紧俏的汽车品牌专营权在手，几年内就能获得良好回报。因此，汽车品牌就成为4S店的最主要资源。一些知名品牌征寻地区经销商时，往往有十来家汽车销售公司打破脑袋拼抢。一旦成为该品牌的特许经销商，就能得到生产商的大力支持，在广告宣传、销售利益、售后服务的分成上享受比代销商更好的条件。
2002年汽车开始“火”的时候，奥拓车的经销权门槛就是6000万元。再加上每做一个4S店至少需投资2000万元，这些费用都要由经销商自掏腰包。即便如此仍不断有进入者，并且真的“大进大出”，几乎没有人赔钱。2003年，这种局面伴随着中国市场车型和品牌的增加愈演愈烈。一些经销商为了快速获得投资回报，不惜一次性花几亿元对某款车进行“买断式销售”。
多年来中国汽车市场的“极度卖方化”，让这些经销渠道一直处在一种紧张的跟随状态中。“那是闷头赚钱的日子，拼的就是资金、关系。根本没功夫想其他的！”一位干了10年汽车销售的汽车经销商概括说。
自我意识苏醒
2003年，一些经销商发现，在不知不觉中，生意的风险似乎越来越大了。对家用经济型轿车的经销商来说，车市的火爆对于他们也许意味着苦恼。“去年菲亚特派力奥的竞争对手只有夏利2000、Polo和赛欧，但今年一下子出来了起亚千里马、福特嘉年华和东南菱帅等新车型，要是算上众多派生车型，竞争堪称惨烈。”南京菲亚特汽车的一个经销商说。
此外，由于中国目前的市场环境使国内汽车厂商无法像国外一样按定单生产，中国的渠道在市场预测能力上也基本上没谱。这容易造成单一品牌产品的库存和积压，使实行买断式销售的经销商们感觉到了重负。中国汽车工业协会日前公布，仅各汽车生产厂家报上来的库存量(不包括经销商的存货)已超过32万辆。来自国资委的消息称，中国汽车行业14家国家重点企业8月末成品存货价值234.1亿元人民币，同比上升幅度达42.5%；其中库存同比升幅在20%以上的企业就有9家。
“2002年虽然有不少车型经常卖到断货，不过有几个品牌当时的热销车型，到2003年已现颓势。”达世行的刘桂林说。在一派繁荣的市场中，汽车品牌逐渐分出了高下，车型的市场寿命也迅速缩短。过去随便拿一个车型的代理就可以赚到钵满盆溢的好日子，也要一去不返了。
与此同时，经销商的利润空间受到了挤压。现在一辆汽车留给渠道的毛利仅在3%到5%之间。这样一来，一些汽车渠道厂商往外上亿元地砸钱时，已没有了往日的义无反顾。在越来越多品牌进入的市场上，经营某一专门品牌，实际上就要承担整车厂家未来市场生命力到底有多大的风险。
“我考虑的可没那么多。”同行之间的诸多怀疑之声似乎并未扰乱刘桂林紧跟上海通用的决心，“现在必须跟厂家一起扩张实力，今后才能站住脚。”达世行赌的就是上海通用在中国市场上的成功。在刘桂林的办公室里，上海通用别克轿车“三个子弹头形状”的徽标随处可见。
但刘桂林并不否认达世行现在必须有点自己的东西了。“汽车是厂家的产品，销售商的产品就是服务。大家都卖一种车，服务才能体现出汽车销售商的品牌。我们不能像原来那样单纯靠产品推动市场了，自己的价值也要有所体现。”
从2003年开始，达世行的品牌广告频频出现在北京最火的交通广播电台里。在北京车流量巨大的北三环和北四环边上，每年300万元人民币投入的达世行广告牌非常醒目。同样，占上海汽车销售市场28%份额的永达汽车，于2003年6月出资450万元人民币，成为环球嘉年华的冠名赞助商。永达董事长张德安说：“这是永达‘面向全球，创造世界级服务品牌’的开始”。有消息称，上海永达酝酿改制上市的计划已经有了眉目，可能成为国内第一个专业汽车渠道上市公司，进而成为全国范围内销售服务网络最健全、资金实力最强的汽车渠道企业，与上游整车厂家的议价能力也将无人可比。
中国汽车销售渠道的自我意识觉醒还体现在对“后市场”的挖掘之上。位于厦门的盈众汽车股份有限公司目前涉及的业务已远远超越了核心的品牌汽车专营业务。“除了整车制造，所有汽车价值链上有利润的环节，我们目前都已涉及。”这家公司的副总经理陈凯非常看好汽车延伸业务的成长性。
在成熟的汽车市场，利润向服务领域转移的趋势已非常明显：销售环节的利润约占整个汽车业利润的20%，而汽车业50%到60%的利润是在服务环节产生的。国内汽车行业刚刚起步，汽车贷款、培训、租赁、保险、汽车置换、俱乐部、维修保养、汽车用品等服务领域都是有待深挖的金矿。那些跟着整车厂商跑了10多年的销售商，应该想一想：假如失去了某个特定品牌或车型的代理权，我还有什么？
渠道迟早要说话
实际上，紧迫的市场开放形势也要求中国经销商们必须要加快成长的步伐。加入WTO后，中国在承诺的开放汽车服务贸易的日程方面规定：第一年允许外方与中方合资组建汽车贸易服务企业，第二年允许外方控股，第三年允许外方独资。
很多国外品牌在新兴的中国市场销量并不大，因而寄希望于能搭上国产车销售渠道的“便车”。但如果本土渠道没有足够的规模和水平，国外厂商不是没有可能抛弃中国的伙伴，把国外的“老相好”拉进中国。
目前国内的经销商大多与整车厂商是“一一对应关系”。以上海通用为例，它的经销商不能代理其他的品牌，除非成立一个新的公司。从长期来看，这肯定不是经销商想遵守的规矩。中国汽车业的极度卖方市场总有尽头，一旦汽车销售进入微利时代，品牌专营的汽车经销商将很难承担4S店高昂的投资和运营费用，很可能会出现大量收购兼并。那时候，品牌的专营制度也很有可能作古。2002年10月，欧盟新的汽车销售业管理办法草案就决定，取消在欧盟长达20年的独家销售制，以削弱生产企业对销售企业的控制为切入点，将汽车销售业中供应商对经销商的种种限制减到最小。“北美汽车市场的今天就是中国汽车市场的明天。”上海上汽大众汽车销售有限公司总经理顾问丁毅说。从国外汽车销售历史看，20世纪90年代后期，由于销售商的强弱分化越来越明显，美国崛起了一些汽车经销商集团。他们为扩大自己的销售规模，从汽车制造商手中获得更多品牌的销售代理权或联合其他的销售集团兼并重组。如Auto Nation公司从开始的仅有3个品牌的代理权快速发展到目前的287个。丁毅认为：“这种销售巨头在汽车产业链条上的话语权当然要强硬得多。”
上海通用汽车市场销售部执行总监孙晓东并不否认渠道有寻求强势地位的可能。但他表示，上海通用在相当长的时期内都会坚持在渠道采用买断销售和专营制度。实际上，孙晓东认为中国汽车销售渠道的发展距离“挑战整车厂商的链条主导地位”还非常遥远。
2003年，孙晓东为上海通用精选出来的几十家渠道厂商专门开设了MBA课程。当然，这些课程都是渠道商自己付费的。孙晓东此举是为了帮助渠道商跟上上海通用的步伐：“只要我们在市场上一直跑在最前面，渠道厂商就会全心全意跟随我们一起成长。我们今天对渠道的要求，也就不会让渠道厂商感到为难。”而这些过去忙着赚钱的渠道企业，也确实表现得非常踊跃。一位来自新疆的经销商老总坚持每周飞到上海上课，半年时间内竟然没落过一次课。
理论上，处在产业链条最接近客户的位置上，渠道厂商理应获得更高的地位。但在中国的汽车市场上，销售商需要做的是先紧紧随整车厂商逐渐成熟起来。这就像师傅领徒弟跑步，有本事的徒弟，总有一天会跑到师傅的前面。全世界汽车巨人汇集的中国市场和迅速到来的激烈竞争，也许会加快这个进程。
上海汽车工业(集团)总公司副总裁肖国普在一个月前举办的2003年中国汽车产业高峰论坛上说：“相对汽车产业来说，在服务贸易领域追赶国际水平，难度要小得多。这个机遇，千万不能错过！”-
散银万两
所有人都盯着整车，就没有其他机会了吗？
郭开森/文
“这么大一块蛋糕，希望大家都能分享到。”2003年年终的一次汽车行业聚会上，中国汽车工程学会理事长张小虞以这句话结束了自己的演讲。台下坐着的，几乎是清一色的金发碧眼。中国汽车市场如此诱人，闻香而来的当然不仅是跨国公司。面对2003年骤然增多的中国民营造车势力，对于中国企业在这波市场机会上到底可以捞到些什么的讨论，一直是各种汽车行业会议的“闲聊主题”之一。但汽车是一个产业链条很长的行业，仅仅把目光局限在整车制造这个环节上，会忽略掉零配件甚至整车设计等环节隐藏的机会。更关键的是，中国企业在这些环节是否摆脱“喝汤”地位而有“吃肉”的可能，往往会对中国本土整车制造群体的生存和发展产生相当直接的影响。
“退一步”海阔天空?
在中国汽车高峰论坛上，面对满场的观众，福耀玻璃集团公司董事局主席曹德旺兴奋地说：“现在福耀汽车玻璃供不应求，前一阵刚在上海安亭工厂投了2亿美元，工人必须连轴转才能赶上供货期。”
2002年以来中国汽车市场的“井喷”行情，“火”了国内的零配件企业。但罗兰贝格咨询的一份中国汽车零配件供应商研究报告指出，目前中国零配件生产厂商超过一万家，大多规模小而分散，其中只有不到10家的销售收入在20亿元以上。江浙一带的民营企业以塑料、车灯、音箱等附属品制造为主，重庆、沈阳等地的国有机械制造厂提供一些低技术含量的轴承、转向器、保险杠等零配件。关键的汽车零配件，主要靠国外进口。
中国的零配件企业在技术研发上普遍落后于国际水平5至10年，研发投入不到营业额的1%，远低于国际上3.2%的平均水平。且大部分零配件的产品价格高于国际市场，尤其是高技术含量的电子类产品，有的甚至高出50%以上。从这个层面上看，国内90%以上的零配件企业根本不具备市场竞争能力，只是因为水涨船高而获得了生存空间。
好日子似乎不长了。从2003年开始，上汽、东风、一汽三大汽车集团不约而同地调整了各自的零配件供应商体系，不再强调“自产”件的比例。这意味着原本相对封闭的零配件配套体系将会更开放。
中国汽车业的爆发式增长，是本土零配件厂商长大的一个好机会，但缺少技术研发实力、没有成熟的管理、来不及形成规模的中国零配件企业，如果希望按部就班地“往上走”，中途倒下的可能性似乎更大。于是，有人开始寻找迂回的路径了。
普通汽车服务中心的负责人陈小宏一直开玩笑说，自己这样的“少数派”做的事情可能太超前了。“我们每到一个地方开店，首先就要说服当地一些大的零配件供应商加入我们的售后分销与配送体系。但现在看来难度不小。”
普通汽车服务中心的背后，是国内最大的汽车零配件企业万向集团。“我们的计划是把国内和国际知名的零配件品牌引到我的销售网络上来。我们可以作为他们的资金平台和物流平台，代表他们去面对汽修厂和普通消费者。”这就是主要面向汽修和消费者的零配件“后市场”。
位于北京丽泽路的普通汽车服务中心北京旗舰店开业已经4个月了，记者发现其产品展厅中仍旧有超过70%的产品出自万向集团本身，这让普通汽车服务中心的负责人陈小宏有点着急。一位出身于福特汽车的业内人士并不认可普通汽车服务中心的做法：“我们都在忙着建4S店，自己下面的维修站绝对不会采购他们的零部件。像这种汽车零配件的分销连锁，可能对中低档、同时已经非常熟悉汽车的司机有市场。但我们还是希望走4S店模式，培养客户对于品牌的忠诚度。”
事实上，自2000年以来，像万向这样准备建立汽车零配件售后分销网络的企业很多。1999年德尔福就曾准备投资做零配件的连锁分销，接下来是东风汽车集团和A股上市公司贵航股份(SH600523)。但由于零配件行业壁垒重重，各零配件厂的销售体系非常难以整合，最后大家都放弃了。最近，又有消息说，上海大众将携上亿元资本进入零配件分销市场。
那么多企业在这个“新行当”里屡战屡败，为什么还有人知难而上？万向这家在海外市场靠万向节打遍天下的浙江民企，在过去很长一段时间内只能给神龙富康、海南马自达、哈飞、柳州五菱等少数整车厂做OEM。而三大汽车集团下属的合资工厂以及一些日系汽车制造商，大都有各自相对封闭的零部件配套体系，要进入非常困难。也许正是这个原因，使得万向动起了念头，要进入零部件“后市场”的分销与配送领域。
万向的“退一步”多半是被逼出来的。这个立志要在汽车零配件行业成为世界级公司的企业，对于今天看上去还不错的生存方式很不满足。
单纯做某一整车厂的OEM配套，看起来是一宗简单而实惠的买卖：整车厂会给你指定的图纸，指定的生产设备、材料、模具尺寸，零配件厂要做的只是模仿和制造。由于出卖的是体力，零配件企业不需要有自主研发能力，也不需要开拓市场。可一旦没有了整车厂的订单，就难保能活下来了。“大佬哪天看不上你，你这个暴发户随时有可能倒掉。”
一位业内人士认为，从国外的汽车业发展看，OEM配套与售后市场并行成长，而后者必然将在未来某个节点上超越前者。“现在光闷头赚钱而放弃售后市场的零配件企业，是没有前途的。要知道，国际上一些大的知名零配件厂，绝大部分都是OEM与售后市场兼顾。另外OEM比拼的是技术，国内的零部件制造企业恰好缺少了这块木板。”
零配件厂与整车厂分离是必然趋势，没办法再“靠着大树乘凉”的零配件企业之间的竞争与相互整合，必将越来越激烈。对于万向来说，提前在“后市场”布局和开发，不仅仅是给自己留条退路，拥有一块不受整车厂商束缚的“规模和利润增量”，更会让自身在零配件行业及相关服务领域拥有更强的战斗力。
万向这种艰难的“以退为进”，实际上代表了国内汽车相关企业的一种理想，那就是相信中国汽车行业的发展可以把自己“助推”到世界级企业的高度。他们正在建立能攀得更高的楼梯。
中国造车的关键一环
从上海地铁2号线终点张江高科站出来，搭出租车再走大概10公里，在金桥开发区的一角仔细搜寻，才能找到上海同济同捷科技股份公司——目前中国唯一一家做整车设计的企业。
这家名不见经传的公司，在汽车行情井喷的2002年并没有突出表现。而在2003年，该公司的增长率超过100%，合同销售额一下子达到1.2亿元人民币。原因多半是进入汽车制造行业的本土企业越来越多了。
1999年成立之初，同济同捷接的订单大多是车型改造。到2001年，同济同捷仅完成了2种轿车、一种7座多功能车、一种皮卡和多种中巴车的设计开发。但2003年，他们一下子接到了15个整车设计的订单。
在公司大堂里，摆放着一辆同济同捷开发的杰士达美鹿轿车，虽然内饰和外观看起来还有点粗糙，却标志着同济同捷乘用轿车的设计已逐渐成熟。
同济同捷的总经理雷雨成的另一重身份是同济大学汽车学院的教授、博士生导师。4年前，他带领上海同济大学汽车学院的一批师生出来创办了这家民营企业。如今，同济同捷已成为中国最大的独立汽车产品设计公司。
同济同捷这类汽车设计公司的存在，对于中国的汽车产业有着很重要的意义。以往国内的合资车厂基本都是从国外引进车型，一个新车型连厂房、设备、模具、技术转让费等总共需要100多亿元人民币，外方在卖模具、设备、零配件、技术转让上就先赚了一笔。如果自己请专业的设计公司开发，加上设备、厂房等只需要10亿元人民币。沈阳华晨的中华轿车就是以这种模式，请国际上几家设计公司联合开发的。
国内的设计公司与国外设计公司，设计费标准大概是3000万元人民币与3000万美元的差别。由于设计周期短，收费标准也只有国外一流设计公司的1/8左右，同济同捷的做法迎合了很多汽车新进入者的需要。目前，同济同捷的项目客户就有了哈飞、比亚迪、波导等。
更关键的一点在于，同济同捷并不仅仅设计车身。目前，同济同捷拥有德尔福公司5000多项技术专利的中国代理权。同时，同济同捷还与万向成立了联合研发中心，主要研发汽车底盘零配件技术。据称，同济同捷与国内所有整车厂和较大的零配件厂都建立了技术合作关系，成了整车厂与零配件厂在开发环节联系的纽带。
由于同济同捷可以与零配件企业相互配合进行同步开发，就可以为很多汽车制造行业的后来者提供全套的“入门级解决方案”。这对于大量拿着现金冲进汽车业的门外汉来说，当然很有吸引力。
但是，同济同捷也有自身无法克服的缺陷。“新车出来前，不出问题是不可能的，必须不断做试验。”福特公司一位资深经理说，出问题多少、严重与否，与设计公司的项目管理、质量控制流程、数据安全保密管理、经验积累及现有数据库的丰富程度等密切相关。汽车设计业，不单要比速度和成本，这不是一种体力劳动，更像是一项艺术创造。
从外表看，同济同捷与国际知名的设计公司——英国的莲花公司，德国的EDAG、IAV，美国的MSX似乎差距不大：数字化软件技术都是一样的。但从内在的技术积淀、经验积累、专利传承方面，国内汽车设计公司还有一段很长的路，就像从一个普通裁缝到服装设计师一样。
在这个阶段，模仿和借鉴似乎是唯一的道路。但模仿的“度”把握起来并不简单，2003年奇瑞开发的QQ车型涉嫌抄袭就引发了一系列麻烦。“做汽车设计不能闭门造车，一定要参考别人的东西。汽车工业已经发展了100多年，所有的事情都是在前人基础上做的。日本丰田当年也是这么做的，但不能简单抄袭。只要有创新，就还是自己的知识产权。”雷雨成说。
在国内汽车设计领域，同济同捷并不是唯一的独行者。1997年3月，作为与上海汽车合资的交换，通用汽车公司投资5000万美金成立泛亚汽车技术中心。这在当时是国内唯一拥有独立的整车战略开发概念的企业。“凯越”从韩国引进的时候，泛亚就承担了一部分的车型改造工作。
但受制于通用和上汽的发展，泛亚只独立做出了三款概念车：麒麟概念车、凤凰燃料电池概念车、鲲鹏概念车，而且都没有量产。国内一些OEM整车厂则出于竞争考虑，不太敢将自己的整车开发设计交给泛亚。如今，泛亚已经与通用工程技术部门合并。据说，泛亚的技术人员数量与同济同捷不相上下，但每年承接的设计项目只有同济同捷的1/10。
东风、一汽等整车厂也有自己的技术中心，但很少做完整的车型设计，大多只是做一些局部的改造。而国内其他20多家小型的设计公司，也只能做一些车型的局部设计。
蓬勃发展的汽车市场、第三方的身份、提供整体解决方案的能力，给了同济同捷“做大”的机会。他们觉得自己的机会并不仅局限在中国。汽车设计外包已是国际汽车业流行趋势，是汽车产业链不可或缺的一个环节。美国通用、福特和戴姆勒克莱斯勒等集团50%的设计开发任务，就是委托给独立的汽车设计公司完成的。
当然，同济同捷想拿到外国企业的设计订单，现在还根本没有影子。不过据称，有一些中国企业交给外国设计公司的订单，被转包给了同济同捷。目前，同济同捷同时在为比亚迪开发秦川跑车、帮波导推出新款经济车、为上汽开发MPV(7座面包车)车。另外，同济同捷还在为一个神秘的民营企业设计3款高级轿车车型，定位直接针对市场上主流的别克、奥迪、本田。这个民营企业的目标是：以一半的价格冲击对手。
无论最终是否能实现远大目标，速度更快、成本更低的同济同捷至少会给一群拿着成本武器进来“搅局”的民营造车势力，提供不少“弹药”。-
政策强影响下的汽车业
可望于2004年年初出台的新的《汽车产业政策》确定了“到2010年使我国成为世界重要的汽车生产国”的主旨目标，并提出“两个坚持”，指整车制造业坚持50%的股比底线和坚持在整车制造业实行审批制。新政策明确提出给予“研制和生产自主产权产品的企业优惠政策”。乐观人士估计，新《政策》的出台有望改变汽车业内“散乱差”、“自主研发薄弱”、“消费环境不佳”的现状。
但行业观察家和分析师认为，这项政策仍将为外国汽车公司进入中国市场设置障碍，以此来保护中国国内的汽车产业，因为中国的汽车市场不可能对外资完全放开。该政策将取代于1994年实施的旧规定。
据道琼斯通讯社见到的一份政策文本草案规定，拥有技术知识产权的国内企业的汽车销量必须占国产汽车总销量的50%以上。这一条款可能会加快跨国汽车公司向他们在中国的合资伙伴转让技术的进程。
新政策仍然要求外国公司要为进口和国产轿车选择不同的经销渠道。另外，新产业政策对民营企业进入汽车和一些地方准备上马的汽车项目将通过甄别规模、技术含量等方式，逐步设立门槛，使得产业有序发展，防止重复建设和产能过剩。
成本是谁的优势
在“产量等于销售额”的黄金年代，“造汽车和造更多的汽车”成为一种狂热。但成本的考验终究要降临到每个淘金者身上。
张鹏/文
这是一个“产量等于销售额”的黄金年代。
规模，还是规模！据荷兰银行全球汽车集团的数据，主要外国汽车制造商已经在中国投入了200亿美元，并将在未来两三年内继续投资超过150亿美元。据悉，即将出台的《汽车产业发展政策》仍然坚持汽车项目审批制度，但对已有汽车企业的扩大投资却不设置障碍，这无疑为已进入国内市场的跨国巨头在中国继续投资、扩大规模亮了盏绿灯。
“造更多的汽车”，这是所有有能力在规模上进行投资的整车厂商绝对一致的战略。但是，在“造更多的汽车”带来的规模扩大的背后，中国整车制造成本过高的问题并没有得到真正解决。因为在中国汽车业这个特殊的市场环境中，规模上升并不是成本下降的充分条件。
离“成本考验”还有多远
罗兰·贝格咨询公司中国区总经理许健又度过了忙碌的一年。专长于汽车领域咨询的罗兰贝格中国区，已经连续两年以“三位数”的速度实现营业额的增长了。
2002年，许健曾对记者说：“加入WTO后，中国汽车制造商面临的第一个问题就是告别‘暴利时代’，开始为成本着急上火。”当时许健指出，中国整车的利润率远高于世界平均水平：全球整车厂利润率一般只有3%，但中国有15%，甚至曾达到过30%。实际上，2002年，来自中国市场的利润占据了德国大众汽车全部利润的20%。并且，德国大众在中国市场的利润率是其全球平均利润率的3倍。“这并不是说中国的整车有成本优势。恰恰相反，那时候中国汽车制造业的平均成本要高于世界水平30%甚至50%。”许健这样说。
不过，近两年罗兰·贝格汽车咨询收入中增长的主要部分依旧是市场策略咨询。面对中国市场上空前“拥挤”的竞争对手，汽车厂商们对营销攻势的重视仍然远远超过成本控制。
“两年的时间，中国整车制造成本已经下降了5%到10%。”许健说，“但这主要是整车厂商对供应商更严格挑选造成的，而且还远远不够。估计今后短时间内要靠规模来推动成本的下降也几乎不可能。”
但是，这种成本下降的速度必须要一直保持下去。实际上，即便是中国目前最成熟的合资轿车生产厂，也都面临着这样的窘境：如果不把整车成本每年至少降低8%，到2005年进口整车关税与国际接轨时，它们很有可能会面对“从国外进口的同型号轿车比本地化生产的车还要便宜”的局面。来自市场竞争的压力也越来越明显。据上海通用汽车市场销售部的计算，2003年中国轿车总体降价幅度高达15%，而2002年的这个数字是12%。整车厂商现在需要在成本下降的幅度上与两个对手赛跑，一个是“2005年”这个时间，另一个就是平均每年15%左右的降价幅度。
2003年埃森哲发布的一份中国汽车行业报告指出，在中国市场上，整车制造企业的核心竞争能力与国外大相径庭。在国际市场上，整车制造厂商的核心竞争能力主要来自于图一中的C、D、F，而在中国市场上，图一中的A、B、E、F才是最为关键的部分。
中国市场上整车商必须具备的核心能力中，最容易被人忽视的就在于对供应商这张“网”的编织。在即将来临的成本考验面前，供应商这张“网”的效率和强度，恰恰是整车厂商另一个可以挤出最多“水分”的地方。
带着“老百姓”打仗
上海浦东金海路上有一间3000多平方米的其貌不扬的仓库，里面整齐地放置着几百件汽车发动机的配件。阳光从窗外照射到6张工作台上，10多名衣着整洁的工作人员正把配件从包装中拿出来仔细观瞧，还不时把手中的零件对照墙上的“标准照”比一下，然后填好表格，再把零件放回到包装中。仓库外，两辆卡车刚刚装满发动机配件，向上海通用的整车厂开去。这并不是上海通用某个发动机供应商的仓库，也不是上海通用自己的仓库。在这里进行的是一个被称作“二级受控”(CS2)的流程。执行这个流程的，是一家拥有检测资格的第三方企业。
这家企业被上海通用聘用，承担检测零配件质量的任务。来自零配件供应商的产品被检测合格之后，就储存在这里，然后按照上海通用每天通过网络发来的需求量，由这家企业运送到上海通用的生产线上。
虽然这种合作还处在试验阶段，只有35种发动机零配件被供应商送来检测，但从上海通用为这个为期半年的“试验性项目”所支付的数百万元人民币就可以看出，这对上海通用来说是一个非常重要的环节。
“以前由于中国本地供应商的产品质量问题，上海通用难免会出现生产线停线的事故。停几小时，损失的可是上百万元的销售额呀！”这家检测公司一位不愿意透露姓名的人士说，“这就是上海通用花钱雇我们的原因。”
这个处在“秘密运行”状态的项目，其实在美国通用公司早已经是固定的流程了。这家中国本土出身的第三方企业，也是从美国通用的项目伙伴那里拿到“资格”后，进入到与上海通用合作的计划之中。
对于这个有着“召回”制度的行业，一个零配件的质量问题在生产线上被发现所造成的损失还是小的，如果产品出来之后才被发现问题，整车厂商可就赔大了。而通过第三方进行的“二级受控”流程，不但可以建立一个阻止次品进入供应链的“过滤网”，整车厂商也可通过这种方式，让第三方检测企业和零配件供应商分散自己所承担的“集成性风险”。
不成熟的国内零配件厂商为整车厂商带来的风险和成本，要比汽车工业发展了近百年的美国高出很多。这还只是风险的一个方面。上海通用主管零配件采购的一位负责人曾在一次会议上感慨地说：“绝大部分本土供应商无论是质量、管理、物流都太初级了。我们自己是‘职业军人’，但在中国却必须带着‘老百姓’一起作战。你说费劲不费劲？”
以上海通用为例，目前其“凯越”轿车卖到断货，但能不能把“凯越”的产量往上提，根本就不是上海通用说了算的。一辆车有2000多个总装零件组，为上海通用提供这些产品的供应商有没有“迅速反应”这个能耐？从某种意义上说，整车厂商作为“火车头”，谁能最先把身后这一串“死沉死沉”的“供应商车厢”拉动起来，建立起高质量的供应商网络，进而让自身供应链保持统一的节奏，谁就会更敏捷，同时获得更低的成本。由于汽车行业的特殊性，整车厂商必须要保证供应商相对稳定，不能简单以成本高低为依据而任意切换。作为火车头的整车厂商必须有足够的耐心、高超的组织能力，甚至还要有体贴的“关怀”，帮助“老百姓”跟上自己的步调。
上海通用生产控制与物流部副总监徐秋华，4年来就一直在做这样的工作。“发达国家的生产厂，零配件物流成本不会超过15%，但在国内就要翻一番还不止。”徐秋华说，“这种成本即便是由供应商承担，也并没有从供应链中消失。说到底，还是会影响我们整车厂商的成本和效率。”
上海通用现在有60%的零件由本地采购，有40家直接OEM供应商，还有180家配套厂。很长时间以来，相对高的利润率和“靠着大树乘凉”的心态，令这些企业无法深刻理解成本有多重要。“相当一部分企业搞不清楚原材料和库存，在物流思想方面，它们不认为固量生产(相对于按需生产的固定产量模式)是一种浪费，甚至不认为成品库存是一种浪费。”
有时候，上海通用不得不主动为这些供应商着想。比如，上海通用强调“柔性生产”，经常根据市场反馈做出产品线切换。2002年6月，“赛欧”轿车决定把内饰颜色从灰色转变成米黄色时，相当一部分的供应商反应不过来，结果大量库存变成成本，这些供应商整体切换成本高达近千万元人民币。
“一个内饰颜色切换尚且如此，要是整个车型切换，有些供应商甚至可能因此死掉。而从全局看，这些看上去属于供应商的成本，对我们绝对是感同身受的影响。”徐秋华说。
后来，上海通用主动制定规范，要求任何产品切换都必须提前3个月通知供应商，然后要求供应商在库存方面作出与上海通用相匹配的反应。2003年，上海通用从“别克”轿车垂直切换到“君威”的时候，车型切换造成的断点库存已经被控制到了20万元人民币以内。
对于零配件供应商来说，物流成本一直是其成本的重要组成部分。特别是在今天国内的整车厂商普遍自己“零库存”的同时还要“按需定制”的背景下，这部分成本就变得更加突出。很多零配件厂干脆就在整车厂商旁边租一个仓库，自己还要再搞一个车队。
“我们不赞成这种成本转移的做法。”徐秋华很认真地说，“在上海建一个仓库，一个平米最少要一块钱以上，你建一个五千平米的仓库，一年光运行费用就是一两百万呐！”
2003年，徐秋华在上海通用采用了第三方物流的概念，使用循环取货的方式来保障整车厂商效率和供应链整体成本的最佳平衡。上海通用是在一条生产线上同时生产3种轿车，有些供应商的零件需求量并不大。如果一次运来3个月的数量，会增加上海通用的库存，但让供应商每天按需送货，运输成本又会非常高。采用第三方循环取货的方式，根据上海通用所有的需求信息，第三方物流就会在提高装载率的前提下，排出一条取货路线，到A供应商去取5个，到B供应商去取10个。“统计发现，成本可以节约一半以上。”徐秋华说。
这些不得不“带着‘老百姓’打仗”的整车厂商，面临着不仅仅靠成本和质量单纯“推动”，还需要从思想意识到现实操作去“拉动”零配件供应商的局面。他们的效率和成本，也只有用这样的方式才可以真正寻找到平衡。“企业的竞争就是背后供应链的竞争”，在汽车行业挖掘成本优势，也要从这个角度下手。
