爱华网----IT外包在国外已比较成熟，也是各种外包中嚷嚷得最凶的，但国内真正明白的人没几个。IT外包再和近年来同样高热不退的“服务”扯上关系，就更说不清了。 ----小林现在就职于一家名气比较大的企业。他的上一份工作是 在今日在线科技发展有限公司，为一些外企提供硬件维护、系统支持和优化等IT基础服务。这是一家名不见经传的公司，但却是国内最早的IT独立服务商之一。所谓独立，就是不同于各IT厂商只能提供基于本公司产品的服务，而是整合多品牌、多产品线产品，站在用户的角度提供服务。5年前的小周对今日在线所确定的这个发展方向十分自信。提起安达信，他会骄傲地说：“那是我们的客户。”
----但这个方向对今日在线的发展并没有多大帮助。5年来，服务收入至多占公司 收入的20%。大多数情况下，“服务”成了获取用户资源的手段——有机会出售硬件、做系统集成。
----缓慢发育的市场空间令这家公司头疼。拿到的单子几年来一直局限于在华外企，而当这些外企客户的总部与国外IT厂商签订全球性外包合同时，今日在线就得退出。国外IT厂商的分包商低价入市，以往的服务价格大跌，导致今日在线只能勉强维持。IT基础服务的进入门槛原本就比较低，利润菲薄，今日在线依靠积累发展壮大的希望就很渺茫了。一些和他们类似的IT基础服务商情况也好不到哪里去。他们大多无力扩展分支机构，因无法提供异地服务而丢了不少单子。
----今日在线介入的是一个国内厂商还少有经验的领域。这个以人和知识为核心的行业，不像别的行业那样存在很强的边际成本随生产规模大幅下降的规模效应。将方法、工具及培训标准化，建立共享的知识库，是做这一行的命脉。跨品牌、跨产品的服务支持和整合能力，也是对今日在线们的巨大挑战。
----后来国内几家大厂商先后打出了“服务”牌，他们的品牌优势和跨品牌、跨产品的渠道经验、遍布全国的网络，看上去很有优势。在今日在线很有些挫折感的小林，慕名进入了一家号称进军IT服务的大型本土公司，打算在这里施展一番。但他最终被安排在一个与服务无关的岗位上，更郁闷的是他很快发现，这家大公司同样“对如何构架一个IT服务体系处于迷茫的探索中”。
----服务的规范化和标准化是一个关键问题。今日在线几年来形成了一套服务规范，但小林有一次偶然看到了一家国外IT厂商的服务产品文档，定义之详细令他“很受震撼”。“价格是可衡量的，而服务的好坏是很模糊的。”小林说。没有对IT服务知识长时间的积累以及服务品牌的缺失，大小企业陷入了相同的困惑中。
----IBM全球服务部大中华区策略与联盟总经理金其年是IBM服务的资深人士，他说，IBM并不急于在中国拿到IT服务或IT战略外包的大单。原因一是购买服务被国内企业接受的程度有限，二是企业IT投资大多还在基础建设、实现管理应用的阶段。
----1998年开始，国外IT厂商就没停止过给国内企业洗脑。但在国外IT服务市场上斩获颇丰的大IT服务商，真正从中国本土企业口袋拿到大宗IT外包定单的记录还是零。惠普、IBM、EDS等公司在中国的客户多是全球性定单中的在华部分。1998年，中国惠普在内地的第一个IT服务外包合同就是和爱立信（中国）公司签订的。市场研究公司Gartner指出，2007年前，中国的IT外包不会是一个成熟的市场。
----不过，跨国IT厂商已开始做出一些改变以进入国内IT外包市场。今年3月，惠普将自己设在北京的可支持中英日韩多语种服务的亚太区IT电话响应中心与东软的本地化现场服务资源结合，进军国内中小企业IT外包市场。惠普公司中国区专业与支持服务集团管理服务事业部总经理潘家驰认为，这是为国内用户提供 “外包产品化，品质国际化，价格平民化”的特色服务。而IBM今年在天津经济技术开发区成立的蓝泰科技，则开始尝试为开发区内的客户提供全方位的外包服务。
----竞争加剧的确使国内企业更重视加强核心能力，理论上说，非核心业务外包是大势所趋。在越来越强调投资回报率的电信业，亚信科技（中国）有限公司就嗅到了电信运营维护服务外包的商机，从2001年开始做了一些尝试。但亚信通信解决方案事业部副总经理张灏总结这两年来的感受时说，电信运营商们对购买外部服务有所认可，但认可程度只是：请人做自己做不了的高端服务，并培训自己的人才，最终还是自己人做。
----IBM几年前做过一份调查报告，显示企业IT外包最大的顾虑是安全问题。这一点在国内的银行业表现得最为明显。中国工商银行目前拥有超过14000名技术人员，仅珠海的软件开发中心就有500多名开发人员，北京和上海的数据中心各有300人左右。
----富士施乐（中国）有限公司信息管理总监张云辉表示：“很多公司过高估计了安全问题。关键在于你是否真正关注成本和回报。”亚信的张灏注意到，国内企业更多地不是关心成本和回报，而是对服务的价格非常敏感，看到服务报价就打退堂鼓。他们不会考虑这个价格中除了薪水等直接成本外，还有为实现服务专门定制的软件系统等间接费用。“国内外用户对成本的理解不同。外企的人工成本除个人薪水外，还包括培训等看不见的成本。而国内企业的理解更多地还停留在薪水本身，因此他们认为外包并不合算。”惠普全球副总裁、中国区专业与支持服务集团总经理纪治兴说。
----另外，国内对于外包的认识还未提高到战略层次。“在国外，大宗的IT外包合同都是由董事会和CFO来决定，CIO则主要负责IT业务外包风险的衡量。”IBM的金其年说。
----一家目前赢利状况良好的上市公司信息工程部总经理就抱怨说：“两年前我就想尝试更经济的外包，但公司对这块成本的变化并不在乎。”IBM的金其年认为这是国内外IT外包命运不同的一个重要原因：“在成本上非常细微的减少，国外企业都愿意尝试。”
----一位咨询界人士曾对国内银行业为“数据大集中”而进行的大规模硬件改造提出质疑，认为这是银行不关心投入产出的表现。不过，国内企业的观念也在逐渐转变。去年加拿大帝国银行与惠普、J.P.摩根及IBM签定IT外包合同后，就有两家国内银行派人专程到加拿大帝国银行考察和学习。
----和国内IT服务提供商一样，国内企业困惑的还有方法论问题。有些企业认为观念已不是什么障碍，如何采购IT外包服务才是最头疼的，毕竟这和买硬件、软件有本质区别。IT外包概念模糊的用户，面对同样概念模糊的厂商，如何评估、签合同、控制质量、定价等等都是潜在的陷阱。一家国有大型物流企业信息部门的人士坦率地说：“我根本弄不清楚把哪一块业务拿出去外包最划算，而哪一块绝对不能外包。”
----专家指出，企业评估自己的需求并选择服务提供商，这是一个“很复杂、很慎重”的事情。企业要听取内外部专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务及IT等领域。综合意见后才能拿出一份包括服务等级、需求等在内的详尽报告。这份建议书的好坏将对以后与服务商的关系有非常重要的影响。
----如何签订外包合同也是门学问。为确定服务的价格，IT服务提供商通常要与客户IT部门的人员面谈，查看各种文件，派出分析人员对现有服务水准进行评估，并对改进的方向进行构思等。“这样的合同需要一年左右的时间才能最后签定，各种外包合同文本得有一米厚。”IBM的金其年如此描述IT外包的复杂性。
----最关键的当然是实施。“外包像婚姻，最初6个月大家要统一各自对事情的看法。”惠普的潘家驰的经验是，最初服务指标不要订得太细，要通过一定时间的实践来完善。
----诺基亚（中国）公司的一位工作人员透露，诺基亚公司很早就制订了有关业务外包的标准文件，包括详细的业务流程外包评估、实施、流程方面的规定。事实上，很多国外公司购买外包服务的操作已比较成熟。今日在线的员工几年前到GE（中国）公司做桌面维护服务时，事先被要求阅读一本厚厚的文件：“这是保证GE内部业务安全的规定，要求我们在GE内部工作的时候能做什么，不该做什么。”
----在以上这些阻碍IT外包的观念、管理水平、操作方法等等原因之外，还有更多隐蔽的因素，这些因素在那些非市场化色彩依然浓厚的行业甚至起了决定的作用。1993年中石化成立计算机办公室后，尝试了各种形式，试图把IT外包出去。但中石化最终还是选择与电讯盈科成立合资公司的方式为中石化提供信息技术服务。同样的情形也发生在铁道部门。铁道部门曾成立了中铁弘达等多家公司，专为铁路信息化服务。2003年4月，铁道部信息技术中心牵头将铁路系统的信息化队伍整合成为“中铁信息工程集团”，负责铁路信息系统的运行维护和管理。他们的解释是，近年来铁路系统一直处于变革状态，业务、组织结构、管理模式都在急剧变化中，专业的IT公司不可能迅速为铁路系统把脉。
----这些超大机构一直是IT服务商眼中的实力买家，他们选择远离外包，“利益”也许是最有力的解释。毕竟，外包的前提条件首先
