爱华网影响中国的100位营销首脑 实战篇：本土将领实战谋略（上）
影响中国的100位营销首脑 实战篇：本土将领实战谋略（下）影响中国的100位营销首脑 实战篇：成长新锐杀出重围（上）
影响中国的100位营销首脑 实战篇：成长新锐杀出重围（下）梁昭贤简介：
格兰仕集团首席执行官。格兰仕创始人梁庆德之子。1987年毕业于华南理工学院，1991年梁昭贤加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理，2000年成为格兰仕集团首席执行官。
梁昭贤：
微利就是机会
2006预想：2006年，格兰仕总体经营目标预计为200亿元，其中微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台，国内销量700万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量也在向2000万台冲刺；空调的目标则是努力向第一阵营发起冲击。
2005影响力：去年格兰仕集团引进了大批高级人才、改写了组织体系，2005年销售收入突破160亿元，同比增长23％；出口创汇8．8亿美元，同比增长26％，旗下微波炉、空调、小家电三大产业均取得突破性进展。2005年格兰仕小家电业务得到迅猛发展，成为行业领导品牌。
只要是微利的行业，别人认为没有机会的，我们恰恰认为那是格兰仕的机会。微波炉行业，大家都知道现在已经是微利了，但恰恰在这个微利行业，格兰仕占据了全球微波炉40%市场份额，我们通过这种规模和成本优势，成为微波炉市场的赢家。
格兰仕的整体战略就是总成本领先，这个战略的精髓在于，就是要对每个时期的资源要素有效支配，要真正控制好速度与节奏，速度与节奏是非常关键的。我们要迅速使能量达到最佳，达到最佳能量之后又要用最快的速度出奇制胜地将能量释放出来。我们既然锁定一个单项冠军，肯定就会在各方面做好充分的准备。
以前格兰仕在微波炉领域就是这样，从来不给自己留退路。每一次降价我们都是要一步到位，然后通过一个最短时间、最快的速度，抢占市场份额，因为我们自己有强大的规模优势，规模经济优势，我们自己都没退路了，我相信竞争对手，会更难受。给自己没有退路的背后，是对经营者决心和勇气的考验，我们必须要勇往直前，必须要坚持最后一分钟倒下的，有了这种决心和勇气，我相信前途一定是光明的。
我们一贯强调生产和销售，生产一定要生产出价廉物美的产品，这是制造部门、技术部门的使命；然后作为销售部门，有一个使命，就是不管生产出来多少产品，都要有魄力卖出去，哪怕卖不掉送都要送出去。有了这样一个要求和态度，销售部门在构建营销网络的时候就会考虑自己的跨度、广度、深度，能不能够跟得上公司那种节拍、那种节奏、那种发展速度，这就促使他们不断勇往直前，因为大家都没有退路。
当前，在整个家电行业，所有生产要素，所有初级产品，价格都不断往上涨，其它空调厂，都说要准备涨价10%～20%，但是不管当前原材料怎样涨价，格兰仕都不会涨价，因为我们已经通过企业规模、技术、管理吸收消化了这部分成本，这就是微利时代格兰仕的优势。尽管目前我们在中国的空调销售还有一点距离，但是我们已经开始真正具备冲刺冠军这样的能耐。
格兰仕保持微利，控制成本，很少在媒体做广告，因为我们觉得产品本身的广告是最有效的，在媒体上投放广告，那只能是一种补充手段。要经营好产品，一看厂家，二看商家，也就是我们的合作伙伴。我们是好的厂家，再加上好的商家，共同去满足和超越消费者的需求和期望，就一定没有问题。
2006年，格兰仕总体经营目标预计为200亿元，其中微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台，国内销量700万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量也在向2000万台冲刺；空调的目标则是努力向第一阵营发起冲击。
张近东简介：
1984年毕业于南京师范大学中文系。1990年，张近东和他的哥哥张桂平创办了一家空调专卖店，后兄弟分家，张近东继续经营电器连锁。经过十几年的发展，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一，在全国拥有250多家连锁店。2004年7月在深圳证券交易所中小企业板上市，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。
张近东：
服务是零售的惟一
前瞻观点：对于零售行业来讲，无论是广告还是会员制及各类促销都不是核心竞争力，服务才是零售商惟一的产品。
2005影响力：2005年对于苏宁来说是个扩张年，一年之中就开出新店180家，在全国的店面数量增加到了280多家，并完成了350亿元的销售额。张近东首创的电脑、通讯、家电融合的“3C模式”，作为家电直销的第三代经营模式也在2005年全国多个城市实现了成功复制。
对于零售行业来讲，无论是广告还是会员制及各类促销都不是核心竞争力，服务才是零售商惟一的产品。
我个人认为，目前家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题不能仅从端正服务人员的态度上来简单解决，必须要有服务的物质条件。以苏宁电器目前的发展为例，每年发生1500万人次的销售、1000万人次的配送、2000万人次的售后作业、5000万人次的客户回访、500万人次的电话受理，这么大的服务业务量，没有充足的硬件服务平台支持是不可想像的。因此，包括第二代物流基地在内的苏宁5315服务工程计划将打造这样一个足以支持苏宁全国服务需求量的硬件平台。
“服务是零售商惟一的产品”，这句话现在已经成为行业共识。苏宁练就的"至真至诚，阳光服务"的理念也得到了越来越多消费者的交口称赞。
连锁业的发展肯定是有生命力的。现在所有的企业都在追求做大。按照欧美的比例，家电连锁应占到家电市场份额的60%，而我们这几家家电连锁企业预计3年以后加起来才能达到50%。因为要达到这一目标，需要1500家左右的店面才能符合需求。
对于苏宁来说，这是市场的需要，不是某种企业所具有的优势。别人做的不代表苏宁不能做，这是不断提高的过程。但目前整个行业过于放大企业经营过程中的一些事情，使得原本正常的企业经营策略变成炒作。现在以及今后，提高企业管理能力、实施人才培养等等才是苏宁真正在意和要做的。
15年前只有200平方米的第一个苏宁门店在进行了一个小小的但很坚决的尝试后，给整个中国家电业带来了一场革命性的变化，使得“百姓家电消费模式”成为全中国人购买家电的一个习惯。经过15年的发展，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一。
随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国90多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出蕴涵了信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模式。
苏宁2006年的目标是新开300家店和完成600亿元的销售目标。
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刘棠枝简介：
创维集团董事局董事兼创维集团中国区域营销总部总经理，中南财经大学经济学学士、会计师，澳门科技大学MBA。从业17年，1998年进入创维，先后担任审计部总经理、财务部总监、行销部总监以及营销总部总经理等职，荣获“2005年中国家电行业十大新锐”。
刘棠枝：
追求有质量的规模
前瞻观点：由追随者到领导者的转变，除了坚持“网络为王，终端制胜”，调整产品结构，突破传统的渠道模式，还必须追求有质量的规模。
2005影响力：在众多企业展开广告战、价格战、国洋战、促销战的时候，刘棠枝率先提出彩电品类战的到来，提前引发“平板风暴”，引导行业产品和营销的升级，大胆推出创维“新健康电视”，2005年“十一”当天销售额达2.05亿，创单日历史记录，其中平板电视50%以上。据国际权威调查机构德国GFK对中国100个重点城市电视市场监测显示，创维彩电从2005年4月起，销售额占市场总额的12.5%，位居行业第一。
中国的彩电业可以说是国内最成熟、竞争最残酷、市场化程度最高的行业之一。
经过几轮的洗牌，现在彩电行业已进入了寡头垄断时代，无论从上游重要供应商到彩电制造企业，再到连锁零售业，都是几大巨头在激烈竞争。各彩电供应商利用人海促销抢终端、超低价格争市场，使得成本大幅度攀升，利润进一步缩减，彩电全行业进入了规模不经济时代。
在规模经济的前几年，只要有销量，就有利润。各大彩电制造业使出浑身解数追求规模，大量的促销活动、大量的低价格竞争，以谋求利润的最大化。创维也不例外。随着规模不经济时代到来，市场环境发生了根本性变化：大量成本投入赢得规模，却并没有获得利润；渠道连锁的疯狂扩张，提升终端成本的同时也加大了剥夺；促销活动如同毒品，不做没有销量，做了成本太高；人员的大幅度增长，效率降低等等使我们陷入规模与利润两难全的境地。
这时，有人认为提高市场占有率必须牺牲一定的利润，我们应该放低价格冲击市场。也有人认为控制费用，规模就要下降，我们追求规模必须要投入大成本。这些认识都是片面的，其忽略了营销的本质。什么是营销？营销必须体现资本的意志，即盈利。如果没有盈利，规模再大又有何用？盈利与规模是相辅相成的，在效益与规模面前，我们只有以效益为中心，追求有质量的规模。
面对规模经济到规模不经济的转变，我们要从思想上进行转变：将营销工作从单纯追求规模开展转变到以经济效益为中心上来；从过度依赖产品竞争力转变到立足现有产品挖潜上来，充分挖掘现有产品的差异化卖点；从怨天尤人转变到主动寻找机会上来；业务操作从以办事处为中心转变到以客户为中心上来，加速物流周转。
我们注意到营销网络是企业制胜的关键，要追求有质量的规模，营销网络人员必须把握规模与效益的原则。为此，我们从经理、业务员、推广员、财务、售后一直到促销员达成了一致认识：我们的销售额、销售量应建立在盈利的基础上，除必要的鱼饵（特价）外，杜绝一切没有利润的销售。
同时，我们在组织上创新，充分发挥营销队伍的战斗力，少用或不用临时推广、临促人员，提高团队成员的单兵作战能力，提高劳动生产率。在产品结构上明确品类的竞争方向，抓住大平板未来趋势。在渠道上不断开拓，保持现有连锁渠道客户基础上，深入挖掘二、三级市场客户。对外进一步树立形象，将创维“新健康电视”深入人心。
我们相信在充满希望的2006年，创维能够在原有基础上继续追求有质量的规模，不断创新，在组织架构、渠道建设、产品结构、推广方式等方面进行新的拓展，凭借自身的优势和经营理念，再次引领行业潮流。
刘志军简介：
联想集团副总裁，联想移动通信科技有限公司总经理。1989年进入联想集团， 2001年3月至2002年3月起开始全面主管手持业务群工作；2002年3月起开始担任联想集团有限公司副总裁、联想移动通信科技有限公司总经理。
刘志军：
本土手机三大优势
前瞻观点：虽然国产手机整体市场份额在近几年有所下降，我仍然认为，国产手机会有美好的明天，而且中国市场一定能够培育出强大的国际性的本土手机品牌！
2005影响力：得益于过去七年的自主研发形成的积累，联想手机在2005年快速发展，在百万像素手机、音乐手机等方面均有不错表现。2005年，联想手机通过努力从手机市场整体排名第九提升至第四。
我的信心并不仅仅是来源于联想手机在刚刚过去的这一年里市场份额的快速增长或者是良好的盈利状况，更重要的是，中国的手机产业正在逐渐成熟起来。广阔的市场发展前景和国产品牌在企业运作、技术水平各方面的日益成熟，是我增强信心的关键。
综合来说，国产手机企业面对未来的竞争至少具备了三大优势。
首先，越来越开放的产业技术环境给国产手机提供了良好的技术平台，越来越多的厂商能够更好地介入行业。事实上，这恰恰也是三星等日韩厂商在过去不到二十年里迅速成长、并在国际市场上与诺基亚等老牌巨头抗衡的主要原因。
市场是不断变化的，而机遇总是存在的。竞争就是企业优势的相对比较，而这种相对优势也是动态的。产业链里的每一次变化都会造就一批新兴势力。在过去一年里我们看到了产业链里正在产生一些微妙的变化，比如许多国内外厂商之间的并购、联合，上游软硬件厂商的整合，又比如手机软件核心技术正在从OS向软件应用过渡、内容资源在产业链里的地位日渐提升等等——这些都将成为国产手机未来发展的新契机！
此外，由于中国市场潜力非常巨大，多年来无论行业巨头还是新兴厂商都在瞄准这个市场。在行业发展日趋成熟的同时，国内积累了大量优秀的专业人才，加之劳动力成本的优势，使得本土企业在竞争中占据了一定的优势。而且，国产厂商对本土市场的了解和文化认知更加强了这样的一个本土优势。
再者，困境是企业发展的动力，在这几年市场的风风雨雨里，国产手机经历了成败的磨砺，正在逐步摸索出一套适合自己、适合中国市场环境的管理模式。在行业技术、产品成熟度越来越高，产品生命周期越来越短、价格越来越低、利润越来越趋向于合理的当今手机市场上，国内外厂商终于被放在了一个平等竞争的基础上。此前国产手机遭遇的库存危机、资源透支导致资金链危机等等，从根源上说很大程度上都源自于管理能力的欠缺。
2005年，联想手机终于通过努力从手机市场整体排名第九提升至第四。现在，我常被人问起的问题，也不再是“联想移动超越了谁，还能超越谁，排名第几”这样的问题，而是“联想手机什么时候出征海外”等更长远的发展问题。也有越来越多的人开始关注“联想今年准备推什么样的手机”。
我门能明确的是：联想手机还需要不断提升自身的能力，要有更高的目标、更大的追求，要不断超越自己！我们会一如既往地追求创新和品质，首先会在中国市场上为用户提供更多更好的产品，进而逐步扩大海外市场的开拓，成为国际领先的手机厂商!
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杨兴平简介：
先后在硅谷、波士顿等地多家研究机构和公司从事人工智能、多媒体、电子商务、无线互联的基础性研究和应用开发工作。2002年，回国创业，成立多普达通讯有限公司，任总裁兼CEO。
杨兴平：
品牌即是洞见未来
前瞻观点：未来的移动通信产业，必将是运营商为主导、以内容为核心的全新产业。而品牌最终是一种以对未来洞见为导向的积累。
2005影响力：实际上dopod能在2005年避开行业下滑，更多的是包括其产品定位在内的独特的商业模式所致，因此在2005年手机的严冬中避开了价格战和“黑手机”的干扰；在市场销售渠道上多普达也进行了创新，在不放弃传统渠道的基础上又开发出了两条道路，一方面与运营商合作，定制、捆绑销售，另一方面结合行业大客户需求，定制解决方案。是2005年位数不多的盈利的手机厂商之一。
很多国内传统手机大鳄的创业之路是从代工制造开始的，形成一定的生产规模之后再打出自己的品牌，而我认为好的技术和好的产品只是一个基础，最重要的竞争力是品牌，随着时间的推移，品牌的威力会日益明显，成为一种后发制人的决胜力量。
因此多普达在创业伊始就勇敢地突破传统模式，独树一帜。首先从塑造多普达品牌开始，并着力于不断进行品牌培养，尝试走一条完全不同于国内其他手机厂商的道路。
关于品牌，我经常重复同样一个观点：品牌不是打个知名度就叫有品牌了，品牌最终是一种以对未来洞见为导向的积累。
多普达在创建之初就敏锐地认识到当时市场上的普通手机远远不能满足高端商务人士的工作和娱乐需求，并勇敢地将自己的品牌定位于移动智能终端，将目标消费群锁定在高端商务人士。针对高端商务人士对移动智能终端强大功能需求，对于高品质生活的追求，以及独特的品味，多普达研发出了自己的高端智能手机，并在进行智能手机市场培育的过程中不断宣传多普达品牌的定位和智能手机的形象。
一系列成功的市场营销为多普达品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。多普达第一款智能手机产品就结缘张艺谋导演的著名电影《英雄》，使得多普达“英雄手机”的称号一炮打响。从此之后，多普达乘胜追击，全球最小的智能手机，与iPod一争高下的全球第一款“真正的音乐手机”，还有业内第一款“MPV手机”等等，多普达以对未来市场的清晰洞见，始终牢牢占据智能手机产业的巅峰。
同样的，基于对市场的理解和前瞻性的认识，多普达成功建立了一套独具特色的商业经营模式。当国内手机厂商纷纷投入资金大力度进行自有渠道建设的时候，多普达已经认识到运营商的独特作用。纵观全球通讯产业的发展，多普达创造性地融合国内运营商、传统渠道、行业大单为一体，构成了三足鼎立的全新的渠道模式。
时隔两年，曾经是国内厂商救命法宝的渠道久弊之下终于积重难返，成为最大的负累之一。而多普达不但没有受到渠道之累，反而因为与国内最大的运营商中国移动的密切合作让多普达日渐势强，在国内手机市场不景气的2005年创造了不亏反盈的奇迹。2005年，多普达通过与中移动合作销售的手机占多普达全年销量的40%以上。同时与中移动的合作，也为智能手机提供了应用平台，使双方的合作达到双赢。
我认为，未来的移动通信产业，必将是运营商为主导、以内容为核心的全新的产业。
回顾多普达成长的历程，高度的前瞻性和敢为天下先的魄力正是多普达屡战屡胜，不断创造辉煌业绩的一个法宝。
徐鑫简介：
1990年至1994年 就读厦门大学科学仪器工程系
1994年至1996年 夏新电子股份有限公司质管部检测员
1997年至2000年 厦门辰天商贸有限公司总经理
2000年至2003年 夏新电子股份有限公司手机营销部经理
2004年至今 夏新电子股份有限公司品牌管理部副总经理
徐鑫：
进入喜好度竞争
前瞻观点：手机行业营销观念将发生转变。除了产品本身的功能和价格外，品牌背后、价值观、文化、个性等因素成为消费者购买手机的决定力。
2005影响力：在国产手机销量和利润持续低迷的2005年，夏新通过聘请“超级女声”冠军李宇春做其新款直帅手机的形象代言人，通过全方位运作，在短时间内成功吸引了国内年轻消费者的关注，使得一系列新品销量有了大幅提升。
在过去的几年，国产手机都经历了品牌知名度竞争和产品性价比竞争的阶段。
在手机进入中国市场初期，消费者对手机产品的认识和对品牌的认识还不深入，在做购买决策时大多比较关注品牌的知名度和产品的功能特点。
针对这一消费特点，各厂家的营销方式也主要是通过邀请名人、通过投放大量广告取得市场知名度，通过产品功能概念的包装形成产品差异化，吸引消费者的关注。在行业竞争的初期，对提升产品销量的确有很大帮助。
随着手机行业的日渐成熟、手机消费的普及，消费者也在发生变化。一些成熟的消费者在购买产品时，除了关注产品本身的功能和价格外，也开始关注品牌背后的价值观、文化、个性等因素。消费者在满足了产品应用需求的同时还希望获得品牌带来的精神享受。
对品牌是否喜好成为越来越多的中高端消费人群决定是否购买的主要原因之一。
所以，有理由相信，未来几年品牌的竞争将进入喜好度竞争阶段，提升品牌喜好度将给现在的国产品牌带来诸多利益：
首先，可以帮助国产品牌实现消费人群的突破。
市场调查数据表明，国外品牌手机用户和国产手机用户在消费意识上有所不同，前者更注重品牌印象，而后者更注重产品的性价比。所以，品牌喜好度提升可以使得国内品牌拓展竞争区域，与国外品牌正面交锋，从而打破市场僵局，最终实现市场份额新的突破。
其次，可以帮助国产品牌实现品牌价值升级。
良好的品牌印象可以给消费者带来精神享受，消费者对品牌价值的认可就可以给产品带来附加价值。这将有助于摆脱恶性的价格竞争，实现产品利润空间的提升。
手机行业新一轮的挑战即将开始，消费者在变化、市场竞争格局在变化，市场正在向少数几个品牌集中，夏新现在不仅要同国内的同行竞争，也要同诺基亚等国际大品牌同台竞技，我们的营销观念也应该做出相应转变。
未来我们会继续加强品牌喜好度的打造，加强与消费者之间的情感互动。
去年，夏新的直帅手机聘请“超级女声”冠军李宇春做形象代言人，就是在打造品牌喜好度方面进行的一次成功的尝试，李宇春的人气和名气为夏新手机重新赢得了众多媒体和消费者的关注，使夏新手机推出的系列新品在销量和关注度上都有了大幅提升。 |!---page split---|
王群简介：
华润雪花啤酒有限公司董事总经理
王群：
伴随消费者成长
前瞻观点：啤酒行业在中国才刚刚开始整合，处于春秋战国时期。由于中国啤酒的集中度比较低，在未来的5～10年中，中国排前10名的啤酒公司都会有大的发展。
2005影响力：2005年底，根据北京名牌资产评估有限公司发布的“2005年度中国最有价值品牌”，华润雪花啤酒以88.16亿元的品牌价值，成为了中国最具成长力的全国性啤酒品牌。2006年2月，华润雪花以约7200万元的价格收购福建泉州清源啤酒有限公司85%的股权，从而顺利实现华润雪花在福建的生产布局。这也是华润雪花全国布局战略的重要一步。
今年2月，华润雪花啤酒以约7200万元的价格收购了福建泉州清源啤酒公司85%的股权，从而顺利实现华润雪花在福建的生产布局。
华润雪花此次收购并非仅是首次登陆福建这么简单，其已开始主动进入青啤、燕京等啤酒巨头的势力范围，去年华润雪花已经进入东莞。在此之前，华润雪花的势力范围显然都和青啤、燕京没有重叠，例如东北、安徽、四川等。即使去年青啤和燕京在北京争斗激烈，无暇旁顾，雪花也只是进入了北京部分郊区市场。
这次收购清源啤酒，是华润雪花在华东、华南地区的又一次布局，也是华润雪花全国布局战略的重要一步，是全国品牌雪花啤酒迅速发展的需要。雪花啤酒过去已经在福建销售，此次收购，为雪花啤酒在福建建立了生产基地，也进一步完善了公司在华东、华南地区的生产布局。
福建省作为东南沿海城市经济相对发达，啤酒的容量和市场增长速度在全国算是比较好的地区，最重要的是这个地区啤酒市场一直没有很多大企业介入。最近，除了华润雪花在华东、华南、东南市场加快布局外，英博、安海斯、喜力、嘉士伯等啤酒巨头都加紧了圈地布局的步伐，啤酒市场的整合正在进一步升温。而与此同时，以地方为主的第二阶梯啤酒企业也开始向全国市场发力，以地方为主的价格战也将陆续上演。
从2004年开始，为了改变“雪花”品牌在消费者心目中比较“老”的认知，获得“雪花”的目标顾客—20～35岁年轻人的认可，在他们和“雪花品牌”之间搭建一座情感的桥梁，雪花啤酒和科特勒营销集团合作，确立了“畅享成长”的品牌定位。这部分年轻消费者的最大特点是每天都在成长，其情感生活中有成长带来的喜悦和满足，他们希望在生活中找到可以寄托情感的产品。所以，华润雪花决定将“雪花”定义为伴随这部分消费者成长的伙伴。
经过一年半的全方位立体营销活动，“雪花啤酒、畅享成长”这句口号已经让“雪花”成为了中国啤酒市场上最具精神价值，满足消费者情感需求的新锐品牌。
当然，雪花啤酒走向全国是一个漫长过程，不能仅靠一个“成长”定位就能完成。品牌定位之后还需进行管理。半年里华润雪花已经在内部制定了一套详细的品牌管理流程。一个品牌不可能通吃整个中国啤酒市场，也希望未来出现不止雪花啤酒一个全国性品牌。
对于啤酒行业来说，最重要的是一致化的操作。华润雪花把它定位在品牌的建设上，产品的品质、包装、分销、所有的促销活动都和消费者脑子里的印象有关系。概括起来说，就是要通过一致性的操作来建设出色的品牌。
魏应州简介：
顶新集团康师傅控股有限公司董事长兼执行总裁，1988年把“康师傅”做成家喻户晓的知名品牌，事业版图遍及中国19个城市和地区，旗下拥有78家子公司，在大陆累计投资达20亿美元。1996年2月康师傅控股有限公司于香港上市，迄今正好10年，十年来股价飚升了800％，近期更将作为中国食品龙头股于美国上市。
魏应州：
将物流与商流分开
前瞻观点：为了降低配送和推广成本，企业的工作重点会放在品牌经营上，更多地采取并购或者委托加工的方式来整合产业，让自己的品牌更有效。
2005影响力：2005年底继天津顶益、广州顶益、西安顶益通过免检后又有武汉顶益、杭州顶益、沈阳顶益三家公司获得免检资格。康师傅控股其旗下方便面、即饮茶及糕饼三大业务分别占据中国市场的40%、44.8%和26.81%，成功稳固了其在中国市场的龙头地位。
康师傅之所以能够经风雨不倒，一个重要原因就是能上山下乡的通路建设。无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。从1998年开始，康师傅推出了通路精耕，扩大通路规模，降低通路成本。
渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间的距离。为此，康师傅决定：在零售体系先进的中心城市如上海、北京、广州等地，设立直销点（一级渠道），产品直接进入一些规模较大的零售店铺，并陆续在一些大城市内设立大型零售卖场；在其它主要城市设立二级渠道，即通过经销商直接出货给零售点；在新兴地区（次要城市、郊区、郊县）设立三级渠道，经销商经一层批发商到达零售店。同时，对经销商进行沟通、筛选和辅导，并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。
康师傅的物流是指配送，商流是指在分销各环节中的信息获取和订单传递。例如，康师傅在青岛的“渠道精耕”。其第一阶段是要“扫街铺货”，也就是将需要精耕的区域的“自然环境”摸清楚。青岛市内六区（市南、市北、四方、李沧、黄岛、崂山）是青岛市的精耕区，第一阶段的工作了解到六区内共有近2100家经销方便面的零售店(零售店包括核心商场、超市、便利店等)。
渠道精耕的第二阶段是要为青岛市各分销商提供“商流”服务。具体说就是康师傅有专人负责对所负责区域内的零售店每周进行走访，走访的常规内容包括：
点库存，清点零售店现有的库存；建议销售，结合新产品推出情况，向店主建议进货；做陈列，把产品摆放到更明显的位置；收集竞争产品资讯，了解竞争对手的动向；订单确认，与店主核实记录的进货信息是否真实；信息汇总，把零售店进货需求信息交给当地的分销商，分销商第二天按照汇总表的时间和数量进行送货。
目前，康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前，这保证了康师傅能够持续发展。
为了配合整个行动，康师傅集团按照区域分布合理性原则，在全国“开库设所”，目前旗下的顶益已经建立了130余个发货仓库，230余个营业所，直接面对批发市场的摊点为批发商供货，逐步增加直属营业所的数量和服务水准，把经销商在销售渠道体系中的作用限制在可以掌握的范围内，最终把整个渠道控制在自己手中。与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。 |!---page split---|
张志勇简介：
李宁有限公司CEO。李宁公司既定战略发展目标的执行将领，凭着其国际化、专业化的管理举措，成为李宁公司战略目标成功推进和实现的关键人物。
张志勇:
体育营销要打全球牌
前瞻观点：2006年，李宁公司将不断扩充自己的体育营销资源，尤其注重国际体育营销资源的开拓。
2005影响力：2005年，是李宁公司成立十五周年里程碑的阶段，公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司，中期营业额同比增长40％，李宁公司正秉承着国际化、专业化的发展策略、大踏步地向“成为全球领先的体育用品品牌公司”的战略发展目标迈进。
随着2008年北京奥运会的临近，各大国际体育品牌纷纷开始加大力度开拓国内市场，如何迎接挑战，把握2008年的重要机遇，是每一个中国体育品牌在2006年需要重点思考的话题。要想在日益激烈的竞争环境下，把握住这样的机会，中国体育品牌必须从各个方面提升自己的核心竞争力。
体育营销是每一个体育品牌必须掌握的营销能力，签约国际运动员合作、签约国际运动队伍、签约国际重要赛事,是国际上通用的体育营销模式，也是值得每一个中国品牌借鉴的方式。
经过十多年的发展，李宁公司积累了丰富的体育营销操作经验。随着李宁公司确定篮球、跑步、足球等运动项目作为发展重点，围绕各个运动项目，通过运动员、运动队、赛事三步营销，逐渐建立起完善的运动营销体系。
以篮球为例，李宁公司建立了包括NBA、西班牙国家篮球队、国内CBA篮球明星、针对校园的CUBA、大学生超级联赛以及自己组织的“3＋1”校园篮球挑战赛等营销资源在内的体育营销体系。2006年1月，李宁公司成功签约NBA克里弗兰骑士队后卫达蒙 琼斯，成为第一个穿着中国本土体育品牌征战NBA赛场的现役球员。这些运动营销体系的建立在李宁篮球产品的营销中发挥了重要作用。
与国际品牌几十年上百年的历史相比，中国体育品牌都还很年轻，尤其是在科技研发方面，中国体育品牌必须加大投入，不断提升自己产品的专业性。
为了提高产品的专业化属性，李宁公司不断加强研发投入。
2004年8月，李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于“李宁”运动鞋核(R)心技术的研发。这一年，李宁公司还与香港中文大学人体运动科学系合作，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。
2004年10月份，与位于美国波士顿的R&D设计事务所合作，进行“李宁”运动鞋的设计工作。 2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。
有了这些努力，李宁的专业化产品逐渐可以与国际顶尖品牌的产品相媲美，在很多关键指标上甚至还优越于国际品牌，李宁公司在一些核心的技术方面也取得了一些突破性的进展。
2006年，李宁公司将把这些拥有自主知识产权的核心科技逐步应用在新产品中。
中国体育品牌在应对全球化竞争时，应该再把视野放宽一些，学会用全球的资源来应对全球化的竞争，国际上的体育营销资源、研发力量等都是值得我们引入和学习的。
王林祥简介：
1951年12月9日出生于内蒙古包头市。1970年在原伊盟绒毛厂参加工作，1974年加入中国共产党，1980年任伊盟羊绒衫厂筹建安装指挥部副总指挥，1981年任伊盟羊绒衫厂副厂长，1983年任鄂尔多斯羊绒衫厂(原伊克昭盟羊绒衫厂)厂长。1991年至今任鄂尔多斯羊绒集团公司党委书记、总裁，1995年10月至今任鄂尔多斯羊绒制品股份有限公司董事长。
王林祥：
企业要做世界狼
前瞻观点：中国加入WTO后，羊绒行业在拓展国际市场中首先是以控制原料，进入最大化产成品加工，进而占领国际市场，走生产加工型企业之路。我认为我们这只
“中国羊”，一旦全面放出，将很快变成极具市场竞争能力的“世界狼”。
2005影响力：鄂尔多斯集团“鄂尔多斯”品牌价值评估为56.83亿元，比2004年的50.58亿元上升了6.25亿元，在此次发布的42个最有价值品牌排行榜上位列第23位。“鄂尔多斯”品牌价值已连续11年持续增长，位居中国羊绒行业之首，成为行业领导品牌。
羊绒这一中国的传统工业，在拓展国际市场中首先是以控制原料，进行最大化的产成品加工，进而占领国际市场，走生产加工型企业之路，这是由中国绒纺业及目前世界经济，尤其是加入WTO后的特殊性所决定的。
第一，羊绒是中国的国粹，世界上70％以上的优质山羊绒原料及产成品生产于中国，欧美等国家由于其地理环境、气候等因素根本不产绒，因而不具备原料这一优势；其二：绒纺产业是劳动密集型产业，我国劳动力成本仅为美国的5％，这一点欧美等国无法与我们抗衡。另外入世后，由于世界上绝大多数羊绒原料及产成品控制在中国企业中，这样有利于价格的稳定。
入世对中国的服装纺织业是个利好，尤其对羊绒制品的出口更是锦上添花。随着关税壁垒的逐渐减弱，进入欧美市场的配额也将逐步放开，这就必然会给我们这个一直受出口配额制约的鄂尔多斯带来巨大的商机。但同时我们也面临着极大的挑战。据统计，“9·11”事件发生后，给世界经济带来了很大的冲击，去年三、四季度全球经济增长不到1％，比上年同期低7％，而美国第三季度下降54％，这对中国服装业在短期内将带来一定的阵痛。
第二，产品的科技含量亟待加强。周恩来总理曾经这样讲过，“我们出口原料、半成品，脏、累、差的活都让我们干了，人家却赚了大钱”，形容了我国二十世纪五六十年代绒纺工业的现状。今天我们从半成品、成品，开始发展为具有高科技含量、高附加值的产品，在国际市场问世后，出现热销。同时已在欧美市场建立了自己的“鄂尔多斯”品牌专销厅、店，为创世界级品牌打造了坚实的基础。
去年9月16日，来自美国、英国、法国、日本、德国等近20个国家和地区的163位客商，及国内200余家知名商、企代表，在内蒙古鄂尔多斯市召开了首届鄂尔多斯国际羊绒商品交易会暨鄂尔多斯集团成立20周年大会。
打造中国的世界品牌，让鄂尔多斯温暖全世界，这是我们一贯坚持的战略目标。我之所以赞同先从原料控制入手，把产品做强做大，不等于忽略了以品牌经营开拓国际市场的重大意义。恰恰相反，来料加工、产成品出口，正是为了最终走向国际化所必须迈出的第一步，它是同一目标的两个阶段。今天，鄂尔多斯在国内已经成为家喻户晓的驰名品牌，并且占有着国内40％和国际25％的营销能力，我们对市场的把握，就是永远比别人先走一步，力争到2010年国际市场占有率达到50％以上。目前，中国的世界名牌实在是太少太少，如果说入世后争创世界名牌的话，我们认为羊绒是最有希望之一。
|!---page split---|李金元简介：
天狮集团总裁。1995年组建天狮集团，十多年来，天狮集团已经发展成一家生物高新产业为根本，兼顾金融、教育、文化、物流等多项产业的大型国际企业。目前已经在103个国家和地区建立了分支机构，在国内设有近5000家专卖店，产品远销世界190个国家及地区，在全球拥有1000万人的稳定消费群体。
李金元：
规范是直销的利器
2006预想：为了方便广大业务人员拓展市场，天狮将投入巨资进行产品结构调整和新产品开发，这些产品同样是集中华五千年养生文化精髓的高科技产品。我们的目标是在国际上树立一个中国的知名民族品牌，在这方面我们将会加大力度提升天狮品牌的知名度。
2005影响力：按照政府直销立法法规要求，天狮集团去年对现有经营模式进行了调整，并积极准备直销牌照的申请。为在开放的中国直销市场中占据有利态势，天狮集团近年来来加大了在内地的投资力度。去年，天狮集团宣布投资2亿美元建设天狮天津国际健康产业园。天狮近年在中国的大规模扩张正是基于对直销立法的预期。
作为从事直销行业十多年的一个管理经营者，我对中国直销行业的前景非常看好。行业要发展，关键是管理，对于那些破坏行业秩序的行为，要用法律法规为社会大众确立一个辨别的标准，同时要有执法力度，这对行业的发展甚至存亡至关重要。今年的直销立法就是政府监管部门为行业规范管理和大众辨别提供了标准。我相信，立法出台后，全新的直销行业将有更加稳定扎实的发展。
此外，行业要发展，也需要一个良好的舆论环境。媒介对行业要有客观的认识和报道，向大众广泛宣传判断是非对错的明确界线，讲清楚往这边走是合法的、光明的，往那边走是不合法、不光明的。如果相关宣传报道力度足够，舆论监督也很到位，我相信中国直销市场将会是非常健康的，有很大的发展空间。
直销行业创造的是平等的发展致富机会，能够带动和提升一些弱势群体的生活质量，创造再就业，健康的行业发展将可以对中国构建和谐社会做出应有的贡献。
天狮的产品如今能够风行全球，首先因为我们的经营是规范的，在各个国家都按照当地的法律法规经营，合法经营是我们实现国际化的“拐棍”；产品质量也达到国际通行的最高标准，在每个国家都遵守当地的特定标准，并且通过了伊斯兰协会的“清真认证”和犹太教会的“犹太认证”；在不同国家，我们都坚持用优质服务对待消费者；关键的一点是推行公平、公开、可量化的制度，培养优秀的精英队伍，无论哪个国籍，无论哪种语言，都具有敬业精神和服务精神，把天狮的营销理念和制度不折不扣地执行下去。
此外，我们还有一批优秀的培训、教育团队，贴近市场，根据市场的变化调整课程，提升管理和营销的经验知识。至关重要的还有一套好的战略，将近、中、远目标相结合并执行。这样就可以得到健康的，长远有序的发展。
近年来，天狮在国际上已经闯出一条路来，拥有很好的声誉。很多知名的化妆品企业看中我们这几年来在海外的信誉和我们在全球的营销渠道，辉瑞公司也看中我们在全球的营销渠道系统，拿出很多高端的保健产品跟我们合作。我们也在不断吸收各国最先进的技术和产品，扩大产品线，新加入天狮的有法国、瑞士、日本的化妆品彩妆和护肤系列等。根据我们在全球发展的整体战略，预计在今年的6月份天狮的产品将达到1000 种。
为了方便广大业务人员拓展市场，天狮将投入巨资进行产品结构调整和新产品开发，这些产品同样是集中华五千年养生文化精髓的高科技产品。我们的目标是在国际上树立一个中国的知名民族品牌，在这方面我们将会加大力度提升天狮品牌的知名度。
何阳青简介：
1963年出生，厦门人。1984年起在福建厦华电子有限公司工作，从外观设计直至担任厦华销售公司副总经理。2003年至今，就职于国美集团，历任销售中心副总经理、营运中心副总经理、采销中心总监、决策委员会委员兼品牌管理中心总监，负责集团品牌树立和对外形象传播，国美新闻发言人。
何阳青：
零售立体整合时代
前瞻观点：零售行业是创新程度最高、变革速度最快的一个行业。开创了多种与国内外优秀的社会经营资源战略合作的新模式，成为提高像国美这样的零售企业核心竞争能力的关键。
2005影响力：2005年国美电器在管理创新、精细化管理、提高顾客忠诚度等方面都有很大的创新，通过提升服务内涵、降低运营成本，从而提高企业的整体盈利水平。具体的创新表现在：与中信实业银行、招商银行合作，全面推行免息分期付款制度；在全国推行“会员制”，提高对顾客的增值服务水平；开办“国美家电医院”，为消费者提供售前咨询，售后维修等全方位的深度服务。
从全球经济发展规律来看，零售行业是创新程度最高、变革速度最快的一个行业。在推行改革开放政策以来，中国经济发展爆发了前所未有的巨大能量，无论是制造业还是零售业都在以大大超出世界平均增长水平的速度快速发展。可以说，所有中国企业都在面临“变革”的考验，因此，创新意识和创新能力将从根本上决定一个企业的前途和命运。
可以说，国美创新式的发展之路，打破了中国传统的家电零售商业模式，完成了家电产品从传统百货业态向专业连锁卖场的转变，加快了中国家电连锁行业的发展进程，同时为各地家电零售市场注入了新鲜的血液和力量。
国美电器从单一门店发展成为全国最大家电连锁专营企业，走过了从点到面，完成了企业经营管理系统建设的过程。实现了业态发展、经营手段到管理模式、整合经营资源等多个层面的创新，同时赋予国美电器品牌不可替代的核心竞争能力。
放眼未来，为了扩展企业的经营视野，积极做好迎接国际化竞争的准备，国美电器又开创了多种与国内外优秀的社会经营资源战略合作的新模式，进一步提高国美电器的核心竞争能力，主要体现在三个方面：
一、在香港上市、开店。一方面借助严格的监督机制，使我们的管理更加公众化、透明化；国美在资本市场运作上积累了一定的经验，为未来企业长足发展搭建了一个新的平台。在连锁发展、物流扩建及商业信息化建设等方面都迈上了一个新台阶。另一方面，我们学习总结国外的先进管理经验运用到中国的零售企业当中来，比如说我们通过在香港、澳门开店，在通往国际市场的前沿阵地上积累先进的管理经验，与国内的市场发展相结合，互通有无、取长补短。
二、在整合优秀资源优势的基础上与国际著名咨询公司美国BCG合作，由BCG对企业进行管理体系的诊断，并不断融入最先进的管理模式，协助我们组建新的运作管理流程，以提升企业的运营效率。
三、国美良好的发展得到摩根斯坦利、美国华平等世界著名投资财团的重视，国美引进美国华平投资，不仅为公司发展带来了充裕的融资支持，而且华平在兼并收购和公司治理中丰富的经验将对国美电器巩固市场领先地位、加快进军国际市场的步伐发挥积极作用。
今后几年，国美将持续保持高速增长的优势，力争实现“由全国第一向区域第一”的成功转变，通过在国内市场进一步的拓展，对新的市场和新的模式进行开发，对同行的快速整合等，多头并举，继续增强我们领先的地位，以创新的发展观来不断完善和强化企业管理水平，继续强化我们的核心竞争能力。
何鲁敏简介：
北京亚都科技股份有限公司董事长兼总经理。清华大学硕士研究生，1987年创办亚都科技股份有限公司，19年来带领亚都专著于空气产业的研发、制造和销售，在空气加湿器和净化器领域以执着和专业的精神称霸于市场。
何鲁敏：
迈向精确打击
前瞻观点：随着媒体数量增多，投放成本增加，企业的营销策略逐渐从地毯式轰炸走向精确打击。
2005影响力：2005年亚都销售增长在50％左右。在产品定位、细分市场方面都有了更深入的发展，开发出一些高附加值的产品。在营销策略上也从地毯式轰炸逐渐向精准化过渡，继续在空气净化市场保持绝对领先的地位。
去年，亚都加湿器的销售增长比较快，这主要是因为我们在营销策略上有了调整和改进。以前，亚都在营销策略上也是实行地毯式轰炸，但是随着媒体数量的增多，投放成本的日益增加，这种地毯式轰炸所带来的成本增长已经让我们无法承受，1995年的时候，我们的千人到达成本还不到4元钱，但在近几年千人到达成本已经增长到40元。
消费者的个性化消费和选择越来越明显，因此亚都也及时调整策略，从地毯式轰炸逐步向精确打击过渡。而精确打击的前提就是侦测技术的提高，同样，精确的营销策略也要以精确的市场调查作为前提。
去年，亚都在市场调查方面就投入了几百万。以前我们虽然每年也有常规的市场调查，但只是调查消费者为什么购买我们的产品，对我们的产品有什么不满意的地方。去年我们的调查则开始询问消费者为什么不买我们的产品，结果竟然出乎我们的意料，是因为大部分人不知道加湿器有什么用，显然我们的产品还停留在功能描述而不是价值描述方面。因此我们的第二次调查就是消费者认为加湿器的哪种价值最重要，结果在北方和南方得到的结论也完全不同。北方人认为改善呼吸道生存状况，能够带来健康舒适最重要；而南方人则认为能够补水，达到护肤美容的效果最重要。
在这些精确的市场调查基础上，亚都重新调整了自己的产品定位，把我们的产品定位在以实用性为基础、偏于时尚性的家用产品上面。
目前，亚都在市场上的产品与前些年相比，产品在外观、功能以及附加值方面都有了很大的改进和提高，针对不同地区不同领域的消费者也提供了更加丰富的产品线。
亚都创业快20年了，我们是一家研发实力超过市场营销能力的企业，整个公司的80多名高管几乎清一色是技术出身，每年在研发方面投入的费用在几千万元左右，亚都是国内空气品质领域起步最早、规模最大、自主知识产权最多的民营企业，这个领域所能涉及到的几乎所有专利技术都被我们申请和覆盖了。
亚都之所以能在这个市场屹立近20年，核心技术是一方面，更重要的是抵挡诱惑，“努力做好一件小事”，那就是加湿器和净化器。一直以来，亚都在空气加湿器、净化器市场保持着近70%的市场份额。
研究、制造和销售三者利润形成两高中低就是一条“微笑曲线”，而如果只有制造一个环节利润高，形成的就是一条“哭泣曲线”，国内大多数制造型企业都是一条“哭泣曲线”， 亚都虽然不是一条“哭泣曲线”，但是在销售环节还是薄弱一些，即使是微笑的，也笑得不够平稳，所以2006年以及今后的数年，我们将继续加大在销售环节的投入，继续扩大精确打击的力度和层面。
