爱华网对中欧来说，经济效益只是附加效应，品牌效应才是第一位的。评估中欧的效益其实就是评估中欧品牌的价值。
作为中欧国际工商学院主管副院长和中方教务长，他打理着这台高效运转的职业经理人和企业家“加工机器”；作为创业元老之一，他见证了中欧成长的每一个阶段和每一个细节。
他就是张国华。
随着中欧国际工商学院知名度的日益提高，这个名字的曝光度也越来越高。
那么，在中欧的成长历程中，他有哪些难以忘怀的瞬间？中欧这台机器又是如何运转的？哪些因素成就了今天的中欧？接下来的10年中，中欧能否继续保持目前的地位和增长势头？
在张国华即将赴美向世界顶级商学院取经的前夕，本刊记者对他进行了专访。
像百科全书推销员一样推销“中欧”
《公司》：1994年成立时，中欧选择了体制外办学的模式，这意味着从一开始就没有传统教育体制的保护，又必须与传统的学位本位思想做斗争，还必须放下姿态主动走向市场.请问这是否会形成巨大的压力？最大压力来自哪里？
张国华：压力肯定是有的，但最大的压力还是不被社会理解和接受。
中国到1979年才恢复管理专业，1991年开始培养MBA。当时，几乎所有从事管理学教学的教授都是从别的专业转过来的，MBA们受的是工科式的教育。更为重要的是，当时教育还是个免费的概念，在这种环境下，中欧不但要收费，而且提供的教育从内容到形式都与当时人们所理解的管理教育截然不同。诸如此类的问题，加大了中欧与社会的距离。
办第一期短期培训班时，我们拜访了上海的所有国营企业和银行，但最后几乎没有一家愿意送一个人来！某银行的答复具有代表性：“国外的银行都是免费请我们去的，你们还要收费！”他们没有想到，人家看重的并不是当下的几千甚至几万美元，而是今后借助你进入中国市场后能够带来的几亿甚至几十亿美元的回报！况且我们当时的收费很低，5天才1000元。这么好的资源不被理解，被大量浪费，这是我一生最痛苦的时候之一。但我们没有妥协，而是坚持走向市场、说服市场。有了第一批学员后，我们的学员又去告诉他的熟人和朋友，口碑相传，到1999年，情况才有了比较大的改观。
《公司》：教育被认为是最后几块未被开垦的商业金矿之一，而MBA教育无疑是其中含金量最高的领域，中欧又是国内最贵的商学院，按照一般商业逻辑，人们自然会得出这样的结论：中欧是目前国内最赚钱的学校之一。这是事实吗？
张国华：采用这种逻辑的人，是把办教育作为一个赚钱的工具去做，这肯定是做不好的。可以肯定地告诉你，按照他们的逻辑，我们是挣钱的，但绝对没有赢利。目前我们每年约有2亿元人民币的进账，包括学费、公司赞助和政府拨款。但是，即使维持现有的教授人数、停止所有新的基建，这个进账也只能勉强达到收支平衡。不但如此，就是10年20年后，也不可能有赢利。
可能有人认为，我们的品牌知名度高了，学费也会再高起来，结果肯定能赚大钱。事实上，即便是哈佛的商学院，也是不赚钱的。因为教育，尤其是研究性的教育，是一个持续投入的过程。我们要在教授的报酬、研究支持等方面投入大量费用，还要为学生提供奖学金。同时，中欧的教育是一种高档消费，受国家宏观经济和政策的影响非常明显，一点点市场变化都可能使我们的招生和学员就业受到影响，而我们的许多开支又是相对固定的。
实际上，我们的收费只有美国的1/3到1/2，但教授待遇却不比美国低，这就更不能赚钱了。有很多人找到我，希望参股中欧或者把中欧买下来，我告诉他们，如果指望通过投资来赚钱，那就打错了算盘。
《公司》：看来，中欧的发展前景如何，与未来的财务状况也就是能否保持持续投资密切相关。那上海市政府和欧盟总共向中欧投资了多少？占中欧整体投资的比例是多少？接下来中欧还有哪些计划中的投资？如何解决资金问题？
张国华：双方政府到目前为止总共投入了5亿元人民币，占总投资的10%。其中欧盟每年提供给我们的费用是2000万人民币左右，上海市政府则提供了我们校园一期工程和二期工程的部分费用。
从明年起，双方政府将不再追加投资，主要由我们自己解决发展资金问题。未来可以预见的投资至少包括：我们希望在北京建立自己的校园，大概需要2亿元人民币；为保持持续发展能力，我们还希望建立若干个研究所；同时，为保证教学质量，我们还打算增加40~50名具有国际水准的全职教授，报酬也与欧美顶级商学院没有区别。至于资金来源，除了前面的政府投资，主要就是学费（目前占到了85%）、公司赞助等。我马上就要去美国访问一些运营非常好的商学院，学习他们的基金组织与管理经验，回来后考虑成立我们中欧的基金管理机构，为学院的长远发展提供资金来源。
|!---page split---|像经营企业一样经营中欧
《公司》：有人把中欧比做管理教育领域的深圳特区，它的成功从很大程度上来讲，也是与体制上的优势密不可分的。请问，这种优势具体体现在哪些方面？是否有代价？
张国华：一开始，双方政府就在协议里规定，中欧享有充分自由的办学体制，在聘请教授、课程设置、招生、外事等方面都享有自己相对独立的权利。没有这些作保障，我们是不可能把中欧定位于国际顶级商学院的，更不用说在实践中做到这一点了。
在管理架构设置上，中欧也兼顾了效率和效果。最上面是董事会；接下来是管理委员会，以双院长制为基础，是日常主要的执行部门；再下面是公司顾问委员会，主要由赞助公司和社会名流组成；最后还有一个学术委员会，主要由欧美著名商学院的教授组成，为教授的聘请、课程的设置和学生质量把握上提供专家建议。这种体制外的自由当然是有代价的，它意味着我们必须自己去寻找学生，自己解决大部分资金，同时还要面临社会的不理解和不接受，我们的学位到了2002年才被国家正式认可。
《公司》：中欧无论是管理层还是教授层，都是典型的国际团队，既有中方人士，也有外方人士。沟通中的冲突是否不可避免？最大的冲突是什么？如何解决？
张国华：沟通中的磕磕绊绊在所难免，因为文化不同、观念不同、对中国问题上具体的理解也不同。比如，美国的商学院在学术研究方面做得比较深入，投资也很大，欧洲在这方面差些，他们更侧重教育。中欧有自己的使命，就是通过教育与研究并重，为中国的经济发展和企业改革提供大量的有用人才和具有指导意义的观念和理论。我们不但要像欧洲一样去做应用教育，还要像美国一样做理论研究。所以在这方面，我们存在一些分歧，但这种分歧在目前阶段对学院不会有大的影响，而且随着中国经济和中欧自身的发展，这方面的分歧会越来越小。第二个分歧就是对中国市场和中国企业的了解，也就是市场敏感度方面。中国有国有企业、民营企业，还有上市公司，不同的企业有不同的管理环境，这就要求对这些企业的管理层的需求有非常充分地了解，并为他们提供符合需要的产品和服务。这方面是我们的优势，但外方人士也有很多优势，比如对跨国公司运行情况的了解等。充分的沟通和一票否决制可以在一定程度弥补这种差距。
《公司》：中欧能做到今天的水准，得益于哪些方面？
张国华：一是有一个灵活的办学机制，可以完全按照教育和市场的规律去办事；二是从一开始就有准确的定位——国际顶级商学院；三是坚持，始终坚持最初的定位；四是尊重市场，以客户的需求为出发点；五是中国经济的发展和政府的支持。
《公司》：现在管理教育的竞争日益激烈，李嘉诚投资的长江商学院就直接将目光瞄准在了中欧目前所处的位置，中欧打算如何在竞争中保持甚至提高自己的地位？
张国华：我们欢迎竞争，竞争能促使我们更加努力，也只有大家一同努力，才能把市场做大。
一个商学院的持续竞争力在于它的学术研究能力。我们正打算开设博士点，并打算成立一批研究所。目前有两种培养博士的模式，一种是美国模式，一种是英国模式。在美国，培养一个博士需要考22门课，只有这些课程通过了，才有可能进入论文阶段，非常难；通过博士资格考试后，还要用4~5年才能完成博士论文。在英国，博士没有资格考试，直接做论文，只需要3年时间。要培养出符合我们定位的博士，让我们的博士生出来后最具竞争力，我们肯定会采取美国模式。但是，目前我们感到自己的积累还不太够。
|!---page split---| 品牌效应是第一位的
《公司》：现在中欧在品牌建设上已经取得很大的成绩，接下来是否会进入一个相对扩张期？打算在哪些方面扩张？
张国华：不是说想扩张就能扩张的，也不是能扩张就可以扩张，扩张必须是在可控的范围内。一是必须有扩张所需的各种资源，比如资金、教授队伍、教学设施等；二是必须考虑到市场需求，如果我们的学生毕业后找不到工作或者工作不理想，对中欧的品牌而言，无异于自杀。
作为一家独立的商学院，中欧的规模已经很大了。目前中欧的EMBA规模是500人/年，短期培训已达到7000人/年。在美国，仅有少量学校的MBA达到800~1000人，像哈佛、沃顿等；EMBA就更少了，只有一两个学校做到300人，沃顿就只有100人。这是因为我国的MBA教育起步晚，企业领导人急需用各种系统的管理知识来武装自己。但到目前的规模后，中欧可以进一步扩张的机会已不是很大了。
今后的扩张可能主要在两个方向，一是前面提到的学术研究，二是MBA教育。目前我们一年招收124~128名MBA，随着中欧品牌在社会上认可度的提高，我们会扩招。目前已经决定在2005年扩招62人。
《公司》：很多教育项目起初都能保证质量，但一扩就滥，中欧在这方面有何对策？
张国华：这的确是个重要问题。很多企业取得一点成绩后，就忙着去扩张，搞多元化，而没有考虑到自身资源是否能够配合，最终毁于一旦，就像拓普、德隆等。我们的目标是建立全球最顶尖的商学院，这个目标不在数量，而在质量，也就是学生在社会上是不是有影响力，是不是得到社会的承认，不能保证这一点，再大的规模也没有用。
因此，我们只会在严格控制生源和教学质量的基础上适度扩大规模。中欧今年有120多名应试者的GMAT考试超过了700分，但只录取了其中的40个。因为成绩好，并不代表他们就具备一个企业高层管理者的潜质或能力，没有这方面的素质，智商再高也没有用。把他们招进来，就不能保证他们毕业时能找到很好的工作，这既是对中欧品牌的损害，也是对他们的不负责任。
《公司》：有报道说：中欧定位于为跨国公司培养职业经理人；它的挑战者长江商学院则定位于为本土企业培养企业家。这种描述是否恰当？
张国华：这种说法并不是很妥当。我们的学员大多数来自跨国公司，他们毕业后90%也去了跨国公司，那是因为我们的办学模式和教学形式是国际水平的，国内的企业和企业管理者大多并不了解。
不过现在，情况发生了一些变化。我们的EMBA学员中，来自跨国公司、民营和国有企业的各占1/3，短期课程也类似，MBA毕业生也有20%到民营、国有企业和上市公司去。上海市政府当时为办中欧，给中央写的信中，将办中欧的原因概括为四点：一是促进国有企业改革，需要新的知识和理论武装；二是上海要成为经济贸易中心，人是第一位的；三是要为跨国公司经营管理人才的本地化提供保障；四是探索高等教育改革的模式。我们的定位一直是：为中国培养适应和熟悉全球竞争环境的高级管理人才。目前我们的外籍学员占20%，我们会把这个比例控制在20~30%。
《公司》：在各种场合，您曾不止一次地表示，中欧是不可能赢利的，也就是说，不能用经济来衡量中欧的业绩。那么，该如何评估中欧完成使命的程度？
张国华：中欧绝对不会以追求经济效益为目标，但会产生一个很大的品牌效益。这时，就会有越来越多优秀人才到中欧来学习，他们毕业后又能进入企业，为企业创造更多的价值，解决更多的就业，为国家交更多的税，这实际上是社会效益。当然，在这个过程中也会有一部分经济效益，但这部分效益与一般商业的效益不太一样，它只是说明你可以有更多的资金用来发展更好的教育。可见，在这个领域：一味的追求经济效益，却产生不了经济效益，因为经济效益只是一个附加效应。品牌效应才是第一位的，而赢利则是最不应该考虑的。也就是说，评估中欧其实就是评估中欧这个品牌。
《公司》：您能为我们描述一下10年后的中欧吗？
张国华：如果说前20年中国经济界最受欢迎的是经济学家，他们用思想为中国的宏观经济改革推波助澜；那么未来20年，随着微观改革的深入，国家制定各种政策时，也会越来越注重著名学术机构的专家意见，这时，管理学家的重要性会越来越明显，一批具有重要影响的管理学家、战略家、经营家将诞生。中欧的学员和教授中会涌现出一批这样的人。
（张国华：1982年上海交通大学电子工程系毕业，1991年获英国伯明翰大学硕士学位，1992～1994年任上海交通大学管理学院常务副院长，1994年至今任中欧国际工商学院副院长兼中方教务长、管理学教授。）
原载：《公司》杂志第6期封面文章
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