爱华网在圣马龙的字典里，品牌与箩卜白菜没有什么两样，设备、工厂转眼就是废铁一堆，只有研发和设计是活生生的。
从十几个人到400人，从几十万元资产到年收入1个亿，圣马龙（惠州圣马龙针织服饰有限公司）只用了三年时间。在圣马龙总经理陈浩然看来，服装业与IT业没什么大的不同，两者都一样强调反应速度和研发设计，都一样需要对瞬息万变的市场有准确的把握，都一样可以实现超速成长。
一切源自一个创意
很多IT公司都是产生自创业者的某个美妙的设计或主意，并且很快据此在市场站稳脚跟。圣马龙也走了一条同样的路。
2000年9月，陈浩然与其他11个年轻同事一起离开惠州某纺织企业，在惠州市一幢公寓里租了一套三室一厅，从朋友处拿来了一个公司的壳，东凑西凑到30万元，开始了他们的服装业淘金记。当时的服装业，产能严重过剩，几乎所有的细分市场都已是插针不进，摆在圣马龙人面前的是，要么跟在别人屁股后面，做销售或从加工一步一步做起，要么想点怪招，走出一条捷径；他们选择了后者。
这些年轻人决定首先找出市场的空隙。他们找到了：中高档T恤！当时国内以丝光棉为代表的中高档T恤已经开始流行，但是科班出身、且在市场上有过多年摸爬滚打经验的他们，很快就发现了一个缺口：这些流行的T恤在花色上表现得比较单一，远远不能满足这一类消费者对个性化的需求。于是，一款款新颖花色的T恤在这个刚刚成立的公司里诞生了。（“绝对有杀伤力！”陈浩然显然对这段创业经历非常自豪）。
接下来，他们租了一个厂房（其实里面没什么设备），粉刷一新，在其他厂了打出了设计样，并邀请全国各地的同行前来看货（实际上是打样）。由于他们有“厂房”，有很好的产品（设计），价格又很低，就有一部分客户尝试着先给了他们一部分定金；他们又拿这个定金和定单去找供应商和加工厂，争取到了更多的优惠；这样，定金付定金，定金生定金，雪球越滚越大，业务也越做越多，两个月下来，现金加上货物，陈的公司就有了2000万的资产！
“我们的成功有偶然也有必然：偶然指的是我们找到了一个市场空隙，像这样的空隙在服装业越来越少；必然指的是我们设计出了自己独特的、对市场有‘杀伤力’的产品，然后用这些产品去网络尽可能多的资源，迅速把事业做大。”陈这样评价圣马龙的创业。
解决方案提供商
在圣马龙的经营模式中，有一个ODM（原设计生产）的概念。据介绍，按照这种模式，圣马龙只专注设计和面料研发，新品设计生产出来后，贴上其他品牌，剩下部分会贴上圣马龙的商标，不过圣马龙会提供给他们一整套解决方案，从前面的设计到原料采购，到后面的加工、配货、补货、市场推广，到整个投资的风险与收益分析，并从中收取一定费用。这非常像IT业比较流行的解决方案提供商。
圣马龙的ODM既不同于传统的OEM加工，因为OEM只是单纯的加工关系，又不像一般意义ODM，因为ODM不会有设计与生产之外的服务，而且加工环节仍然由提供ODM的厂商提供，而圣马龙只有很小的一部分加工能力，很多加工是外包给其他厂的。它的有效性是建立在三个前提上的，一是圣马龙必须有强有力的设计能力，二是圣马龙必须具有强大的加工能力，三是圣马龙必须能解决面料问题。这是由T恤业的特点决定的。在圣马龙所处的中高档T恤细分市场，从产品本身来说，消费者看重的是面料和风格，中国T恤与国际T恤的差距也就在这里，而面料和风格又可转化为原料、设备/工艺、设计的问题。
圣马龙具备这几个前提吗？圣马龙认为，在一家公司中同时具备这三种能力是没必要的，圣马龙一开始就没打算在设备/工艺、面料的加工这些环节做过多纠缠，而是把主要精力放在了面料研究和产品设计上，用他的话说，“只做最有价值的”，而在他眼里，解决好了面料研发，利润就有了70%保证，再解决设计问题，利润就有了90%的把握，加工、设备都不重要。圣马龙的具体的做法是：研发部门研发出新的面料构思，设计部门设计出款式风格；接下来，这些设计和构思将交给一个6人小组，这个小组的主要任务就是根据面料和设计需要，在全国各地寻找合适的设备、工厂和面料供应商。
圣马龙之所以敢采取这种模式，可能与他对中国服装业的研究是分不开的。中国在原料、设备/工艺、设计这三个方面都不差，中高档T恤的主要原料是棉、麻、丝、毛，这些在我国很丰富，同时，从上个世纪90年代中期起，中国陆续从国外引进了大批先进的设备，这使目前中国从技术上看面料质量与日本、意大利没有多大差别，但这些设备有很多都是闲置的，此外，从设计方面来看，消费者穿的就是个人身份和风格，而中国厂商对国内消费者的喜好有更准确的把握。那么差距在哪里呢？在观念和随之而来的方法上。比如，同样是做面料，杜邦每年都会在它的材料品牌“莱卡”上投入很多推广费用，但国内的纺织企业就没有这方面的意识，也没有产品研发方向，结果出现这样的局面：圣马龙的研发人员产生一个面料的构思，然后交给国有纺织厂，它们收取加工费，而创新则属于圣马龙的，圣马龙的大多数面料创新都是这样运作的。
目前，ODM已占到圣马龙整体业务的50%，客户涉及60多个驰名品牌。
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品牌的价值
很多最初很成功的IT企业，到了后来却销声匿迹了，原因主要有两个，一是没有把握住技术发展的方向，二是没有从最初的做技术、做产品上升到做品牌，结果企业的命运过于系于某个或几个产品或技术的成败上。
圣马龙从一开始就有比较强的品牌意识，并试图将在研发设计方面的所有努力归于“圣马龙”这个统一的品牌之下。在当时只有2000万时，圣马龙便专门拿出300万包装主打品牌“圣马龙”，举办了惠州历史上第一场时装发布会，并在惠州市几乎所有主要户外媒体上做起了广告。2004年，圣马龙又请来了金马影帝刘烨做代言，估计仅广告制作费就要花去100多万，但觉得值（在合同签下来后不久，刘烨就正式入选陈凯歌的《无极》主角，看来陈这笔投资稳赚——记者注）。
不过，圣马龙对品牌运营的理解不同于一般人，在这里，品牌与白菜没什么两样，都是可以明码标价销售的。圣马龙把曾经或仍在经营的品牌分为两类，一类是打算长期投资并持有，如“圣马龙”、“梦达莉娇”，对这类品牌会不惜血本投资；一类是从一开始就打算拿来出租的，比如“澳·邓迪”，因为在服装业由第一阶段的地摊式经营转向第二级的商务化分销过程中，对商标或者说品牌就有很大的需求，但圣马龙在这些品牌上不会大投资，基本上是只管从租借者那里收钱，如果租借或收购费用小于出租费用，就值得做，这跟做买卖没有区别。据说，目前圣马龙通过买卖品牌赚来的钱也占了公司收入的相当比重！
“不管如何，‘圣马龙’这个品牌是一定要做好的，否则，企业就很难做大做久。”陈这样看待“圣马龙”之于圣马龙的价值。
除了速度，还是速度
在圣马龙的远期规划中，圣马龙有两条胳膊，一是ODM，一是品牌运营。到目前为止，这一构想已初具雏形，这两项业务在整体业务中的比重已是对半开，同时还打算在相当长时间内把这一比例维持下去，因为，这样的搭配是最有互动效应的：如果ODM的产品卖不出去，圣马龙可以通过自己的品牌/商标家族消化掉；如果自己的品牌产品定位不当不好卖，可以给定位更合适的ODM客户去消化；另外，这样的搭配也最有利于维持研发与设计的延续性（通过自有品牌）和创新性（为研发和设计创造最广泛的商业化条件），还能维系更牢固的供应商关系。不过，随着公司抗风险能力的增强，ODM可能全部改在外部加工，现在保留自己的加工环节，很大程度是为了风险控制的需要，而不是经济的需要。
不过，圣马龙的模式也受到一些挑战，比如，圣马龙整个运作的核心是研发和创新，但是目前圣马龙并没有在这些方面形成很高门槛，不但后来者可以模仿，而且一些现在没有醒悟过来的国营大厂总有一天会醒过来，而且他们在人才方面有更多的优势，那时，圣马龙的优势何在呢？对这个问题的回答是：“速度！”因为在他看来，圣马龙最大的优势其实不在研发和创新的能力，而在速度，不但观念的转变比别人快，而且随着经验值的累积，对市场的反应速度和研发与创新的速度也会更快。在圣马龙的宣传材料上写着这样一句话：“一小时一个新款。”
链接：圣马龙论广东模式和浙江模式
从产业链的角度来看，广东的服装业应该比浙江更具有走品牌之路的条件，因为从一开始广东服装业就是生产导向的，因而形成了一个庞大的产业链，而且有资源共享的意识，各种各样的设备和供应商都可以找到，这样，你只需有好的设计和创意，其他的都不重要，它们可以在第一时间以最少的成本帮你做出来！这就为新品牌的诞生提供了条件。
但这在浙江可能就不好使，因为浙江的企业从一开始就是一个相对封闭的环，从研发、设计到生产、品牌运营，都是自己在做，缺乏共享的意识，这种模式的好处是可以在短期内做的很大，通过设备厂房可以为后来者设置一些门槛，但潜藏着很大的风险，因为现在比较先进一点的设备都很专业，专用性很强，也很贵，而市场又是瞬息万变，一种产品今年畅销，可能明年就淘汰，而设备却无法转换，这就是风险！
浙江尽管这几年出现了不少品牌，但这些品牌仍然是用钱堆积出来的，缺乏文化底蕴和历史，很容易出现后劲乏力的情形，其实已经有一些品牌遇到了问题；因此，广东的企业如果能够很快转变过来意识，在品牌方面很快就可以赶上来、甚至超过。
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