爱华网拥有肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及Long John Silver"s （LJS）五个世界著名餐饮品牌的百胜餐饮集团日前传出业绩捷报。2012年第三季度（截至9月28日），百胜销售收入35.7亿美元，超过去年同期的32.7亿美元。其间，中国区销售占比首次过半达20亿美元。目前，百胜中国已成为国内规模最大、发展最快的餐饮集团。肯德基跑得最快9月25日，肯德基位于大连的星海汽车穿梭餐厅开业，至此，作为百胜旗下最为国人所熟知的品牌，快餐巨头肯德基在中国的门店数量已突破4000家。据中国连锁经营协会会长郭戈平介绍，在我国，标准化体系的连锁餐饮企业超过1000家店的只有三四家，突破2000家店以上的只有1家。可以说，肯德基已成为中国餐饮市场上门店数量最多的标准化连锁企业。1987年，肯德基第一家餐厅落户北京，并在此后的17年时间里完成了1000家餐厅的布局；随后，肯德基在短短6年时间从1000家餐厅开至3000家，而就在近两年时间里更是新开了1000家餐厅。对于如此飞速的扩张，肯德基依然并不满足，百胜餐饮集团中国事业部总裁朱宗毅表示，未来肯德基还将以每年不少于500家的速度扩张，扩张区域将延至四五线城市和乡镇。百胜餐饮集团中国事业部主席、首席执行官苏敬轼在接受媒体采访时，显示出了对品质把控力的自信心，并不断强调“立足中国”仍是肯德基的最重要法则。他表示，体系发展大了，管理难度也会加大，肯德基并非是跃进式发展，而是按照科学可靠的路径在走。其实反观肯德基在中国发展的历程，我们一直不失谨慎。从1到1000家店肯德基花了17年时间，这就是在苦练内功、夯实基础。之后肯德基才开始突飞猛进。在谈到为何能超越老对手麦当劳时，苏敬轼认为在于创新和与时俱进。25年前，肯德基只有原味鸡、土豆泥、可乐等8种产品打天下，现在有油条、豆浆、米饭、烤鸭、烧饼等，各类中国人熟悉的食品都可以吃到。肯德基的经营方式会有意去附和中国人生活需求的变化，而这种变化还在继续中。目前一线城市的租金不断上涨，苏敬轼表示，肯德基未来将更加重视开拓三四线市场。未来一二线城市和三四线城市的门店比例可能会对半，三四线城市的拓展可能会更快，四五线城市和乡镇都有着更广阔的空间。同时，苏敬轼也透出口风，目前直营门店比例高达9成，未来将开放加盟步伐。中国烹饪协会秘书长冯恩援称，1-7月餐饮业零售额增速达13.1%，这表示人们对餐饮需求并未减少，肯德基的扩展值得整个行业学习。郭戈平则分析了肯德基背后的秘密，连锁餐厅在理顺了人员、供应链、品控等环节后，一定范围内，基数越大，门店复制越快。中国区销售占比首次过半百胜近日公布， 2012年第三季度百胜销售收入35.7亿美元，超过去年同期的32.7亿美元。其间，中国区运营情况非常乐观，销售额达20亿美元，占集团总营业额的56%；中国区销售额同比增22%，远超集团整体6%的增长水平。中国区新开192家店，预计该区今年新开店数超过750家；中国区运营利润同比增长22%，而其国际区为14%，美国区也仅为13%。销售占比过半背后，是百胜在中国市场从未停止过的扩张。百胜是1987年进入中国市场， 到目前为止，百胜在中国内地拥有的餐厅已超过5000家。去年11月，百胜宣布，未来5年将争取通过中石化拥有的全国范围内的加油站、高速公路服务区及其他中石化所拥有的物业开设餐厅。2012年2月，百胜又吃下了小肥羊，完成了以协议计划方式私有化小肥羊的交易。目前，中国是百胜在全球业务发展最快的市场。百胜中国总裁兼首席运营官朱宗毅在接受媒体采访时曾谈到，中国市场是百胜全球的核心，未来集团将继续加大投入来支持百胜在中国的发展。今年6月8日，百胜餐饮集团董事会主席兼首席执行官大卫·诺瓦克在中国高校参加论坛时曾公开表示，百胜集团今年在中国将新增超600家餐厅。百胜餐饮首席信息官Baron Concors10月18日也透露，百胜餐饮将加快在中国和印度的扩张步伐，计划未来几年以每天新开5家分店的速度扩张。他说，虽然快速扩张带来了巨大挑战，但是基于国际互联网的信息技术却为这种扩张提供了可能。他表示，即使连锁分店数据急剧增多，集团公司也将采取统一的技术和标准。
“中国菜单”成秘诀目前，中国餐饮业正处于寒冬之中。中国烹饪协会会长苏秋成在日前召开的中国餐饮业领军企业家高峰会议上表示，餐饮业呈现出“四高一低”的困境，即税费、原材料价格、人工、房租越来越高，企业利润越来越低，出现了较高的倒闭潮。据协会数据，其中厦门等地月倒闭率高达15%。此外，餐饮业还随时面临着“食品安全”这一老大难顽疾。而且近年来食品安全现状令人堪忧，也使得消费者对餐饮消费越来越谨慎。在国内餐饮勒紧腰带过冬的时候，百胜却名利双收，逆势做强。这其中的原因何在？有专家分析认为，百胜的成功离不开三大因素：一是食品制作、经营流程的高度标准化，完备的供应链系统降低食材成本并保证食品安全，强大的选址能力保证了新店的快速复制和高成功率。肯德基和必胜客将食品制作流程最大程度地标准化，降低厨师在食品制作中的作用，保证了每家门店食物口味的统一性。同时，每家门店在人事、存货、促销等各方面运营管理都有统一的标准化规定，使得新开门店易于经营管理。公司在中国独立运营供应链，独有的一体化模式最大限度地保证了系统效率，质量安全和快速创新。食品原料、纸质包装、机器设备均由公司集中采购，规模性的采购能够有效提升产品毛利率。严格的原材料采购体系和标准使得公司能够有效降低食品安全风险。另外，百胜在中国拥有千人以上的门店开发团队和完备的城市数据库，严格决策每一家新店选址，最大程度保证了新店成功率。二是立足中国，持续产品创新。百胜坚持研发适合中国消费者口味的产品,已形成150多人规模的研发团队。肯德基每年推出新品20多种,必胜客每年有两次20%+的菜单调整。此外,新品推出亦是公司调整单价的辅助手段。近年来通过新品公司逐渐降低必胜客均价以适应低层级市场渗透,同时提高肯德基均价以抵御成本上涨。三是重视低层级市场的门店发展。2008-2011年公司年均新开超过500家门店。今年的目标是至少700家。51%的肯德基和29%的必胜客门店分布在中国低层级市场，公司在三线及以下城市门店数量3.7 倍于麦当劳，形成了强大的规模优势和先入优势。而苏敬轼“品牌要有完整的人格”的说辞，则让人对百胜成功又有了更深的理解和思考。他说，品牌就像一个人，如果只有贪婪，是不会有朋友的。品牌对自己一定要有期许，有完整的人格。只有为群体做贡献、诚信的、有良好道德价值观的品牌，消费者才会衷心接受。未来挑战不容小觑尽管百胜“百战百胜”，但未来的挑战仍不容忽视。受经济不景气、内需不给力等大环境影响，今年1-2季度，公司中国区同店增长下滑至14%和10%（2011年为19%）。公司预计受去年高基数效应影响，下半年同店增长将只有4%-6%左右。同时，食品和人工通涨的影响也很大。预计下半年中国区利润率将因通涨显著回落而获得改善,但中长期中国食品和人工成本的上涨是公司利润率波动的一大风险。此外，百胜还面临中式餐饮的挑战和整合。中金公司郭海燕指出，肯德基公司自有的“东方既白”中式快餐一直发展不佳，截至2011年，29家门店尚未形成规模效应。小肥羊虽使公司获得火锅品类的市场份额，但从供应链到门店管理仍有很多整合工作要做，亦要面临中式火锅更加激烈的市场竞争。就在两个月前，2008年开业的东方既白在北京的首家店悄然关张。
