爱华网后互联网时代的品牌观
我们已不再生活在一个封闭的环境中，中国人每天碰面的外国品牌、外国产品或外国原料也越来越多。而且，中国的互联网用户也已经突破了两千万，是亚洲国家成长最快的地方。互联网的出现为企业的品牌战略实施提供了新的天地和手段，那么，听听别人怎么说的。
艾地·聂豪思（Ed Niehaus）、威廉·瑞因（William Ryan）
这两位老兄，用西方财经传媒上的话说，“绝不是跟那些翻新公关花样的女人一路的人。”在互联网火爆时代，二位创办的聂豪思－瑞因集团公司（Niehaus Ryan Group Inc.）曾被誉为“圈儿里人气最旺的”独立公关公司，1997年创造了年度营业额7百万美元的业绩。现在据说仍是大牌客户如云，包括雅虎、苹果电脑和硅谷图象（Silicon Graphics）。
2000年中两个人联合发起了一个称为“公关2000”的公司内部项目，专门研究公关服务产业的未来。其最重要的结论，就是品牌和市场定位这些东西。
“已经玩儿不出什么花头了。”瑞因说。
“我发现品牌已死，”瑞因以当年尼采断言“上帝已死”式的口气说。“事到如今，如果还有人硬着头皮搞什么品牌营销，他一定会发现这一套已经行不通了。”在90年代里，当互联网象一块从未有人踏上的新大陆展现在聂豪思和瑞因以及他们的小公关公司面前，打品牌就象在处女地上种庄稼，种什么成什么，比如说象雅虎那样的“大西瓜”。“可现在早已不象当年，”瑞因说，“人们的思维世界已经变得拥挤不堪。一家企业非得付出超乎寻常的努力、创造超乎寻常的业绩才能博得人们的注意力。” 比如新技术公司树立品牌的过程难免要结合不少布道式的用户教育。
由此看来，所谓品牌已死，只不过是说过去那种小打小闹打品牌的办法不容易奏效了。在后互联网时代，照聂豪思和瑞因看来，品牌营销非得用非常手段、非常花样“大打出手”才有可能打出点眉目来。
“公关2000”的另一个重大发现，就是互联网的出现正在创造一个新的影响力群体。互联网各种大论坛小论坛的专栏作家通过这个渠道向社会自由散发言论，发挥着与传统传媒大为不同的影响力。面对这样的市场环境，公关人的解决方案应该是怎样的呢？那就需要有一个“可持续性”的企业形象计划。
什么可持续性企业形象计划？“可持续性”并不是说一成不变，或者一以贯之，象百年老店。但也不是说今天搞点这个、明天搞点那个，东碰西撞的，象没头苍蝇。所谓“可持续性”就是要在公司成长的过程中，体现出一个坚持不懈的主题、一种企业精神、一个象人一样的公司品格。“要在公司的核心形象和将来需要补足的那些东西之间有一个平衡，”瑞因说。只有做到这一点，企业的品牌营销才算见到了点功力。
这个“可持续性”企业形象计划，也可以算是对聂豪思－瑞因公司前一段时候成功案例的总结。比如雅虎在上市之前，在聂豪思－瑞因公司的协助下，成功摆脱了大学生企业的形象，把自己的形象成功调整为一家具有严肃的专业管理的公司，但在公众中继续保持斯坦福大学三才子创业的故事魅力。“几个小伙子光着脚跑来跑去办公司的形象，华尔街是根本接受不了的，”瑞因解释说。
司科特·皮博礼（Scott Bedbury）
这是总部设在西雅图的品牌流营销咨询公司的CEO，早年当过奈克公司的全球广告总监（看过Star TV的人还记得当时“Just Do It”这行广告辞吗？这就是他那会儿的创意）和星巴克公司的首席市场官（CMO）。单这两条就足以让年方40的“皮总”的简历光芒四射，他的见解是否也同样精彩呢？
10年前，人们说到品牌都会想到一些简单创意，要么起一个新的产品名称，要么设计一种新的包装式样，要么就是在纸介媒体或电视上做个广告什么的。那种生活对于今天的我们来说已经成为田园诗般的过去了。那么眼下的品牌又是个什么概念？皮博礼说：“一个无所不包的概念——无所不包” 。品牌不再仅仅是产品或服务。品牌首先“是人们头脑中有关一家公司或一个商标的所有意象的总合。”品牌占据着舞台的中心，其他的意象都是围着它转的，如果那是一个旧舞台，那是一群笨演员，品牌的价值自然也就显不出来了。
最伟大的品牌甚至可以造一个舞台，可以更新一个产业，可以创造一个文化圈，皮博礼反复这样说。迪斯尼、苹果电脑、奈克、星巴克都是这样的例子。
但在品牌经营的过程中，人们对“舞台”的问题并不十分警觉，经常低估如果在一大堆负面影响的包围之中，品牌很快就会受到腐蚀，比如说一个牌子的汽车如果连续出毛病，那很快就会砸倒牌子。互联网的出现，使消费者获得了更大的言论渠道，可以更加随意的对任何公司、任何产品、任何服务破口大骂。“聪明的公司”已经懂得要对这些批评做出及时回应，以便保持自家品牌的公众印象的一贯性。皮博礼说：“公司的营销工具（公司介绍、产品说明书等等），公关策划，以及售后的客户服务，都必须能够反映一个整体的品牌价值，树立一个整体的品牌形象。”
遗憾的是，皮博礼说，大多数网上零售商并没有把握商品选配来“搭舞台”的要领，特别是从品牌角度来进行商品选配。在他们的经营下许多商品的品牌根本就没有加以利用，根本就没有说明这些商品到底有什么独特性，根本就没有提供尽可能多的产品信息和品牌线索。他们的客户因而也逐渐流失到提供更多信息和线索的网站去了。这种客户的流失，单靠调整价格止不住。人家瞧不起你的服务，你光一个劲降价有什么用？
皮博礼说：“在这个越来越以顾客为中心的时代，零售商必须要学会尊重品牌。”美国网上零售服务商Priceline.com 在这方面就付了一笔不小的学费。刚开始Priceline出台按客户定价在网上寻购相应商品的服务，比如说客户想买从哪儿到哪儿的机票，只消说一声想出多少钱就行了，不管是哪家航空公司的机票，由Priceline帮他买到就得，买到以后再告诉客户是哪家公司的哪次航班。这种客户定价的简单商务模式假定客户为所有航空公司的服务都愿支付同样的价钱——不就是坐趟飞机吗？把你送到地方不就行了吗？谁还在乎是哪家公司、哪次航班？况且美国国内航线上的服务，又还有什么可指望的？当Priceline的股票在泡沫期间一路攀升的时候，公司创始人杰·沃克公开站出来宣称品牌已经没用，只有价格是唯一要紧的因素。可没过多久，各家航空公司和酒店纷纷醒悟，一方面另辟渠道进行打折销售，一方面提高各自客户关系管理的水平和各自品牌的维护。这样Priceline就被晒到一边去了。
以上是就零售商而言——敬业的零售商要学会“敬品牌”。就制造商来说又要怎么样呢？皮博礼说，他们也要明白，“也不是造出来东西，运走就了事；他们也要关注零售这个环节。”市面上光靠削价来摧毁别人品牌的势力如恶狼成群，疯狂至极。厂商要学会通过细分市场、细分渠道来推出有特色的系列产品，不这样就不足以捍卫自己的品牌、捍卫（销售利润反映出来的）品牌的价值。“只有拥有了大众品牌、掌握了市场渠道，并且留心新技术苗头的制造商才会永远立于不败之地”。没有任何特色的廉价商品的制造商到头来都是活不长，“事情就是这么简单，”皮博礼断言。
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瑞吉斯·麦金那（Regis McKenna）
从硅谷还都是果园的时候就一直在那里摸爬滚打，参与过英特尔第一代微电脑处理器和第一代苹果电脑投放市场的策划，绝对是一杆新技术营销的“老枪”。如今也开了自己的公司，即加利福尼亚州山景市的麦金那集团（McKenna Group）。集“老麦”在硅谷30多年市场策划的经验，对时下的品牌营销又会怎么看呢？
高手当然要显出点与众不同，要玩一点超然。有关品牌，麦金那的第一个反应就是：“品牌是一个经常被拿来炒作的东西，它的重要性往往被炒作的言过其实。”
其实这也是麦金那的一贯作风。比“品牌已死”的断言还早，还是在互联网泡沫期间，他就已经在到处宣称“营销已死”了（the death of marketing）。所谓“营销已死”，照麦金那后来的解释，是说作为专门的一行，或一个专业，营销已经跟企业的整体管理完全结合在一起了。营销决策已经变为CEO的责任，在根大意义上，企业的CEO就同时也是企业的营销总指挥了。而企业的营销战略，本身就已经是企业战略了。总之，说营销已死并不是说营销用不着做了，而是说这事情已经变得太大，光靠一两个营销经理来做已经做不来了。
至于品牌，麦金那最反感的是人们通常把品牌跟客户忠诚度联系起来说话的路子。“你看，”麦金那说，“根据《忠诚度》（The Loyalty Effect）这本书的作者佛里德里克·瑞黑德（Frederick Reichheld）调查，全美国的公司平均每5年流失一半的客户、每4年流失一半的员工，每1年流失一半的投资者。如果是这样的话，那市场上到底还有多少忠诚可言？我看没多少。品牌的作用是什么？说到底不就是要吸引回头客吗？但与此同时，我们的社会又一往情深的崇尚那些立志创立新品牌的企业家，风险投资家每年都要为他们投下亿万美元的赌注，希望市场尽快的抛弃老品牌、投靠新品牌。”
在另一方面，传统的营销策略和品牌策略到底有多少用呢？所有这些策略到底帮了大公司多少忙呢？1989年的《财富》50强企业中，10年期间39家都沉下去了。“这些都是全美国在品牌营销上下了最大价码的公司呀！”。
麦金那接着说：“那么一个品牌还能怎么经营？还有什么办法提高客户的忠诚度呢？过去20年间，美国企业每年在广告推广上要花上3000亿到4000亿美元，又到底取得了什么长期效果呢？”以咖啡为例，10年前美国人喝的是麦氏咖啡，或者是几样其他的什么品牌。但今天美国人喝的都是星巴克，“出了家门一拐角就是星巴克”。“消费者对星巴克忠诚可不是靠打广告打出来的，”麦金那说。“那可是靠在每个居民区都建立服务中心、扫荡了全国的各地的大街小巷才建立起来的。”
仔细回味麦金那当头泼下的这盆冷水，还有他对星巴克扩张战略的观察角度，不难看出，麦金那瞧不起那种花大钱造声势的品牌经营。一个社会在鼓励创新的时候同时又鼓励树立信誉良好的品牌，这正是麦金那最精妙的一个总结。那么结论是什么呢？一个品牌的生命力源泉恰恰在于这个品牌所代表的产品、服务和技术上的不断创新。正象麦金那自己非常了解的，英特尔、德州仪器和国家半导体（National Semiconductor）这些科技公司最开始的时候，业务分别是钟表、玩具和游戏。一旦他们产品打响了，品牌不也就跟着立起来了吗？
赛尔乔·西曼 （Sergio Zyman）
曾“官至”可口可乐公司的首席市场官，后来当然也创办了自己的公司——亚特兰大的西曼营销集团（Zyman Marketing Group）。西曼的观点概括起来就是：新经济公司砸牌子是新经济公司的问题，并不说明传统经济公司不存在品牌管理上的毛病，也不能代替传统经济公司改进品牌管理。
“在有的公司里，品牌就是宗教”——这是西曼的开场白。为什么那么神圣？“因为人们相信单靠品牌就可以改变消费者行为，相信品牌在先，成就在后。”但大多数情况都是产品在先，服务其次，然后经过“好长、好长”的时间才在成功产品和成功服务的基础上建立一个品牌。比如可口可乐就是一个典型。每天全世界有10亿人购买可口可乐的产品。“假设我们今天取消了可口可乐的瓶子、拆散了它的分校渠道和零售中心、消除了它130多年来积累的零售管理经验，停止了它坚持不懈开发新产品的努力，光剩下可口可乐的广告又有什么用？”
树立一个品牌，要有很多生产和服务上的基础的功课要做。要让一个产品或服务进入千百万人的生活，要花很多的钱、很多的时间在做这些功课上。
说到互联网，西曼提醒人们必须注意到互联网对品牌营销的影响并不象以前很多人想象的那样。互联网基本上不是一个象电视那样的传统的广播媒体，而是一个方便人们交换信息的服务性的媒体，它的特点是交换性和互动性。如何有效利用互联网的这个功能，人们可能还要再摸索整整10年。人类完善印刷术用了500多年，完善广播电视的性能也用了相当长的时间，斯曼说。
艾尔·莱斯（Al Ries）
总部设在亚特兰大的莱斯－莱斯品牌咨询公司的主席，多部品牌管理畅销书的作者。
他们说的对，互联网不是电视。在互联网上打广告没有用，人们不想看网上广告。以为互联网可以象电视一样用来为网下的什么品牌服务是极大的错误。
但互联网有互联网的规则。互联网上有品牌，不过那都是具有互动特征的品牌，比如亚马逊、美国在线、雅虎、电子港湾（eBay）、专门为招聘求职服务的Monster.com等等。
也有公司把分销业务成功搬到了网上，把自己顺利发展成为一个网上品牌。思科（Cisco）90％的生意都是在网上做的。戴尔（Dell）60％的PC都是在网上卖出去的。包括施瓦布在线证券，这些品牌都将成互联网品牌。
但有的时候把线下品牌搬到线上效果并不会好，可以分别建立线下和线上两种业务的品牌。如果把沃尔玛的品牌搬到线上，成为一个在线零售的品牌好吗？莱斯说：“我认为那是个错误。”
有的商品不容易做线上销售，比如说卖鞋，顾客买鞋的时候总是免不了要试一试，那卖鞋的生意就不应该追求树立什么互联网品牌。
还有一些商品，物流的成本很高，比如说送菜送花送水果什么的，提供网上订货服务也划不来，建立网上品牌的尝试结果就失败了。
在商品买的时候不用试，配送又划得来的情况下，一个网上品牌大体就可以建立起来的。比如说比萨饼，美国人都在网上订比萨饼吃。莱斯说：“我要是有个比萨饼公司，就一定要把它做成个网上品牌。”
约翰·黑格尔（John Hagel）
曾经担任过麦肯锡公司电子商务方面咨询业务的负责人，现在是旧金山的一家叫做“十二创业”的公司（Twelve Entrepreneuring）的“首席战略官”。
“我们社会现在正处在一个品牌意识的大变迁的拐点，”这位黑格尔先生说起话来也好讲点历史转折什么的。“历史上的品牌是什么呢？是一个承诺：您相信眼前的这个品牌吗？相信印着这块牌子的产品的所有要素和特征吗？那么这就是本公司对您的承诺。如果您购买这个产品或决定跟本公司做生意，您将会得到的，就是这块牌子所体现的值得您信赖的诚意。”而现在呢？黑格尔说，我们看到一种新的品牌意识正在渐渐形成，一种更加以客户为中心的品牌意识。它的承诺又是什么呢：“亲爱的客户——某某先生（或某某女士）。我们的客户数据分析中心早就把您推荐为潜在的一级客户了——您看我们对您需求的了解远远胜过其他任何公司，您完全可以信赖我们为您提供恰好都是您所需要的种种商品和服务的组合。”
这真是一个历史性的大变迁。不过现在还刚刚开始，很多公司都还只是小打小闹的参与一下。亚马逊已经学会用它所掌握的客户资料来不断调整对客户的商品推荐。在线证券商施瓦布（Charles Schwab）为投资者提供的组合推荐已经相当个性化了，早已超越了当初提供低佣金服务的商务模式。很多公司都具备了在很大程度上提高客户服务能力的条件，特别是通过利用现有的互联网技术。
但未来到底会是个什么样子？即使黑格尔自己也难以预料。由于营销上对深化客户关系的日趋追求，难道会有一天大量的产品品牌将会被客户服务品牌所取代吗？难道世界上最强大的品牌将不再属于产品制造商，而是要属于诸如亚马逊那样的中介机构吗？这些问题黑格尔并没有回答——说实在的，那些都是现在的企业营销主管还用不着操心的问题。
但是这些大而化之的未来设想中，已经包含了一个非常现实，几乎是迫在眉睫的问题，那就是服务的品牌。中介服务无法把品牌建立在具体某些产品上，只能靠比别人更加体贴客户，比别人为客户提供更加恰当的服务。这容易吗？这太难了。而且一旦服务在质量上、在实施手段上被别人超越，成千上万的客户可能一夜间全部流失。一个投资巨大、体系庞杂的服务企业可能也就随之兵败如山倒。我们从大城市的邮政局（包括邮政的品牌）已经面临的遭遇里，是不是已经可以想见得到那种未来变迁的巨大振荡呢？那将是对品牌经营者多么大的挑战！
