爱华网K／A逞威
百乐佳低价倾销SR味精
在回来的路上，孙松懊恼极了，他怎么也想不明白，明明7.48元/袋供的货，百乐佳却偏偏要打什么负毛利，而且还是一个那样离谱的价格：6.6元/袋。更可恨的是那个食品课的课长，当自己要求百乐佳立即停止低价倾销的行为时，他还振振有词地说什么：在用他们卖场的钱，造我们企业的声势。这分明是想让我颗粒无收，总部那里我没法交待，其他客户我也不好交待。孙松忿忿地想着，不知如何是好。
回到公司，办公桌上放着一份总部传来的传真件：企业的王牌产品SR味精喜获“中国名牌”产品称号，味精行业仅有三家获此殊荣。总公司要求各分公司借此契机做好市场宣传和消费者引导工作。下面的一张传真件则是“中国名牌”证书的复印件。孙松眼盯着这张复印件表情变得更加凝重起来：作为一个K/A主管，企业给了自己一个难得的机会，自己也在用加倍地努力来表达对这个机会的珍惜，创造出的业绩在总公司自然也是有目共睹的。可是，这些K/A店变化得太快了，这些变化不仅表现在规模、陈列和产品数量上，也同时表现在思维、创意甚至是承诺上，孙松着实有些招架不住了。
孙松怎么也搞不明白：我每天都以一个战略合作伙伴的角度在支持我的这些K/A店，我为他们提供现场促销、我为他们整理卖场陈列；他们开店，我为他们摇旗呐喊；他们翻新，我为他们添砖加瓦。可是我的这些“战略伙伴”们怎么说翻脸就翻脸呢？是我的客情关系不好还是我的服务不够周到？这些K/A店，哪里是什么Key-Account，分明成了King-Account。
百乐佳曾经创造的月销售额8万元的业绩，这样的业绩让孙松神清气爽却又是百般依赖，孙松已经找不到自身的抵抗力了。他在不断地增加着对K/A的投入，以换取每月高额的回款。K/A店，就像鸦片一样，刺激着自己而又吞噬着自己。孙松明知这是在饮鸩止渴，可是又抵挡不住眼前的诱惑。仔细想想，各家制造商们又何尝不是呢？不知从什么时候起，零售商们开始对制造商指手画脚起来，如果你不是可口可乐、你不是联合利华，那么你在K/A店就只有听话的份了。这些曾一度制定着渠道规则的制造商们，却不知不觉中成了零售商的执行者。短短的几年间，制造商们就轻易放弃了自己的优势，甚至可悲地认为，对比优秀的零售商自己已经没有优势可言了。
这正是作为一个在与K/A的合作中处于劣势供应商的核心问题所在：自身的核心竞争优势模糊；在合作中缺乏博弈。孙松在纸上写下了大大的“博弈”两个字。
王牌产品
SR味精的核心竞争力
看着眼前的传真，孙松不禁又有些兴奋：我又何尝没有我的优势呢？我们SR味精是中国调味品行业第一块“中国驰名商标”，现在又成为了“中国名牌”，这些都足以彰显产品和品牌的优秀。孙松不由得微微一笑：我的产品正是K/A所需的资源，这才是我的核心竞争优势呀。孙松飞快地在纸上画出一幅图。
孙松对制造商、分销商、零售商的核心竞争优势进行了一番比较。零售商能够影响甚至是反向控制渠道上级，主要得益于自身处于供应链末端直接面对消费者的优势位置。这些零售商能够在第一时间得到消费者的反应，与制造商、分销商相比他们更容易观察消费者的喜恶。零售商有能力提供给制造商权威的信息，但是，零售商能做的也只是提供信息而已。他们明明知道什么样的产品好销，却没有能力生产，最多只是贴个牌，更多的还要依赖制造商来实现。也就是说，没有了制造商，零售终端纵然有再多的货架、再好的陈列也没有资源用来操作，于是产品成为了制造商的核心竞争优势。
其实，制造商的产品恰恰是零售商的生财之道，制造商若是将产品撤了场，零售商又去对谁吆三喝四呢?卖场最忌讳的就是商品品种不全、消费者选择余地小。设想消费者来到卖场，他们要买的产品见都见不到或者是品种单一、连个选择的余地都没有，消费者又怎能对卖场形成忠诚度呢。于是，各家大卖场宁可用复杂的品类管理进行规范，也不愿因为商品匮乏而捉襟见肘。
孙松越来越清楚了，对于一个制造商来讲，要想做好K/A工作，重点是要研究消费者对商品的喜好偏爱，要针对消费者的偏好来安排产品设计和生产；对于一个K/A主管，要扮演好企业的战略谋士和卖场顾问的双重角色。孙松不禁为自己的“精辟”而暗暗窃喜。
|!---page split---|SR博弈百乐佳
这时，电话响了，是百乐佳食品课的陈课长打来的，要下200件味精订单，由于特价销售效果空前，一上午就卖了80多件货，库存已经不足以支付明天的需求了，要求SR公司赶紧送货。
此时的孙松觉得自己的思路清晰极了，SR味精是公司的标志性产品，也是全公司毛利最高的产品，绝不能让随随便便的促销给SR味精带来任何风险。“陈课长，我还是坚持我的原则，这样低的特价我肯定不会做。即便明天恢复正常价位，百乐佳也要对今天的行为给我们公司一个合理的解释。”百乐佳是世界前三名的零售业巨头，陈课长自然不会示弱：“合理的解释上午我已经给你了，我现在需要的是尽快收到贵公司的产品。”孙松明白，陈课长现在比自己更着急：“陈课长，您放心，只要价位迅速恢复并同意在我们的‘统一售价协议书’上签个字，我会派人立即送货。”孙松的话提醒了陈课长，“统一售价协议书”前几天孙松是拿给他看过，大致意思是要求本区域内SR公司的各个K/A店，要全部遵守竞争规则，以不低于一个规定的价位来出售，其中SR味精规定的最低价位为7.6元/袋，各超市相关负责人认可后要在协议书上签字并加盖超市印章。百乐佳是当前惟一没在协议书上签字的超市，陈课长的原则是：百乐佳就是百乐佳，怎么能在供应商的格式文件上随便签字呢。回想这些，陈课长很恼火，目前百乐佳所做的正是和“统一售价协议书”相悖的事情，怎么可能同意签这个字呢？其实，相对于恼火，陈课长此时更强烈的是焦急，货送不到，明天的促销就要被迫停止：“孙松，你的货不能马上送到，明天我的促销就要被迫停止，如果明天促销被迫停止的话，我就要永远终止同你们的合作。”“我知道了。”孙松坚定地答道。放下电话，孙松又立即把电话拨给了SR公司的本地销售经理。孙松猜想，百乐佳是不会甘心的，为了眼前的促销，说不定它会从SR的传统渠道的分销商那里临时补货。孙松请公司的销售经理密切配合，彻底掐断百乐佳的货源。这场低价风波最终因为百乐佳断货而被迫停止了促销，但是换来的却是百乐佳真的不再同SR公司订货的沉重代价。
产品、市场两头夹击SR逼终端低头
3000;3000;僵持已两天了，百乐佳超市内SR的空货架已被竞品迅速侵占。孙松在想：这一次虽然没有迁就百乐佳，但是这不叫博弈，这是头脑简单的对抗，只有博弈才能让SR公司在双赢中实现自赢。再过三天，孙松一手策划的同国内最有影响力的冷饮业巨头“巨人握手”的促销活动就要开始了，孙松本想借此契机在百乐佳创造一个销售奇迹，现在却彻底破灭了。但是，活动还是要如期进行。三天后，“巨人握手”的促销活动如期打响了，消费者凭借SR味精中的兑领券，在任一指定该冷饮兑领处都可兑到一支合作伙伴新投产的高级冷饮。SR味精的目标消费群本来就是家庭主妇，如今一袋味精又可以给自己的小孩一个惊喜，加上时节已临近盛夏，活动开始就掀起了不小的热潮。孙松清楚，现在去找百乐佳进货，百乐佳或许会进，但是，现在还不到谈判的时候。随后而来的促销员周例会上，孙松告诉各个促销员要提醒消费者，兑领券是通兑的，任意一个指定的兑领处都可兑付冷饮，特别要提醒那些找不到兑领处的消费者，“百乐佳”超市设有大型兑领点。孙松早有打算：百乐佳谁人不知，现在那里虽然我的产品在断货，但是却依然在卖我合作伙伴的产品，卖场知名度高，不失为一个兑领的好场所。促销员会后，孙松就抽调了两名促销员到百乐佳超市帮助合作伙伴兑付赠品。按照孙松的安排，在各超市促销员的推荐下，很多消费者来百乐佳兑付冷饮，场面很是红火、热烈。而百乐佳卖场的消费者在探知清楚了活动内容后，都纷纷询问百乐佳为什么没有SR味精，恰逢这么大的促销活动怎么还断货？特别是一些小朋友看着免费兑付的冷饮又是他们十分钟爱的牌子，都吵着让妈妈买SR味精，对这种场面最高兴的当然是孙松了。不用问，百乐佳的陈课长这回主动给孙松来了电话，其实孙松早就把货备好了，可以说，眨眼间，促销装的SR味精就铺上了百乐佳的货架。一般的营销人员可能认为到此就一切风平浪静了，而孙松不愧是个营销精英，精就精在总能向前多迈一步。百乐佳恢复进货的第二天，孙松主动来到百乐佳拜访陈课长，并带来了一个促销申请。“六一”节当天，孙松要在本地一家有影响力的K/A店门前做一场大型的路演。主要是邀请SR公司资助的“SR希望小学”的孩子们来现场参加晚会，并现场赠送电脑和复读机等学习用品，晚会更重要的目的其实意在宣传SR味精刚刚赢得的“中国名牌”称号。这样一个公益晚会，自然少不了媒体的报道。孙松说在自己的深思熟虑下，决定把这家K/A店的地点就选在百乐佳超市。陈课长自然是又惊又喜，愉快地在促销申请上签了字，孙松当然没忘记随后递上了那份“统一售价协议书”，结果可想而知。晚会的当晚，气氛热烈极了，媒体对SR公司的公益行为进行了现场报道，并宣传了“中国名牌”，百乐佳超市也跟着出尽了风头，晚会现场的临时兑领更是把现场气氛推向了高潮。晚会过后，孙松把近期的工作向总公司汇报了一下，他要用事实告诉总公司：对比零售商，我们拥有自身的优势，我们的核心竞争优势在于不断推出卓越的产品和沉甸甸的品牌。
原载：《成功营销》2004年第三期
