爱华网当外省市的绝大多数平价药店在苦捱日月时，北京首家平价药品超市德威治这边却是阳光灿烂，风景独好。
从2002年3月份第一家店开业，德威治在不到一年内已经开了5家药店，到春节后已经达到7家连锁店，总营业额近1亿元。北京德威治大药房总经理张玉宽介绍说，保守估计，到2003年底，德威治的连锁药店将达到15家，并有可能达到20家，按照目前的营业状况推算，2003年德威治的总营业额预计将达到4亿元。
而北京最大的一家连锁药店年营业额是1.8亿元，但它有180个店，单店平均年营业额仅为100万元，有些店的日营业额只有2千块钱，日营业额在2万元的已经算是好店了，而在德威治日营业额在2万元的店是要被淘汰的。2003年2月11日，记者到德威治现场采访，截止下午3点钟德威治东四环店的日营业额已达到了15万。
从以上特点来看，德威治已经成了成功经营平价药房的鲜活标本。
药店价格大战蓄势待发2002年3月，当德威治以“平均降价25%”、“药品超市”的概念和新形象在北京市场出现时，北京的同行并不是十分地看好，还有人说风凉话“等着看吧，过不了半年、最多撑一年，德威治就得关门”。如今，德威治的经营业绩和发展速度却已经让他们大跌眼镜。
在德威治大药房，即使是风沙天和阴雨天，也丝毫挡不住汹涌的人流--这里人流的拥挤程度可以和任何一家商场相媲美。
某些媒体在争相报道中曾指出“德威治是在搞价格战”，但张玉宽并不承认这一点。他说“我们只不过是在以自己对市场的把握和经营理念来切入市场”。
传统药店的流通环节的费用决定了传统的定价方式：从厂家出厂--一级批发（主要包括全国或各个地区的代理）--二级批发（主要是各个批发公司）--片区业务员--药店，各个环节使每个公司、每个人员都有费用，这个费用是药的出厂价的30%-50%之间。
一位北京大型连锁药店的负责人放言：“我不会主动降价，但如果德威治开到我的家门口了，或我要到它的家门口去开店了，我们势必会对德威治的价格作出回应的。”
而德威治的平价药店则是挤压掉了这中间的流通环节的费用，直接从厂家或一级批发处进货。如减肥药澳曲轻就没有全国代理，它的一级批发就是各地区的地区代理，而德威治就直接从北京地区的代理手中进货。北京的地区代理从厂家拿货是107块一盒，给德威治的价格是109块一盒，德威治加上自己的人工、房租、税收等成本及自己期望的利润，以自己认为合适的价钱售出，根本不考虑别的药店卖多少钱。而传统的药店为什么做不到，因为它采购的数量太小了。“这就是我们能降价25%的道理”，张总说。
事实上，德威治大药房已经向同行发出了价格战的战书。
客观地说，一两家平价药店挑不起什么价格战。北京市目前零售药房的存量为一千家以上，而“医保全新、同仁堂、金象、嘉事堂”四大家族加在一起也不过只有300家左右的药房，并无完全左右市场的能力，而其他药房又不可能像四大家族那样统一行动。
北京地区购买力相对比较强，市场容量也比较大，谁都有自己的势力范围，无论是先入者还是后入者都有自己的活法。这些先入者有自己老店的势力支撑，在观察了一段时间后，认为对他的影响不大，所以也没有必要跟进，进行价格战。这是比较主要的原因。另一个原因，由于各种历史原因，这些药店的包袱都比较重，也无法进行大幅度的降价；第三，由于这些连锁药店的构成比较复杂，有直营、加盟、合营店等等，有的是自己管得着的，有的是自己管不着的，不好统一。
德威治在崇文门有一家规模并不大的店，离它几百米就有一个同仁堂药店，两家都各自按照自己的经营理念在生存，因为他们各有自己的特色、各自的消费群体。张总说：“你看西单一条街上有多少药店、有多少百货店，东直门簋街上有多少饭馆，还不都是按照各自的轨迹在生存，扎堆的生意并不难做。”
一位北京大型连锁药店的负责人放言：“我不会主动降价，但如果德威治开到我的家门口了，或我要到它的家门口去开店了，我们势必会对德威治的价格作出回应的。”针对这种说法，张总平和地说，北京的同行们要“相互弥补，共同提携，暗中较劲，关键是提高自己的内功。” 中国医药商业连锁协会会长王锦霞认为，对于北京这样的大市场，药品价格战是否会真正打响，关键要看平价药房是否影响了附近药房的生意，进而出现大量的或重量级的效仿者。作为一家平价药房，德威治的辐射半径在方圆5公里之内，在这个半径内，所有药店都将受到不同程度的价格冲击。当德威治的药房达到5家以上时，这个后来者就已经对京城原有的连锁药店形成了冲击，引发了局部区域的药店价格竞争和波动；当德威治的药房达到10家以上时，这样的药店布局已经在京城的主要区域和各大连锁巨头形成了直接对抗。
如果说，在德威治开出第一、第二家平价药房时，其它连锁药店更多的是观望和细小的微调，而如今德威治的药房已经遍布了大半个北京城，大多数是北京比较有利的位置，在不同程度上和附近药店形成了竞争。而到2003年底，德威治在北京的药店数目将达到15-20家，如果到那时各大药店再采取大刀阔斧的措施，恐怕是“亡羊补牢、为时已晚”矣。
2003年，北京药店的价格战已经无法回避了，只是迟早的问题。
偌大的一个京城药品零售价格战，即将由一个后来者和小字辈掀开。 |!---page split---|
引入“国美模式”所谓“国美模式”，就是广泛采用包销、买断等方式，用最快的速度向厂家规模采购，以达到降低进价成本的目的。数年来，国美家电成了中国家电零售业的一条鲶鱼，搅得整个家电流通业迅速变革。
2002岁末，德威治在医药流通行业引入国美模式：与国内十多家著名医药制药企业签署了2003年药品购销战略意向协议，协议规定，2003年德威治大药房的连锁药店将从这十多家制药企业中直接购买总额2亿元的药品。
“如果说此次与十多家企业签约有什么野心的话，德威治的目标是要做医药流通业的国美、苏宁”。张玉宽认为，在流通环节，家电业走过的路医药业迟早也要经历，德威治通过与著名医药企业签约，试图用家电的手法强势抢占医药零售销售市场。它的计划就是，采用包销、买断等方式用最快的速度向厂家规模采购，以达到降低进价成本及保证质量的目的，从而进一步增强德威治在医药流通领域的竞争力。
德威治正是学习了家电业的经验，将家电业零售终端巨头的运作手法--用有限的资金，有效地控制一两个厂家的某几个品种在某个地区的销售--应用到医药行业内。
“我们得到的好处是多方面的，比如同一种药，表面上，其他药店从药厂拿的是10块，德威治从药厂拿的价格也是10块，但年终时厂家给我多少销售返利、或者说下一年给我什么优惠政策（广告支持、下个产品的支持等）、或者是赠送给我什么？这些都是我们的最高机密。”
德威治正是学习了家电业的经验，将家电业零售终端巨头的运作手法--用有限的资金，有效地控制一两个厂家的某几个品种在某个地区的销售--应用到医药行业内。
一提到“国美”式操作，买断产品等，大家就会想到是零售终端在左右生产厂家，其实这是错误的。比如背投彩电，作为零售终端，你怎么可能将一个厂家的背投彩电全国的经销权独家买断呢？零售终端可能会买某一个阶段、某一个地区、或某若干台的经销权，这就足够了。
“当德威治能够掌握中美史克的肠虫清一万箱，而这一万箱全铺在北京市场上时，其它药店还和我竞争得了吗？”张这样解释德威治此举的具体意义。
而且，药品不象保健品，利润空间有限，串货的成本太高；再者，药品在经营上限制比较多，要按照诸如许可证法、药品法、GSP法等法规经营，比较复杂，因此串货的可能性比较小。
据悉，目前德威治的每月总销售额近1000万，签约单位产品的销售额约占30%左右。在2003年德威治的总销售目标4亿中，签约制药企业的供货产品将占总销售额的50%，通过此次战略合作，在保证药品品质、平价的同时，签约企业将充分和医药终端德威治一起为消费者提供更多的附加值服务。
“德威治无意挤压制药企业的利润，我们的目标还是继续挤压流通领域的利润空间，”张这样表明。
至于在签定这个协议后，能够在价格上得到多大的优惠，张总说：“这种比例我不能告诉你。但可以告诉你的是，我们得到的好处是多方面的，比如同一种药，表面上，其他药店从药厂拿的是10块，德威治从药厂拿的价格也是10块，但年终时厂家给我多少销售返利、或者说下一年给我什么优惠政策（广告支持、下个产品的支持等）、或者是赠送给我什么？这些都是我们的最高机密。”
截止记者2003年2月11日在德威治采访时，广州白云山、承德中药等厂家，已经开始实施协议，正式开始了供货和双方在卖场上的展示合作。
一位专家这样评价德威治的此次举动，随着医疗体制改革的进程加快及医药零售市场的竞争加剧，目前医药零售市场业已形成的定价结构将随着德威治等市场化力量和渠道革命的改变而改变。但是，这种逆向挤压利润空间的方式并不能立即引起颠覆性的市场冲击，只会加速医药市场的发展变革。
|!---page split---| 大卖场VS小店铺目前，许多药店的经营理念还是非常传统的，从批发商那儿进货、加价、再卖出去。
张玉宽说，许多企业不能模仿德威治的做法，是因为采购规模太小。这就需要对药品零售终端进行改革。
原先的药店规模比较小，以北京为例，70-80平方米的药店就算比较大的了，而德威治的卖场均是700平方米以上。当药店形不成规模时，它的进货渠道就会处于比较原始的或者落后的状态。原来的进货方式是药店的采购员骑着三轮车去采购，到后来比较大的进步就是改由批发公司的人上门推销了。
德威治的连锁，无论是采取哪种方式，合营也好、加盟也罢，不管投资的钱从哪来，其实严格说来只有一种方式，按张玉宽的说法就是“我管理”。与合作者的条件第一是统一、第二还是统一，如果没有统一就不要谈合作。统一采购、统一配送、统一物价、统一内饰、统一经营理念、统一人员管理培训，一家店除了投资者以外，上至执行经理、下至营业员都是由德威治总部任命和管理。这是因为药品有它的特殊性。
虽然北京市场上也存在着以金象、同仁堂等为代表的医药连锁店， 但这些以连锁形式经营的药店，一般来讲有三种经营的方式：直营店、加盟店、合营店，而那些加盟店和合营店是否从总店进行统一进货、统一配送是值得怀疑的，许多连锁药店总店与加盟店的合作恐怕只是在于一个招牌。而许多加盟店的规模也非常小。更不要说经营理念的统一、产品结构的统一、店面装潢的统一直至人员管理的统一了，可以说，这些加盟店还停留在比较原始的连锁状态。
但德威治的连锁，无论是采取哪种方式，合营也好、加盟也罢，不管投资的钱从哪来，其实严格说来只有一种方式，按张玉宽的说法就是“我管理”。与合作者的条件第一是统一、第二还是统一，如果没有统一就不要谈合作。统一采购、统一配送、统一物价、统一内饰、统一经营理念、统一人员管理培训，一家店除了投资者以外，上至执行经理、下至营业员都是由德威治总部任命和管理。这是因为药品有它的特殊性，除了价格方面的控制外，如果对其他方面没有严格的控制，造成严重的品牌流失，破坏力是比较大的。
如果投资人认为采购的品种或价格不合理，可以向总部提出来，由总部经过考察来进行修正，绝不允许私下采购。这一点，由药店的收银电脑系统提供了保证，不是经过总部采购的东西电脑收银系统不认。“当然，我们现在也是一种尝试，现在看来是成功的，但这种尝试是否能够持续下去，我们也还在摸索。”张说。
除了靠此类“国美操作法”来大幅降低药品采购费用外，德威治还进行了药店内部采购管理的改革，进行有效的成本控制，更大地让利于民。而德威治的成本控制，主要指采购的全部透明化。自成立以来，德威治采购系统亦借鉴了家电及食品行业的经验，对采购方式进行了三次改革。
目前，德威治的采购步骤是这样的，第一步，采取“购销双方不见面”的方式，销售厂家在办公室领表填好--什么货、什么价钱、在哪儿做广告、给药店什么支持，然后留下电话号码；第二步，德威治由专门的商品主管在不见厂家代表的前提下填上个人意见，将这些资料汇总交给市场主管，市场主管在电脑系统中调出店中已有的同类药物资料，进行性价对比，然后交药店6人小组（包括采购主管、利润分析主管等）；第三步，药店6人小组进行讨论，这个药可不可以进、为什么可以进，最后实行优胜劣汰。使用这种方法德威治可以控制住自己的采购成本，控制住药厂虚高的价格，将暗箱的东西、不规范的东西、个人感情色彩的东西基本消除掉。
张总认为，今后中国的零售药店将有三种业态存在：旅游特色药店、大的综合药店、便利药店，而便利药店则要伴生于综合药店的身边。比如，在一个地区开设一个1000平米的综合药店，在三公里内，由这家综合药店再开几个30平米的小药店，由综合药店统一管理、统一配送、从总部人员中轮换职守，实际上就是从综合店中派生出的服务点，这样综合店的品牌、服务得到了延伸，这个店的成本也很低。3-5年内中国的零售药店就要向这个趋势发展。
2002年是连锁药店急剧扩张的一年。三九药业、华源集团、深圳万基、丽珠集团、金象大药房、同仁堂等医药巨头都声称要在未来几年内斥巨资扩张自己的连锁药店规模。锁定在连锁药店上的资本据业内人士估计已达上百亿元。但同时，一些扩张过快的连锁药店，因难于消化扩张规模，亏损面巨大。而相当多的连锁药店因传统管理模式未得到改善并未导致明显的成本降低。
零售终端的改革，将会反向迫使流通中间渠道做出变革，批发业务最终会被挤出市场。批发业务如果想不被挤出市场，它就要转化成为从生产到终端整个链条中一个非常有效的环节--有大批的仓储、优质的配送、活化的资金、透明的价格操作等等。
对于现在很多大的上市公司热衷于跑马圈地式的开连锁药店，有些企业还放言要开一万家连锁店，张认为，跑马圈地到底能得到什么样的实惠，这是一个值得深思的问题。现在这些跑马圈地的企业，并不是从经营的角度来扩张，有些连锁方式甚至非常简单和幼稚化，比方“你这个药材公司有18个店，归我吧，一挂牌，兼并就结束了”。结果现在这些连锁药店中70%以上都亏损。
据资料显示，作为“永远的朝阳行业”的医药业和现在的热门销售形态--连锁店二者的结合体，医药连锁业显得炙手可热，2002年是连锁药店急剧扩张的一年。三九药业、华源集团、深圳万基、丽珠集团、金象大药房、同仁堂等医药巨头都声称要在未来几年内斥巨资扩张自己的连锁药店规模。锁定在连锁药店上的资本据业内人士估计已达上百亿元。但同时，一些扩张过快的连锁药店，因难于消化扩张规模，亏损面巨大。而相当多的连锁药店因传统管理模式未得到改善并未导致明显的成本降低。
尽管德威治发展的速度不如别人快，资本实力与那些上市公司、金融大鳄们也没法比，但结果德威治的在医药零售市场上的表现却让人刮目相看。“做这件事，追逐的是一个现金流和目标利润率，忽略了这些东西，是没有意义的”，张抖出了德威治内部管理的底线。
“如果只考虑‘单赢’，要看‘赢在哪’，赢在品牌上、赢在圈地上、赢在上市上，都可以理解。但如果想‘双赢’，按照他们的经营思路，则是难上加难。”德威治要“双赢”，自主经营要赢，品牌战略也要赢。操作手法、经营理念和最终所达到的目的应该是统一的。
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下游影响上游“……广告宣传只是一方面，它只能保证消费者去药店卖药时想起这种药，但至于消费者最终从药店买走的是不是这种药，药店在这时就有很大的运作空间，只要药店把自己产品的终端展示与零售柜台结合起来，在价格上做的比较准确，冲击性强一点，我认为你用不了三个月就能赶过它。”
国内十几家著名药厂为何愿意与一个连锁药店的后起之秀签约？究其原因，零售终端的药品销售额在各家药厂中都已经占据了举足轻重的位置，所以药厂非常注意这块市场，以中美史克为例，现在医院和零售两块，在它的销售额中已达到了各占50%的比例。
作为零售终端，德威治虽然店数不多，但因为都是大卖场，销售量比较大，因此对药厂非常有吸引力；另外，随着零售市场的不断扩大，药厂也非常希望能够及时掌握百姓们都需要什么，包括价格和产品需求的信息，反映到厂家，来指导厂家的生产。因此，零售终端与药厂一拍即合。
在这个合作中，药店得到的好处，一是能够得到真实、可靠、优惠的药品；二是能够得到药厂对零售店在展示、讲解等方面的附加支持等等。而药厂得到的好处是，提供最好的零售终端的货位，第一线的市场信息反馈，及社区的大量活动。随着医疗改革的步伐加快、医药市场分家的步伐将会更快，对药厂来说，谁能更多的掌握零售终端，谁就更有利。
以中美史克为例，现在市场上治疗脚气的主打药是西安扬森的达克宁，中美史克也准备推出一种治疗脚气的膏剂，在达克宁的市场强势前，他们就觉得心理压力非常大，但张总说：“我认为没有什么，我天天守着药店，太明白一个药是怎么卖火起来的。达克宁靠广告宣传占据了市场，但广告宣传只是一方面，它只能保证消费者去药店卖药时想起这种药，但至于消费者最终从药店买走的是不是这种药，药店在这时就有很大的运作空间，只要药店把自己产品的终端展示与零售柜台结合起来，在价格上做的比较准确，冲击性强一点，我认为你用不了三个月就能赶过它。”
此外，国内现有6000个药厂、12000个药品品种，平均每个药厂只有两个品种，药厂品种的独特性、差异性是很小的。这样，除了在数量、价格上可以达到一定的垄断，在品种上零售终端也可以有垄断。
这就是零售药店的特点。假如一个人去买脚气药膏，问售货员达克宁怎么样，售货员说达克宁也可以，但是是老药了，您不妨试试中美史克的新药XXX，这对顾客买药肯定是有作用的。
“那么作为零售终端，我卖谁的药都可以，那么我忠于谁呢？我忠于那些可以为我带来效益的药厂。”张总底气十足地说。又比如，同样是感冒药，中美史克是新康泰克，东盛是白加黑，联邦制药是菲迪乐，等等，功能、疗效、价格差不多，德威治如果和中美史克签了协议，那么大卖场将会主攻新康泰克，而把其他药品的展示空间、销售空间转移或缩小。这就是销售终端所起的消费引导的作用。
张说：“我们和这些药厂只是明白的比较早，比其他人早做了一步。”
2003年2月9日，北京媒体报道广东发生了非典型性肺炎， 2月11日下午，相隔三千公里的北京，记者采访的当天，德威治店内所有板蓝根等抗病毒药物被抢一空。在药厂还没来得及反应的情况下，德威治紧急从附近药厂调货，满足了市场需求。药品零售终端的魅力可见一斑。
可以说，从德威治开始，医药零售终端正在学会取得药厂的支持和信任的同时，利用自己的力量来影响药厂。
附：与德威治签署2003年药品购销意向协议的部分企业名单
1、 桂林三金药业股份有限公司
2、 江西汇仁集团
3、 中美天津史克制药有限公司
4、 河北神威药业
5、 通化金马药业公司
6、 吉林修正集团
7、 云南白药集团
8、 哈尔滨制药六厂
9、 上海健特生物科技有限公司
10、承德中药厂
