爱华网多少企业家出师未捷，抱撼而归，“长使英雄泪沾澿”。商场一如战场，成王败寇的演义却有了更加深刻的续篇。本刊梳理出2003年度的十大营销败笔，为了让同行者明鉴。
飞亚达 把荣誉束之高阁文/本刊记者 崔艳
案例主体： 飞亚达
市场地位： 自1995年－2002年，飞亚达表连续8年名列全国市场同类产品销量第一。
失败关键： 1.行销动作缓慢——在这一场与速度的角逐中，飞亚达丧失了趁热打铁，塑造强势品牌的机会。
2．没有体现相应价值的产品——能制造出代表世界先进技术的中国专用航天表代表了企业的实力，在终端市场上，飞亚达只推出了标价为1980元的仿制航天表。飞亚达与树立自己中国本土高端品牌的机会失之交臂。
3．品牌建设乏力——通过央视新闻联播前的倒计时广告，飞亚达虽早已成为知名商标，但消费者对于飞亚达手表的品牌内涵却并不清晰。
市场结局： 至高荣誉在飞亚达随后的市场推广中并没有得到相应的回报。
案例背景： 2003年10月15日，"神舟五号"载人飞船成功发射，成为吸引国人全部眼球的最佳时机。有四家国内企业——蒙牛、飞亚达、农夫山泉和中国人寿保险公司被航天基金会公布为赞助商，这是他们利用事件营销提升品牌、增加销量的绝佳机会，而这些企业的商业产品中惟一一个被带入到太空中的只有飞亚达的一款航天表。
在中国航天员出现的电视画面之中，细心的观众可以发现其左手臂上佩戴着一块黑色表带的手表，这正是第一次曝光的中国第一块航天表--飞亚达航天表。这块国产航天表代表着国内制表技术的最高水平，虽然和国外技术成熟的太空表还有一定差距，但毕竟是made in china的至高荣誉。
可这个至高荣誉在飞亚达随后的市场推广中似乎并没有得到相应的回报。
飞亚达“神五飞天”事件营销败笔解析：
对比其他企业借“神五”做足宣传的手法，可以看出飞亚达在营销方面所暴露出的几点问题。
败笔一： 行销动作缓慢
在“神五”飞天后短短两三天内，其它三家企业与“神五”相关联的广告宣传、产品包装随处可见，如蒙牛的印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶、路牌广告，农夫山泉公司在每一个终端售点上出现的印有“中国航天员专用饮用水”字样的红色海报，而承保“太空第一人”的中国人寿更是通过媒体软文宣传手段使自己名声大噪。
而在这一场对速度的角逐中，飞亚达行动却颇为缓慢，大约在2003年12月份部分消费者才看到了飞亚达为配合圣诞所推出的一款圣诞手表，（航天表的复制品何时推出？是否有配合这个表的宣传？）也只是在这份宣传资料中看到了有关赞助神五的文字。这无疑让飞亚达丧失了趁热打铁，塑造强势品牌的机会。
败笔二： 没有体现相应价值的产品
航天表毕竟是宇航员在变化无常的环境中使用的专业仪器，是特别制作的高科技产品，平民百姓无法轻易拥有。然而腕表的"航天概念"随着人类探访太空的每一次成功，日渐深入人心，并且影响着腕表时尚的发展。在神舟五号飞船成功载人飞行之前，作为航天表使用的钟表品牌只有欧米茄OMEGA和一个前苏联品牌“Fortis”。
这两款手表都依托飞天的成功以及后期的品牌运作在全球市场上成功地树立及维护了自己高档产品的形象，其中以欧米茄尤为突出。欧米茄的价位在10000～80000元之间，其中以万元左右的型号最受欢迎。飞亚达作为目前国内钟表界的佼佼者，该品牌的民用表系列售价并不昂贵，其产品线上最贵的一款腕表只售6.8万元，而大部分款式则是在百元左右。
能制造出代表世界先进技术的中国专用航天表则代表了企业的实力，但在终端市场上，飞亚达只推出了标价为1980元的仿制航天表——“航星”民用手表。记者在采访几位普通消费者时，让他们先对飞亚达航星表进行一次心理预价，他们给出的可接受价格为5000－6000元，但当记者告诉他们此表的功能、配置以及售价时，他们倒是吃了一惊，并表示定价这么低，这不是砸自己的牌子嘛。
近年来，手表市场的需求正日益向高档化转变，其中能接受万元以上的消费者正平稳增长。但在中国零售市场中，万元以上高价位手表却是进口名表一统天下，2002年百家商场零售的18个高档品牌全部是进口手表，如欧米茄、雷达、帝舵、劳力士、浪琴等，在中国人心目中，似乎只有进口表才符合高价高质的要求，有品牌含量，代表着身份，而对一向低廉的中国表还没有一个新的认识。
飞亚达与树立自己中国本土高端品牌的机会失之交臂。
败笔三：品牌建设乏力
一些进口品牌进入中国市场后，利用系统、持续的品牌推广和宣传，使品牌形象深入人心。
据中华全国商业信息中心对全国400种平面媒体长期监测结果表明：欧米茄每年在内地平面媒体的广告投放占手表品牌广告投放的25%左右，其广告投放比例占净利润的35%左右。与之相关的是：欧米茄在国内手表市场的销售额一直稳居第一，市场份额一直在15%左右，近期更是超过20%。在高档手表品牌中，欧米茄占据着绝对优势，无论零售额还是零售量，都占据着高档表市场份额的40～50%。
虽然，飞亚达早已通过央视新闻联播前的倒计时钟广告，让飞亚达这三个字成为了中国的知名商标，但更多的人在提到飞亚达时只会觉得名字不陌生，对于飞亚达手表的品牌概念却不是十分清楚。2003年12月飞亚达集团总经理徐东升在接受新浪采访时，一个网友也提出了相同的问题，但徐东升的回答则是：“这位网友提出的问题，是我们目前希望加大力度尽快解决的问题”。可对于细节，他只是说明年对某些新产品会有一些具体动作，请大家到时再继续关注之类的话，而没有把这个问题形成的原因解释清楚。
反观欧米茄，在传播途径方面，除了利用人们认识比较直接的媒体进行品牌推广，比如电视、报纸、杂志和专业展会等，有些代理商为了促进销售，甚至自己办刊或找其他媒体联合办刊，目的就是要通过多种方式以求扩大品牌宣传。而这一点似乎正是飞亚达和国内其他手表制造商所欠缺的，在多数公开场合消费者几乎很难见到国产表的身影。
纵观我国手表市场上的几款进口高档手表，虽然大部分企业都已有上百年的生产历史，但其中也不乏新起之秀，如SWATCH手表，问世时间也不过二十年，但却创下了世界销量第一的成绩。飞亚达自1987年成立已来，距今也有10多年的历史了，如果还不尽快加强品牌建设，利用得来不易的实力象征，塑造中国人自己的高档手表品牌，那么对于已于国都是一种不小的损失。|!---page split---|
罗氏药业 拿什么拯救自己？
文/严庆安
案例主体： 瑞士罗氏制药公司
市场地位： 百年著名品牌，全球第六大制药企业
失败关键： 造谣欺骗发昧心财，一赖二拖无意悔改
市场结局： 在这次非典型肺炎事件中，罗氏借助谣言"多收了三五斗"，缺乏前瞻战略高度的罗氏虽得到了短期利益，但失掉了消费者的信任和中国未来的市场。作为一家在国际健康事业领域居于世界领先地位的跨国公司，罗氏2001年销售额高达292亿瑞士法郎。但这家百年老店在“非典”爆发后危机后一而再、再而三的拙劣公关表现，已使其成为中国市场上千夫所指的过街老鼠，遭遇了前所未有的品牌信任危机。
案例背景： 在2003年中国遭遇SARS危机早期，百年著名品牌、全球第六大制药企业豪夫迈?罗氏，为求蝇头小利而不惜放弃市场经济道德，在缺乏政府与专家权威指导时，利用市民不知情盲目恐慌购买心理，别有用心地借助网络和短信媒体，迅速散播"达菲是治疗非典型肺炎病原体禽流感B-2病毒的特效药"的谎言，拉动达菲销量。随着谣言传播力度的增大，在短短的几天内达菲的需求量剧增100倍！
达菲的阴谋被戳穿后，遭到来自媒体、公众、政府还有经销商的口诛笔伐，全方位抨击罗氏制药公司，使罗氏遭遇SARS危机中的危机。但直至如今，罗氏公司似乎仍然以拖待变，根本没有拿出有效的危机公关手段。
罗氏制药营销败笔解析：
在社会危机出现时，罗氏药业自作聪明地想把事件危机转化为商机，蝇头小利催使罗氏大言不惭夸大自我产品功效，利用恐慌心理来拉动销售，致使诺言被拆穿后身败名裂
败笔一：突发事件危机转化成企业产品危机
危机无外乎有两种来源，一是来自企业自身的内部危机，二是像SARS这样的外部危机，但企业在建立危机预警机制或是处理危机时，是切不能将突发事件造成的危机转化到产品层面的危机！而达菲就是庸人自扰的后者。
2003年2月9日，达菲所属制药公司上海罗氏制药公司于广州假日酒店召集各路媒体，告知广东爆发疫情可能是禽流感以及达菲治疗该病疗效明显的信息——“从症状上判断，广东此次爆发的疫情与1997年香港发生的禽流感有极大类似”，罗氏在新闻发布会还别有用心地公布其广州市场部有关防治流感特效药达菲脱销的情况。
与此同时，网络上广为流传署名为“昨夜西风”的帖子——“广州市正受到一种未知名病毒侵袭，迄今为止，广州市数家大型医院已传出多例死亡病例，”网文还分析到“目前，是否禽流感病毒还不得而知，但专家指出，从种种发病特征上可以看出，此次‘疫情’决非普通流感这么简单”。在网文的结尾部分指出，“目前国际上唯一能够有效预防流感病毒的抗病毒产品——瑞士罗氏公司的达菲于前日在广州全面断货。罗氏公司在华机构——上海罗氏制药公司已于今晨（2月9日）空运大批药品至穗，明天起在广州市各大医院均有销售，零售价格每片30元。”而不少市民的手机同期接收到另外一条关于达菲的谣言：“最新消息：已鉴定为禽流感B—2变异，特效药为‘达菲’，可吃抗病毒药预防，不必惊慌。”在谣言流传的同时，达菲的医药代表则不失时机地杀入各大医院极力推销，并在其推销过程中，向医生表明该药可以治疗禽流感。
罗氏通过夸大、歪曲事件来达到赢利的目的，将道义和责任弃之不顾，自毁百年品牌形象。
败笔二：危机之后默默无声
在达菲谣言被揭穿后，罗氏也没有给社会公众以正面的回应，并否认自己的可耻行为给整个社会带来的巨大危害，甚至还大言不惭地表示“谁将此罪名栽到罗氏制药的身上，我们将保留对他追究法律责任的权利。”这种缺乏诚意的态度，使社会公众对其产生强烈的反感，导致罗氏品牌形象遭受严重损害。
SARS危机过去了这么久，罗氏连一份向中国消费者致歉的声明都没有，虽说上海罗氏对此事做了部分补偿，但伤害中国消费者感情这么大的一件事情，难道会能这样轻而易举地被抹掉了？一年的时间都快过去了，鲜见其在媒体或是通过其他的渠道，对这个事件有所反应和作为。笔者曾登陆罗氏达菲和罗氏派罗欣的网站，在罗氏达菲网站中，除了流感新闻转载外，达菲使罗氏陷入信任危机的消息杳无踪迹！
最近两年，有点店大欺客的快餐巨头麦当劳一系列的过失使其在中国也遭遇了严重的品牌危机，牛气的麦当劳在处理危机时大都选择沉默、拖延或拒不承认自己过失的作法，而其一贯采用的种种“无赖”方法，往往总能奏效，于是麦当劳经常以此处理危机。业内人士曾分析，麦当劳沉默的原因，在于托大的心理在作怪。
至此，笔者不禁大胆的假设，罗氏是否也要学这麦当劳"打死也不说"，最终以沉默和拖延来处理这场危机？如果真是这样，且不说麦当劳此举是否正确，但麦当劳的危机事件大都是消费者个人与麦当劳之间的纷争，而罗氏却不同，它欺骗、伤害的不仅仅是一个消费者，而是在这场阴谋事件中受到欺骗、伤害的成千上万个消费者。这种痛彻心灵的伤害，远远超过其金钱上的损失，岂能用沉默与拖延来弥补！
在“达菲事件”中，罗氏的危机管理与其国际知名品牌的身份极不相符，从危机发生到危机处理再到危机后重建，罗氏都显得力不从心，甚至是大失水准。与杜邦调配全球业务资源力保中国市场所需的抗“非典”防护服，知名度、美誉度、企业利润三丰收相比；与中国惠普推出应对SARS七大措施，公关部统一处理“媒体询问”，以专业去解决问题相比，缺乏危机管理意识的罗氏反应缓慢，甚至束手无策，无法应对“达菲事件”对企业造成的危机。
而由于对危机不能进行及时、有效的处理，短期的信任危机正在积淀为长期的品牌桎梏。
危机后的重建工作远比危机发生时更考验企业的抗风险能力和应变能力，取得再信任是一个任重而道远的过程。像罗氏这种忽视、甚至漠视这个重建工作的企业，等待它们的命运即使不被这场危机淘汰，也将很快被市场与竞争对手淘汰。
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丰田霸道 莽撞广告挑动敏感神经文/本刊记者 崔艳
案例主体 丰田汽车公司
市场地位 日本最大的汽车制造厂家，同时也是世界十大汽车制造厂商之一。
失败关键 １．错误运用争议广告—— 一些被争议的广告在短期内可能对企业知名度或产品销售等方面产生效果，但长期看可能对企业的品牌有破坏性。
２．广告设计放大负面情绪—— 丰田霸道广告的设计者忽略了历史遗留下来的愤怒与疼痛的“语境”，在运用狮子符号时过于轻率，导致了尴尬局面的出现。
３．忽视中国人特有的品牌情感联系—— 中国消费者忠于国际品牌的基础主要是建立在情感联系，而非其是否处于市场领导地位。
市场结局 丰田车乃至日系车的销售将受负面影响几乎是难以避免。
案例背景 崎岖的山路上，一辆丰田“陆地巡洋舰”迎坡而上，后面的铁链上拉着一辆看起来笨重的“东风”大卡车；一辆行驶在路上的丰田“霸道”引来路旁一只石狮的垂首侧目，另一只石狮还抬起右爪敬礼。该广告的文案为“霸道，你不得不尊敬”。
刊载于《汽车之友》和美国《商业周刊》中文版２００３年第１２期的这两则丰田新车广告刚一露面，就在读者中引起了轩然大波。“这是明显的辱华广告！”很多看到过这两幅广告的读者认为石狮子有象征中国的意味，丰田霸道广告却让它们向一辆日本品牌的汽车“敬礼”、“鞠躬”。“考虑到卢沟桥、石狮子、抗日三者之间的关系，更加让人愤恨”。对于拖拽卡车的“丰田陆地巡洋舰”广告，很多人则认为，广告图中的卡车系国产东风汽车，绿色的东风卡车与我国的军车非常相像，有污辱中国军车之嫌。选择这样的画面为其做广告，极不严肃。在舆论的强大压力下，丰田公司和负责制作此广告的盛世长城广告公司先后在２００３年１２月４日公开向中国读者致歉。
丰田霸道行销败笔解析：
败笔一：错误运用争议广告
有其他媒体报道，这是丰田的一种宣传手段，想利用争议之声吸引消费者的注意力。一些引起争议的广告在短期内可能对企业知名度或产品销售等方面产生效果，但长期看可能对企业的品牌有破坏性。
虽然广告本身是以影响力来衡量的，并且一个广告能够引起争议，应该说是一件好事，这相当于扩大了广告的力度，如果使用得当，对企业的产品宣传、品牌树立能起到事半功倍的效果。但使用不好，可能会给企业带来很多负面后果。因此风险也就更大，对创意的要求和把握也就要求更高。
国外是有比较成功的例子的，像意大利的服装品牌贝纳通，上世纪80年代之后基本走的是争议广告的路子。它的平面广告只要是上了媒体就会被禁，并且立刻成为报纸杂志上的头条新闻，被广为讨论。它的创意多是一些被广泛关注的政治、社会问题，如冷战、环保、艾滋病、宗教、非洲难民等。这些问题在某些文化里面是忌讳的。
但贝纳通的这些广告之所以能成功，是因为它有着正确的争议广告策略，首先它的创意表达的不是一个很庸俗的问题，这体现了品牌的某种品位；其次，它的消费群体是思想开放的年轻人，适当的叛逆可以让消费者产生价值认同感；再者，贝纳通并非只做争议广告，同时也有常规广告，用以维持品牌的知名度。这种广告策略，成为贝纳通提升品牌价值的扬声器，让企业省了不少广告费。
从结果可以看出，丰田霸道和陆地巡洋舰这两款车的确在短时间内利用多方争议一举成名，但这种争议所挣来的名声几乎都是负面的，对产品的销售和品牌情感的建立几乎没有积极意义（原文引自《财经时报》）。
败笔二：广告设计放大负面情绪
细看丰田的两则广告，可以看出这两则广告都在传达着同样一个信息，那就是：霸道！
霸道—— 现代汉语词典解释说：蛮横，不讲理。丰田的两则广告则正是准确传达了这样蛮横不讲理的信息：在恶劣条件下，东风卡车只有被丰田车拖着才能前进；丰田驶过，连石狮子也“不得不敬礼，不得不尊重”。
人们对“霸道”的人和事，大多是厌恶、反感。丰田公司将“Prado”（本意为平原）译为“霸道”，并用广告去阐述，实际上在引导一种不良的价值取向，在暗示购买这种产品人的霸道身份。联系四川媒体的一则报道“四川许多政府部门准备购买‘霸道’”，更是叫人联想多多。
近年来，日本教科书事件，参拜靖国神社事件，遗留毒气弹伤人事件，一再触动日本侵华战争那道历史的伤痕，让中国人生起警惕与愤慨之心，激化了对立的情绪，让相当多的中国人不肯忘却与“谅解”，只要稍有风吹草动，民间的愤怒情绪就会再一次发作。不管怎样为这种民间的愤怒命名，无论说它狭隘还是偏激，但都不能不承认它是一种客观存在，是历史事实在当代的折射，无论是从事经济还是文化活动，都不能不考虑到中国人的这种情绪。而丰田霸道广告的设计者正是忽略了这个愤怒与疼痛的“语境”，在运用狮子符号时又过于轻率，才导致了这场尴尬的局面。
败笔三：忽视中国人特有的品牌情感联系
在2002年末，美国博达大桥国际广告公司（FCB Worldwide）公布了其独家研究FCB RelationshipMonitor的调查数据，数据显示，中国消费者忠于国际品牌的基础主要是建立在情感联系，而非品牌是否处于市场领导地位。其他国家的消费者忠于国际品牌的基础则是建立在品牌产品是否完美配合自己，只是渴望“度身定造”的关系。
消费者与品牌的关系跟人与人之间的关系十分相似，这些关系的层面由毫无感觉到满意，甚至产生共鸣、舒适、志趣相投。对于作为日系车的丰田，也许本来就与中国消费者之间有一定的情感距离，如果仅凭自己的市场地位、技术性能，就认为自己可以在中国市场“横行霸道”了，恐怕是行不通的。
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熊猫手机 拔苗助长做“标王”文/本刊记者 兰茂勋
案例主体 熊猫电子集团有限公司
市场地位 市场赶超者
失败关键 1．标王当早了——在巨头林立的手机行业，弱小的熊猫在２００２年底还是国产手机中的小品牌，而它却以１．０８８９亿元的天价豪赌央视２００３年广告“标王”，有标王之名而无标王之实。
２．换将换迟了——２００３年初，熊猫手机１５天连换５位老总，此时换将显然太迟。不仅因为当了标王成为明星放大了负面效应，且赶在两节之前，影响了销售队伍的稳定，也错过了销售旺季。
３．费用花高了——一开始，熊猫手机就意欲成为国际品牌、定位高端市场，因此在广告、研发和终端建设都投下了血本，但其收益并未能相应增长。在资本市场看来，“费用太高”正是熊猫手机的一根软肋。
市场结局 南京熊猫２００３年中报显示，在２００３年上半年其手机销售总额为１３．０６亿元，市场占有率排名第九，在国产手机中排名第五，但仅占２％的市场份额，在手机市场上仍然滞留在第三阵营中。２００３年年底，信息产业部统计表明，熊猫手机市场占有率退居第十一位。
案例背景 南京熊猫在手机领域是起步早，进步慢。１９９０年，南京熊猫就开始做手机，但直到２００１年，熊猫生产的手机总共不过３３０万部，其中自有品牌只有５０万部，且市场表现不佳。２００２年底熊猫手机以１．０８８９亿元的天价夺得了央视２００３年广告“标王”，随后，又耗资上千万元请来巨星梁朝伟担纲广告代言人，加上在地方台的广告投入，全年广告预算高达２亿元。而搏得“标王”之后的熊猫手机曾在１５天内连换５位老总，并着手进行渠道建设和中高端手机市场形象的塑造。但２００３年中报显示，南京熊猫２００３年上半年移动通信产品收入１３．０６亿元，销量为１５０万台；每部手机平均售价约８７１元，毛利率仅９．５４％；市场占有率位居第九，市场份额为２％。同期，波导为６００多万台，TCL为５００万台。从中报可以看出，熊猫手机在成为“标王”之后，整体营销费用抬高，而市场份额仍然很小、平均售价和毛利率低，其在营销上的投入与收益不成比例，而其所极力打造的市场形象也并没有收效。
熊猫“标王”营销败笔解析：
在手机市场竞争日益白热化的今天，熊猫手机的市场营销节奏调整的不好，该快的不快，该慢的不慢。在营销渠 道和营销队伍的整合上，慢了一拍，而在“众矢之的”的标王上却盲目砸钱。只图了虚名，内功没有跟上。因而营销投入虽大，但其收益却极为有限。
败笔一：“标王”当早了
2003 年，有 36 家厂商一同逐鹿中国手机市场，以摩托罗拉、诺基亚、西门子、索尼爱立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等为代表，几乎所有的欧美日韩强势品牌都登陆中国市场；同时，波导、 TCL 、康佳等国内巨头更是摩拳擦掌，手机市场硝烟阵阵，市场竞争高度白热化。
正是在这种大背景下，熊猫手机频频出手，先有 1.0889 亿元的央视 2003 年天价“标王”，后有耗巨资请的红影星梁朝伟出任广告代言人，全年广告预算更是高达 2 亿元，开始了一场标王豪赌。但产能不高的熊猫手机虽夺得了广告冠军，但在市场份额和销售额上却只能算是手机市场的小弟弟，充当着一支没有多少影响力的后备军。“夺标”之后的熊猫手机的市场表现除了一“名”惊人外，连风光一时都谈不上。在巨头林立的手机市场，弱小的熊猫手机在实力尚不够强大的情况下就越过了排在前边的一长串巨头而一步登天，先拿“标王”，后做市场。但现在的中国手机市场是一个相对成熟、理性的消费市场，消费者考虑最多的厂商技术实力、生产规模、产品设计等硬指标，由于存在着明显的市场领先者，仅凭一个标王的牌子是唬不住人的。
败笔二：换将换迟了
在手机市场上，包括 TCL 、波导、康佳等巨头在内，国内手机厂商的软肋就是技术。于是，国内手机厂商纷纷在技术以外寻找突破，把重点放在了营销渠道的建设上。
熊猫显然意识到了这个问题，在夺标之后就开始对营销队伍进行调整，首先拿高层开刀， 15 天撤换了 5 个老总。但熊猫整合营销渠道的时机没有选好，一是当时刚刚夺标不久，倍受外界关注，熊猫的一举一动都会被媒体放大，但熊猫此时没有给予外界充满信心的表现，而是忙着换将，使得外界对其人事变动猜测不一，动摇了市场信心，对其刚刚提升起来的知名度没有增益反有损害。二是当时正处于元旦、春节购物高峰期前，高层的人事变动影响了销售队伍，也影响了产品销售。在销售旺季来临之前，这么做显然得不偿失。如果熊猫在夺标之前进行换将和渠道整合，配合随后的夺标行动，其市场的正面意义或许要好得多。而熊猫却在年初才着手行动，自然是晚了点。
败笔三：费用花高了
在研发、制造和销售都不领先的情况下，急于求大求高的熊猫手机却把目标锁定了中高端机型，在这个前提下，熊猫手机不得不采取高举高打的策略，在广告、研发、终端建设等诸多环节都进行了大笔的投入。除了全年数亿元大额广告投入外，仅 2003 年上半年，熊猫手机新开发的 8 款手机光在研发上就投入了 2 亿元；在渠道建设上，熊猫也下了血本， 2003 下半年其计划在销售终端建设方面的投入就高达 6000 万 ~7000 万元。熊猫的一系列做法引来了资本市场隐忧，业内人士指出熊猫的“费用太高”。
相关资料显示， 2002 年第三季度中，南京熊猫电子股份有限公司（在香港、上海两地上市，熊猫电子集团有限公司控股 54.20% ，是熊猫手机研、产、销的载体）的主营业务毛利只有 8238 万，其他毛利 2018 万元，而期间的各种费用高达 1.37 亿，实际上，在 2002 年前 9 个月中，熊猫电子主体业务实质上亏损了 3452 万。公司中报显示，投资收益是其盈利的主要来源， 2003 年上半年为 4210 万元，占公司税前利润的 93% ，而本部的营业利润包括手机仅 252 万元，仅占税前利润的 5.5% ，盈利状况令人担忧。此外，熊猫手机的毛利率只有 9.54% ，与国内前几大厂商相比是最低的。
在竞争激烈、利润下降的情况下，国产手机厂商有效地控制营销成本意义重大，而熊猫手机却忽略了这一点，或许，这会成为压死骆驼的最后一根稻草。
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神州数码 深陷“分销”误区文 / 本刊记者 戴文璐
案例主体 神洲数码控股有限公司
市场地位 中国 最早的IT服务企业
失败关键 1. 内部决策机制缺乏监控—— 在很多分销公司中， Sales尤其是一些超级Sales拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患.
2． 战略结构上的脆弱性——虽然希望自己 实现从一个分销商向一个服务商的转变， 公司分销业 务比重仍在逐步提升 ， 但分销业务利润日薄，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。
3． 将 IT分销经验运用到手机分销业务—— 手机与 IT产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。与已经具有了足够的业务规模和网络布点传统手机分销商，神州数码很难与之相抗衡。
市场结局 神州数码希望在5年时间里，在手机分销领域做到它目前在IT领域里的地位，但手机分销业务的“巨亏”，让神洲尝到了失败的滋味。
案例背景 在中国，“神州数码”最早扛起了 IT服务的大旗，甚至早于自己的兄弟企业联想。
2000年秋，麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码提供了三条道路。 神州数码的总裁兼首席执行官 郭为选择了最艰难的一条：供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
但现实显然与麦肯锡的蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。赛迪顾问有限公司高级副总裁马 说：“从财务报表来看，神州数码的软件和IT服务所占的份额实际上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看，神州数码无论是软件还是IT服务，都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力，还是客户影响力，现在都还远未达到他们在分销领域的影响。” 火上浇油的是，曾被寄予厚望的利润新来源手机分销业务出现重大失误，至2003年6月底，已亏损1.49亿港元，而2002年同期，神州数码还盈利3670港元，这把郭为推到了自己职业生涯最艰难的一刻。
神洲数码营销败笔解析：
败笔一、内部决策机制缺乏监控
一些来自神码内部的消息显示，神州数码内部决策机制缺乏监控以及管理的缺漏，是此次手机 分销业务 亏损的原因之一。
按照神州数码的说法，其分销业务决策最关键的是两个人，一是产品经理，一是销售经理，产品经理主要是负责从厂家订货，销售经理主要是根据订货情况来具体销售，业务决策上二人需相互沟通。“产品经理在定货的过程中起的作用非常关键，”神州数码一位高层如是说。一位接近神州数码的国内分销商高层也表示，作为一间分销企业，神州数码属于销售主导型企业，“其决策机制存在着先天性的漏洞”。 他比较委婉地解释说，巨大的市场空间使中国IT市场在短短十几年中诞生出无数家销售额过亿的公司，以及一批赫赫有名的超级销售人员，随着公司发展，这些超级销售人员逐渐成为各大公司的高层管理者。在以销售为主导的分销企业中，这些销售出身的管理者大部分在整个公司、至少在某些重要部门是一言九鼎的实权派人物，“于是在很多分销公司中，销售员尤其是一些超级销售员拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患”。
败笔二、战略结构上的脆弱性
神州数码似乎正在陷入一个分销与 IT 服务、理想与现实的两难处境。
在神州数码的战略规划里，分销、网络和系统集成业务是神州数码的三大块业务支柱，其中网络和系统集成业务是未来 IT 服务发展的方向，而分销业务则是为转型提供血液和动力的助推器。
但现实却尴尬地表明，公司分销业务比重仍在逐步提升。在 2002 年公司第四季度业绩报告中显示，分销业务收入占整体收入的 74% ，系统集成业务占 21.5% ，但截至 2003 年 6 月份的这一季度，分销业务已占到了公司销售的 83% ，分销业务比重扩大了 9% 。
另外，随着国际企业对中国市场的直接投入增多，渠道扁平化的趋势，分销业务利润日薄，许多行业分析师已逐渐不看好分销行业。“手机巨亏事件”使神州数码战略结构上的脆弱性显现无疑。权重过大，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。
郭为对神州数码的期望是，“在 2004 年实现从一个分销商向一个服务商的转变”，但在利润结构上，通用信息产品、网络及 IT 服务要想尽快形成三足鼎立的局面，目前还看不到希望。
败笔三、将 IT 分销经验运用到手机分销业务
据手机市场的资深人士表示，神州数码手机业务分销亏损是多方面的，神州数码作为传统 IT 分销商，并没有扮演好手机分销商的新角色。问题主要体现在三个方面，其一是手机分销渠道的空洞化。这位人士表示，和 IT 产品相比，手机更接近消费大众。最近几年，中复、国美这些零售店逐渐直接横跨在厂商和消费者之间，中间渠道的作用已经变得越来越微弱。神州数码作为新进入者，销售网络还不健全，这一趋势对其的伤害就更大。
其次，和 IT 产品相比，手机的价格变动很快，生命周期比较短，价格几天就可能变个样。所以厂商和终端零售商都希望能尽量减少中间环节，加快反应速度。在这种情况下，神州数码的的手机库存周转周期居然一度在 3 个月左右。
另外 ，消费者的心理习惯难以扭转也是一个难题。 “他们太乐观了。”中邮普泰的一位业务经理表示，手机与 IT 产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。中邮普泰、蜂星电讯等传统手机分销商已经具有了足够的业务规模和网络布点，神州数码很难与之相抗衡。更具体点，一位手机分销商举例说：“大多数手机零售商都是以现金的形式进行日结算，人家都是拿麻袋装钱提货的。这与神州数码规范的财务运作模式相差太远了。”
对于手机分销规则的不了解，高估自己的吃货能力，更何况又没能准确把握市场走势，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型，最终让神洲数码败走麦城。赛迪顾问有限公司高级副总裁马的结论是：“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的市场能力。”
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七匹狼 失意“皇马中国行”文/本刊记者 王卓
案例主体： 七匹狼实业股份有限公司
市场地位： 从2000年开始，七匹狼在中国休闲男装市场占有率屡居第一，是国内率先导入特许经营专卖的服装品牌之一。
失败关键： 1 、营销控制力、执行力差—— 失去了很多场外公关和媒体关注的机会，没有达到预期的品牌宣传效果；
2 、 将体育营销等同于事件营销—— 只得到了短期促销的效果，并没有达到提升品牌价值和品牌文化的长期目的。
3 、被阿迪达斯偷袭成功——广告中球星穿上了其他品牌的运动服，花巨额的赞助费和广告费，为他人做了嫁衣裳。
市场结局： 七匹狼花费了400万元却没有得到相应的品牌宣传效果，倒是帮阿迪达斯做了免费广告。
案例背景： 2003年8月2日，北京工人体育场上演了令中国球迷期盼的西班牙皇家马德里队与中国健力宝龙之队的比赛。由于皇马云集了贝克汉姆、罗纳尔 多、齐达内、劳尔、菲戈等七大巨星，这场备受瞩目的比赛吸引了中国7亿电视观众的眼球，可谓是中国商家难得的商机。
红塔、健力宝、西门子、七匹狼是这次活动最大的买单者，其中七匹狼品牌付出了400万元的赞助费成为皇马中国行第一场“龙马之战”的唯一指定服装赞助品牌，拥有了皇马球队集体形象使用权、“2003皇家马德里中国之旅”标识使用权和指定产品权，以及球星登长城独家冠名权。
皇马中国行期间，七匹狼在媒体上刊登的广告是七位巨星的大幅照片，画面上打出了七匹狼的广告语－－“七匹狼男装，相信自己，相信伙伴”。但是令人啼笑喈非的是，这七位巨星身着的竟然是阿迪达斯的运动服。
难怪很多人笑称，七匹狼是出大价钱帮阿迪达斯做了广告。
七匹狼“皇马中国行”
体育营销败笔解析：
虽然在皇马绝尘而去之后，大家对几大赞助商的营销效果褒贬不一，但七匹狼却被公认是吃了大亏。
败笔一：营销控制力、执行力差
当七匹狼夺得“皇马中国行”惟一指定服装赞助商时，确实赢得了不少叫好声。七匹狼休闲男装的主流顾客是25~40岁、月收入2000元以上的年轻男性，正好是“皇马中国行”的主要观众。而且，七匹狼虽然是休闲服装，但是其拼搏奋斗、永做强者的品牌形象，和皇马的风格非常吻合。皇马七大巨星的阳刚形象正好和“七匹狼”不谋而合，而其中的贝克汉姆和劳尔的形象更是为“七匹狼”增值不少。这次营销活动如果操作得好的话，能大大提升“七匹狼”的品牌形象。
按照七匹狼和活动承办方高德集团的合同，400万元的赞助费除了获得皇马球队集体形象使用权等外，七匹狼还可以在比赛球场比较理想的位置摆放一个广告牌，皇马球星在王府井购物游览时将进入七匹狼专卖店参观，皇马球星登长城时会在七匹狼广告牌前停留并留影等。
其实，因为“龙马之战”是一场实力悬殊，没有悬念的比赛，所以“皇马中国行”在球场外所引起的关注要远远大于比赛本身。但是，高德集团对“七匹狼”在赛场外的这些承诺却一项都没有兑现。七匹狼向高德集团“讨说法”的维权行动也一直没有结果。这虽然主要是中国体育营销市场不规范造成的，但是七匹狼集团在事先对营销活动准备不充分、对活动全程的控制力、执行力差则是造成这个后果的主观原因。
败笔二：将体育营销做成了短期炒作
在本刊2003年第9期刊载的《体育营销四大认识误区》一文中提到过：很多企业认为体育营销就是一种炒作，只是利用体育赛事造势，达到了促销的目的，是一种目光短浅、浪费资源的行为。
七匹狼这几年来非常热衷于体育营销，2002年足球世界杯期间和海尔品牌合作，在零售终端推出“买七匹狼T恤，得海尔彩电，品国足精神”的促销活动，在销量上火过一把。2003年除了赞助“皇马中国行”以外，还赞助了“厦门国际马拉松大赛”、“2003中国警察汽车拉力赛”等体育赛事。但是，在营销手段上并没有得到相应的提高，仍然只是把体育赛事当成了一次促销机会和炒作机会。
在“皇马中国行”前后的一个月时间里，七匹狼推出了“七匹狼皇马购物月”活动，并制作了一批“皇马中国行纪念T恤”、“休闲运动帽”等纪念品进行赠送，借助当时媒体的关注，在销售上达到了一个小小的高潮。
但是，一旦“皇马中国行”的热度很快过去了以后，七匹狼的这次事件营销并没有在消费者心目中树立长期的品牌形象和品牌文化，400万元的花费并没有带来巨大的回报。
英国沃达丰集团的全球营销总监大卫·海恩斯是体育营销的专家。他说：“每次体育营销活动之前我们都要制定科学清晰的战略，这不仅包括详细的短期媒体、零售、广告、公关回报，更包括活动的长期商业目标。”
败笔三：被阿迪达斯偷袭成功
此次七匹狼赞助“皇马中国行”最大、最弱智的败笔，就是被阿迪达斯偷袭营销成功。本刊2003年12期曾经刊登过国际上惯用的偷袭营销的几种手段，阿迪达斯正是漂亮地“偷袭”了七匹狼一回。
七匹狼虽然是这次比赛的惟一指定服装赞助品牌，但是在镜头前，皇马球星却几乎从来没有穿过“七匹狼”品牌的休闲装。倒是因为阿迪达斯是皇马队和贝克汉姆等几位巨星的服装赞助商，球星们不仅在赛场上穿的是阿迪达斯的运动服，就连任何活动都齐齐身着阿迪达斯的运动服，上演了一场阿迪达斯的运动服装秀。这样的情形不由让人怀疑，七匹狼凑这次“皇马中国行”的热闹有什么意义？
更加可笑的是，七匹狼在各大媒体和自己专卖店及网站上刊登的广告上，配合七匹狼的广告语——“七匹狼男装，相信自己，相信伙伴”，七位巨星身着的竟然是阿迪达斯的运动服。阿迪达斯本身的品牌知名度，再加上运动服和足球明星的高关联度，让七匹狼花费了400万元赞助费和昂贵的媒体购买费，为阿迪达斯在中国好好地做了一次免费广告。
其实，就算无法让巨星们脱下阿迪达斯，穿上七匹狼作秀，但是在广告上作一定的技术处理，不要让受众看到别的同类品牌，还是能够做到，也不会违反规定的。固然此次阿迪达斯为七匹狼补上了体育营销中的“偷袭战术”一课，但无论如何，400万天价的学费还是过于高昂了。
|!---page split---| 马拉多纳中国行 一场乱哄哄的闹剧文/本刊记者 彭强
案例主体 意大利马拉多纳集团公司
市场地位 旅居意大利的温州商人陈宏雷拥有意大利马拉多纳集团（马拉多纳的经纪公司）７５％的股份，马拉多纳拥有其余股份。由于马拉多纳在中国有极高的知名度，陈宏雷的计划是以马拉多纳这个牌子，推出一系列包括打火机、鞋、袜子和服装在内的商品，最终目标是达到５０亿元人民币的销售额（约合６．０４亿美元）。
失败关键 １．作秀人物选择不当——马拉多纳，这位已经“过气”了的球星，是一个和毒品、汽枪、绯闻联系在一起的人物。
２．没有完备的具有约束力的合同——马拉多纳自己为多次的爽约道出了真正的原因：“来中国之前根本不存在合同，没有任何东西可以约束我。”
３．危机公关乏力——对马拉多纳的作为，马拉多纳的经纪公司未及时公开表态，反而是马拉多纳暗自向阿根廷电台发表谈话指责主办方违约。陈宏雷完全处于被动，给世人留下了“不诚信”的坏印象。
市场结局 尽管马拉多纳中国之行波折连连，但陈宏雷却高兴地说：“感谢媒体，这次宣传不管正面还是负面，至少一周之内我们马拉多纳公司的名字是妇孺皆知了。没有你们的炒作，我们肯定不会那么出名。”但是如此创造的“高知名度”中，又有多少值得夸耀的美誉度呢？
案例背景 ２００３年１１月１３日，“前世界球王”马拉多纳在７年后再次来到中国，此行的目标非常简单，和足球基本无关，两个字，挣钱。而也有人在质疑马拉多纳品牌的前景：“这样一个和毒品、汽枪、绯闻联系在一起的人物，能让他的品牌光大吗？”然而老马的中国合作者对自己的前景很有信心，“因为球王马拉多纳，只有一个！”但是事实并不像他设想的那样美好 。
马拉多纳中国行回放
此次中国行，陈宏雷为马拉多纳作了详细的活动安排，包括参观长城、大学演讲、商业晚餐等。
而11月13日到达后，原计划中的机场媒体见面会即被取消。
第二天马拉多纳出席了媒体见面会，但并没有登上长城，也没和北京球迷见面，其他时间都挥洒在了高尔夫球场。
第三天老马更是擅作主张，干脆住进了高尔夫俱乐部，并在那里又打了一天的高尔夫球。
第四天马拉多纳私自通过国际长途对阿根廷电台发表谈话，抱怨陈宏雷违约，拒绝付给他钱，并说他要马上离开中国。随后，陈宏雷也大吐苦水，“马拉多纳太随心所欲了，只知道喝酒、按摩、高尔夫，花的都是公司的钱，也拒绝了我们的活动安排。事实上，是马拉多纳先违的约。”
11月21日晚上，马拉多纳以“生病”为由在北京滞留了几天之后，和陈宏雷签订了一份全新的价值50万欧元的合同，马拉多纳的中国之行才得以继续。马拉多纳在新闻发布会上高兴地表示：“从现在开始，我要进行艰难的工作了。我为以前的一些不愉快表示道歉”。
11月25日下午，马拉多纳终于“开工”，来到浦东，为一家以他的名字命名的公司揭牌。
12月6日，马拉多纳又一次失约海南。陈宏雷为马拉多纳安排见面的海南中足公司董事长沈峰非常生气，“陈宏雷破坏了商界遵守的诚信法则，让海南球迷再也不敢相信这位曾风光十足的世界级足球明星了。”
12月7日，带着满满五箱的礼物，球王马拉多纳终于正式结束了中国之行，从上海踏上归途。一幕持续了二十多天的乱哄哄的“马拉多纳闹剧”终于收场了。
“马拉多纳中国行”营销败笔解析：
皇马中国行，带来的是万人空巷，带走的是千万美金。而马拉多纳中国行，带来的是“口诛笔伐”，带走的是“牢骚满腹”。
有媒体评论，“垂垂老矣”又浑身是刺的老马，不是人见人爱的皇马，请马拉多纳来中国参与商业推广，或许一开始就是一个错误。
败笔一：作秀人物选择不当
马拉多纳，这位已经“过气”了的球星，是一个和毒品、汽枪、绯闻联系在一起的人物。
1991年马拉多纳因服用可卡因被禁赛15个月；1994年马拉多纳发生了著名的枪击记者案；第15届世界杯，只踢了两场比赛，就因为被查出服用兴奋剂而被逐出世界杯赛场；1998年因涉嫌带毒而被意大利警方讯问；2000年年初，一度因吸毒导致心脏病而生命垂危，后到古巴戒毒疗养。
马拉多纳一直是一个饱受争议的人物。连陈宏雷自己也表示：“全世界都知道马拉多纳是怎么样一个人，有时候他连自己说了什么都不知道。”陈宏雷也算是位人物，在意大利只见过马拉多纳一面，就说动马拉多纳授权自己做他的中国方面商业活动的经纪人，并且合伙成立了公司。但他绝没有想到，马拉多纳生性散漫、只求真金白银，对什么股份、合作完全不在乎，因此，对自己拥有股份的公司照样耍赖。陈宏雷这次真是领教了马拉多纳的“一半是天使，一半是魔鬼”。
上海一家报纸还就马拉多纳在上海引起的关注度进行了调查：在马拉多纳下榻的酒店所在的长乐路、瑞金一路的路口，记者随机采访了几位行人。只有一个问题：“你对马拉多纳来上海感兴趣吗？”14位受访者均为中青年，结果，1人不知马拉多纳为何人，3人不知马拉多纳来上海，1名女学生模样的表示“一般感兴趣”，其余9人称“不感兴趣”。“没意思”、“别理他”是绝大多数受访者的“主题词”。
败笔二：没有完备的具有约束力的合同
11月21日，原定下午5时30分召开的马拉多纳新闻发布会，最终拖到晚上8时才进行。很多记者因为马拉多纳的不守时而愤然离席。事后才得知，这段时间里，马拉多纳正在和陈宏雷谈判，在自己的房间逐项细读从意大利传真过来的合同文本。他曾几次走入电梯，但都因对合同产生疑问而再度进入房间研究。
记者们向老马提出的第一个问题，就是“干吗这么不守时间？”马拉多纳终于说出了原因：“之前根本不存在合同，没有任何东西可以约束我。”据报道，马拉多纳和陈宏雷只是在来华之前进行了一个口头的“君子协议，”并没有签订具有法律效力的合约。如此看来，双方的“扯皮”也是在所难免了。
陈宏雷透露：“在意大利，公司曾与马拉多纳有一个口头协议，他中国之行的酬劳是15万欧元。公司当时先付了10万欧元，另外5万欧元等他回到意大利后再付。但到中国以后，马拉多纳觉得不踏实，因为双方没有文字上的协议。他提出签一个中国之行的合作合同，但酬劳涨到了50万欧元，说是为了把他的女儿接到身边。”
败笔三：危机公关乏力
当马拉多纳一再拖延时间，并滞留北京时，陈宏雷未及时公开表态，反而是马拉多纳暗自向阿根廷电台发表谈话，抱怨陈宏雷违约，拒绝付给他钱，并说他要马上离开中国。
“大家都说我不遵守行程？他们早就该付给我钱了，在古巴的时候没有给我，到了中国还是没有，我人已经来了，新闻发布会也出席了，该做的都做了，可是钱呢？没见有一个美元、一个欧元、一个比索和一元人民币。我已经明确告诉他们，我去巴黎的机票已经买好了，再不给钱我就走人。”老马对着阿根廷媒体大倒苦水。
在此种情况下，陈宏雷完全处于被动，但仍然保持“沉默状态”。陈宏雷表示：“我们一直保持沉默，因为马拉多纳也是我们的代言人和股东，我们要维护他的形象。但我们也会选择机会说出真相，否则我们的形象也会受到损害”。
在所有人抱怨老马此次中国行糟糕的同时，都将根源归咎到了合伙人陈宏雷身上。陈宏雷这时沉默不下去了，只好站出来辩驳。尽管后来还采取了很多的方式极力扭转被动局面，但已给世人留下了“违约”、“不诚信”的坏印象。
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伊莱克斯 “世界第一品牌”迷失中国文/本刊记者 王卓
案例主体 伊莱克斯电器有限公司
市场地位 在白色家电领域，享有世界第一品牌的称号。
失败关键 伊莱克斯在中国的迷失，是战略迷失，这是一个非常典型的案例。
１．价格战与盲目扩张，换来了市场损害了形象——带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的亲和力，反而使本土消费者失去了对洋品牌的“崇拜”，这为伊莱克斯未来的发展埋下了地雷。
２．定位迷失：高端vs 高价值——伊莱克斯希望走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”。
３．管理迷失：本土化vs 全球化——伊莱克斯原来本地化的中层管理人员全部换成老外，伊莱克斯要用这一支欧洲团队告诉消费者，自己是地地道道的欧洲品牌；但不久后，对中国家电市场陌生的洋总裁就将空调业务外包给由旧部组成的伊欧电器。
市场结局 ２００３年前九个月，伊莱克斯由于在中国市场的表现欠佳，使其在欧美以外地区的销售额比２００２年同期减少了１９．４８亿瑞典法郎。
案例背景 从１９１２年成立以来，伊莱克斯收购兼并了近４００家家电厂商和品牌，年销售额为１３８０亿人民币，全球３亿５０００万个家庭拥有或使用着伊莱克斯产品。伊莱克斯一直实行多品牌战略，在全球拥有“伊莱克斯”、“AEG”、“Flymo ”等５０多个强势品牌。但是，这个巨人在中国市场的境况和它的名头却不太相符，１９９６年全面进入中国市场的伊莱克斯体会到了“七年之痒”。
２００３年７月１７日，伊莱克斯瑞典总部发布的中报表示：“在中国，主要受现行的重组整合、价格战的压力、高额的营销费用和产品组合缺乏吸引力的影响，销售增长持续放缓。”总部近期公布的２００３年第三季度财务报告继续表示：“预计集团２００３年的营运收入将低于２００２年，主要原因是中国和印度家电市场表现不佳”。
反观其他跨国白色家电品牌，伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在２０００年就宣布在中国开始赢利，韩国LG电子结束了“战略性亏损”阶段，开始全面进入“数字化家电”领域。而此时的伊莱克斯仍然迷失在到底是定位“高端”还是“高价值”，管理“全球化”还是“本土化”等自我否定之中。
伊莱克斯营销战略败笔解析：
一、价格战与盲目扩张：换来了市场损害了形象
1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入了困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。
但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。在帕勒咨询对跨国家电企业品牌影响力的调查中，伊莱克斯的位置是第20位，大大落后了。刘小明带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的亲和力，反而使本土消费者无法讲清楚这是一个中国品牌还是外国品牌，伊莱克斯失去了消费者对洋品牌的“崇拜”。这为伊莱克斯将来的发展埋下了地雷。
2001年10月，伊莱克斯新一任全球总裁，年轻的汉斯·斯特伯格（Hans Straberg）上任，与他的前任“大刀迈克”MichaelTreschow以控制成本出名不同，斯特伯格非常看重集团的品牌建设。在他上任的发展计划中指出，“强势品牌不仅能够获得消费者的优先购买权，而且对经销商也更加有吸引力，可以为集团带来更大的利润。我们的长期目标是，伊莱克斯不仅要达到产量第一，更要成为消费者心目中的第一品牌。”上台后，斯特伯格实行了一系列的缩减集团旗下品牌和强化伊莱克斯主品牌的计划，这也直接导致了2003年1月20日刘小明的突然被调职。
尽管刘小明的后任唐佳敦在接受媒体采访时评价说，“刘小明及其以前的团队，为伊莱克斯奠定了一个非常好的基础，刘小明时代也是伊莱克斯发展很迅速的时代。”但是，在瑞典总部2003年底对集团在全球各地区市场的表现分析报告中，斯特伯格把中国市场划分到了“表现不佳的市场”（UnderPerformers），“需要进行较大的结构调整，使得销售和营销更加合理化。”由此可见，总部对刘小明的表现并不满意。
刘小明调任后，由伊莱克斯亚太区总裁白桦志兼任中国区总裁；2003年5月1日，澳大利亚人唐佳敦（DonaldReginald Gadsden）继任伊莱克斯中国区总裁。伊莱克斯不到半年之内两次换帅，堪称中国家电2003年最引人注目的事件之一。至今业界对刘小明的评价也是损誉参半。
二、定位迷失：高端vs 高价值
2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。
外界都把他这番话当成了“伊莱克斯重返高端市场”的宣言。毕竟，作为来自北欧的全球第一品牌，伊莱克斯具有研发、资金等方面的优势，在品牌繁多、价格战激烈的中国冰箱市场，高端市场应该是最合理的定位。
伊莱克斯接下来的一系列做法似乎也印证了外界的猜测。首先，伊莱克斯在中央电视台1套节目的黄金时段大做品牌形象广告，把当年女声轻唱出的“伊莱克斯”歌曲，改成了年轻夫妇在伊莱克斯产品中尽享现代化家庭生活乐趣的广告片，广告语变成了“生活本来就是享受”。在价格方面，伊莱克斯也改变了原来的低价策略，尽量参照对手西门子的产品来定价。
虽然重塑高端品牌形象要花费不菲的代价，但是这种高端回归的做法还是得到了很多营销专家的认可。但是，在伊莱克斯后来的做法中，并没有坚持高端定位，而且也缺乏相应的高端产品来支持这种定位。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。
此时，伊莱克斯可能也意识到了高端定位的尴尬，而且不再舍得在中国市场上以一定时期的亏损来维持高端品牌形象。接下来，他试图走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。最近公司开始宣称伊莱克斯并没有退守高端，而是希望通过进入细分市场，带给消费者价格低廉，但性价比高的高价值产品。但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”，定位的高不成、低不就，再加上与国美、苏宁等大零售商的关系不牢固，伊莱克斯在中国地区表现欠佳，而中国正是伊莱克斯在欧美以外最大的市场之一，这造成了2003年前九个月伊莱克斯在欧美以外地区的销售额比2002年同期减少了19.48亿瑞典法郎。
三、管理迷失：本土化vs 全球化
刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别了。
刘小明下台后，包括冰箱线总经理、空调产品线经理、小家电总经理、人力资源总监在内的中层管理人员几乎全走光了。取而代之的是清一色的空降过来的老外，伊莱克斯好像要告诉中国消费者，他们是一支欧洲团队，是地地道道的欧洲品牌。白桦志2003年9月接受媒体访问时明确表示：“Localization（本地化）已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。
新任总裁唐佳敦拥有24年快速消费品公司管理经验，是亚太区总裁白桦志在莎拉李公司的同事，曾在香港公司任职4年。但是，他却完全没有家庭耐用品经营管理经验，对中国大陆市场也不甚熟悉，很难应付中国家电市场残酷的竞争环境，也不太会和各种经销商们打交道。
唐佳敦上任后不久宣布，和上海伊欧电器公司采取BOM（Brand Operation Manag ement，也就是品牌运营管理模式）的合作方式，将伊莱克斯空调业务的品牌营销和产品销售全部外包给伊欧电器。细心的人很快发现，伊欧电器成立于2003年1月8日，现任董事长叶军和其他高层均为伊莱克斯以前的旧部。唐佳敦面对陌生的中国大陆家电市场，开始否定白桦志原来的做法，向本土化倾斜。他说：“伊欧电器的很多员工从前都在伊莱克斯工作过，他们很了解伊莱克斯的运作方式和经销渠道。”
2004年，面对LG、三星、西门子等高端品牌和本土价格杀手的夹击，伊莱克斯如果继续在中国市场上定位频繁转变、管理摇摆不定，极有可能和美泰克等外资品牌一样，成为下一个失意者。
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高尔汽车 走进“时尚”死胡同文/方军 本刊记者 邱小立
案例主体 上海大众汽车有限公司
市场地位 虽然市场份额在逐年下降，但是从车型数量到市场份额，上海大众依然是国内轿车市场当之无愧的“老大”。据中国汽车工业协会提供的数据，2003年一季度，上海大众各种轿车销售量占全国轿车市场的24%，仍然以较大优势占据国内轿车市场的头把交椅。
失败关键 由于对中国市场消费心理的误读，导致产品定位、价格定位、宣传策略定位都出现失误。
１．高端消费品低档打造——轿车对中国大众来讲，还停留在奢侈消费品的阶段，人们对汽车的理解远非代步工具那么简单，尤其是进口品牌车，则更象征着身份、地位、时尚。
２．经济型轿车价格不菲——只有２０～３０岁单身青年或年轻夫妇才是其潜在用户群。但两门高尔在中国市场的售价明显不适合这个消费群体，与其他经济型轿车相比更不具备价格优势。
３．错把时尚前卫当卖点——高尔的推广策略是将一个错误的产品向消费者进行了错误的解读：一是把实用的两门误读为了个性的两门；二把经济型轿车误读成了时尚型轿车。
市场结局 ２００３年２月份上市到９月份，两门高尔仅销售了３６００多辆，月均销量只有５００多辆。在降价后销量仍未见提升的情况下，上海大众基本停产两门高尔并推出四门高尔，然而四门高尔的销售同样未尽人意，至１１月底，两门和四门高尔的总销量只有５０００多辆。
案例背景 高尔，中国第一辆双门家庭轿车，２００３年１１月开始降价，此时距离其正式登陆中国市场才不过半年时间。高尔的窘境可见一斑。
审视高尔，却发现它系出名门——德国大众专为巴西市场开发的经济车型，也曾创下市场佳绩——巴西汽车市场的销售冠军，创造了36.1万辆的汽车销售吉尼斯世界记录。同样的一辆车，在巴西创造了世界销售记录，在中国却创造了新车降价速度记录，我们没有理由怀疑高尔产品的品质，问题只能是出在市场营销环节上。
高尔营销败笔解析：
把在中国尚属奢侈品的汽车“去掉”了两个门，又去掉了空调和音响，几乎变成了“裸车”，把卖给青年人的“裸车”又定了个高价，把高价的“裸车”又说成了时尚之车，高尔从此走进了死胡同。
败笔一：产品失误高端消费品低档打造
在上海大众热炒高尔两门轿车的宣传中，我们看得最多的是这样的字样：“重新定位中国市场经济型轿车”！上海上汽大众汽车销售有限公司总经理罗德涵先生，在高尔两门轿车上市仪式上也强调：“中国的首辆两门紧凑型经济型轿车高尔的上市，为中国汽车工业确立了全新的标准。”
但上海大众此次显然并没有摸透中国消费者的心理。
轿车对中国大众来讲，还停留在奢侈消费品的阶段，人们对汽车的理解远非代步工具那么简单，尤其是进口品牌车，则更象征着身份、地位、时尚，因此，在中国人看来有头有尾、四门是最基本的要求。当年神龙富康冒天下之大不讳，推出有头无尾的两厢轿车，结果销量远低于同时起步的桑塔那、捷达，错失大好机会。后来虽经多年市场培育，消费者慢慢认可两厢车也是轿车中的一种，但一些比较谨慎的汽车生产商，在向国内引进新车型时，依然顺应消费者的心理，将在国外表现出色的两厢车改为三厢，这当中比较典型、也是比较成功的是广本飞度。而仅有两门的高尔，在中国消费者看来实在是简陋。更改车门的数量是容易的，但更改人们脑中的车门数量却不是一件很容易的事情。
由于消费能力的限制，人们不可能在短时间内更换车辆或同时买两辆车，因此，他们会较多考虑两门车带来的不便性，这在很大程度上也限制了高尔车的销售。
而最先推出的售价7.5万元的导入型高尔魄力很大，连最基本的制冷空调和收音机都没有配备，出现在消费者面前的几乎是“裸车”，还美其名曰为消费者提供DIY的乐趣空间。
但高尔错了，中国轿车的消费者在观念上往往“眼高手低”，他们可以忽略像真皮座椅和高档音响这样一些华而不实的配置和功能，但对于“标准配置”的要求却十分严格。如果连标配都没有齐备，“车”的概念已经有所残缺。难怪有的消费者抱怨：“与其这样，还不如花更少的钱买辆吉利，至少夏天有冷风，冬天有暖风，还可以听收音机解解闷”。
面对国人对两门车的冷淡，上海大众迅速做出了回应，凭借其强大的造车实力，硬是在半年后生产出了四个门的高尔，但由于价格上涨较多，市场反应同样冷淡。
败笔二：价格失误经济型轿车价格不菲
高尔在巴西的价格非常平民化，每辆约合人民币5万多元。上汽将高尔定义为“紧凑型经济型轿车”，因为其两门的特征，只有20~30岁单身青年或年轻夫妇才是其潜在用户群，对他们来讲，两门是够用了。够用则意味着实用，实用则意味着实惠。如果高尔的实惠名副其实，对这些消费者还是比较有吸引力的。
而高尔在中国市场的售价明显不适合这个消费群体，就连导入型的都要7.5万元，全配置的要10万左右。四门高尔上市时，价格为9.23万元至10.38万元。
在2003年的中国车市，新推出的经济型轿车层出不穷：东风雪铁龙旗下的爱丽舍VTS、爱丽舍X；奇瑞旗下的“风云”系列、QQ、东方之子等；南京菲亚特旗下的派力奥、西耶那；长安福特嘉年华；广本飞度……其中既有品牌认知度高、技术相对先进的飞度、三厢POLO，性价比较高的福美来1.6MT新锐级、千里马Ⅱ型，也有外型时尚，但售价远低于高尔的奇瑞QQ等。
而原有的经济型轿车价格也是一再降价，老牌名车2002款的赛欧三厢手排挡跌破9万元，派力奥1.3EDX、奇瑞风云低于8万……
四门高尔的推出，是上海大众针对两门高尔的滞销采取的不得已的“亡羊补牢”之法，其车身尺寸和两门版完全相同，在变化不大的情况下，价格却比两门高了近2万元。
高尔不仅在自身的定位、目标消费群体上错位，在价格上与竞争对手相比，也不具有优势。
败笔三：营销策略失误错把时尚、前卫当卖点
高尔在国外本是一款大众普及的产品，但高尔在中国的推广却始终抓着时尚不放。高尔上市伊始，上海大众就力推其时尚性，以“中国第一款两门轿车”为口号进军车市，妄图在中国掀起一股个性、时尚的潮流。
德国大众的小型车，最普遍的外形特征是平实，尤其像高尔这种主打低收入阶层的“入门”车，包装上一副华丽的外形实在是画蛇添足。
仅就外观来评判，高尔是部比较平淡的车子。规矩的两门车身，带有上一代波罗特征的简洁前脸。车身四周都镶有黑色塑料防擦条，既保护车身，也比全黑保险杠有档次。车身的线条较柔和，虽难挑出毛病来，但是也说不上有什么风格，更谈不上时尚。
高尔的推广策略则是将一个错误的产品向消费者进行着错误的解读：一是把实用的两门误读为了个性的两门；二把经济型轿车误读成了时尚型轿车。
很显然高尔的两门是从实用角度来考虑的，如果经常只有一两个人同时用车，两个门就足够了，个性只是衍生出来的一个特征。买高尔车的很多人是从实用这个角度来考虑的。借用一个消费者的话，他觉得两门的高尔不是个性的，而是够用的。买高尔车的消费者不是为了追求独特，只是在按自己思想选择的同时产生了个性。在中国人眼中，时尚在某种程度上反映着档次和品位，但一辆售价在7万元以上的轿车，连最基本的制冷空调和收音机都没有配备，怎么能称得上时尚？
|!---page split---| 赤水河酒业 “影视大鳄”困渡白酒市场文/本刊记者 崔艳 王卓
案例主体 赤水河酒业公司
市场地位 白酒业新军
失败关键 品牌定位混乱，产品设计和定位不符，用娱乐圈炒作的方法来经营酒业
市场结局 消费者不当清楚品牌定位，品牌好感度低
案例背景 2002 年，广州巨星集团在贵州正式宣布用 1150 万元独家买断贵州省茅台镇赤水河酒业公司的“赤水河”商标和“赤水河”系列酒的经营权，并宣布将斥资 3 亿元打造“赤水河”品牌
入主赤水河酒业的一年多时间里，邓建国将其在影视圈里的那一套“邓氏炒作法”运用到白酒营销上，聘请影视圈人士甚至本人亲自上阵充当广告片中的主角，并策划了“飞越赤水”等炒作活动。这些举动虽然使产品具有了一定知名度，但并没有蠃得公众的广泛认可，因此销售成绩差强人意。
赤水河营销败笔解析：
影视界的炒作套路用在白酒营销上显然不灵验。观察“赤水河”一系列的营销运作，可以看出其在品牌定位、广告诉求、产品设计等诸多方面的硬伤。
一、 品牌定位混乱
赤水河优质的水质和当地特产的原料为酿造高档白酒提供了很好的基础。而且红军“四渡赤水”的历史让“赤水河”品牌能比较容易快速地建立品牌的认知度。
邓建国虽然被誉为“炒作高手”，但实在是一位酒业营销的门外汉。像白酒这类感性的消费品，消费者在购买品牌的时候其实是在寻求一种精神上的支持和寄托，如“金六福酒”和“红星二锅头”等品牌就成功地将文化嫁接在了品牌上。“四渡赤水”和茅台母亲河的历史，为“赤水河”打造高端白酒品牌提供了极好的平台。但是，“赤水河”的广告着实让人觉得找不着北，品牌定位极其混乱。
最开始用“悠悠赤水、与史增辉、长征四渡、华夏神威”的四言诗，试图表现品牌的有中国特色厚重感；随后，却出现了扮相前卫的邓建国在电视上嚷嚷：“赤水河、赤子心、赤子情”，把历史转成了亲情；而随后出现的“赤水河、不头疼、不伤身”版本让人以为是在贩卖保健酒；最令人啼笑皆非的是“赤水河，赤水河，红红火火好生活，喝了赤水河呀，身强力壮好干活”。人们喝一瓶定价上百元的酒，就是为了暖和暖和然后干活吗？
品牌的核心价值由历史牌变成时尚牌、健康牌、低端牌，花了一大堆钞票，结果倒是让消费者如坠五里云中，不敢随便乱喝。
二、 产品设计与定位不符
“赤水河”把低档酒设为 41 度，中档设为 38 度、 41 度，高档高为 46 度，也反映出了邓建国对白酒消费心理和市场运作的了解不深。
从这几年全国白酒的走向看，高度酒回潮，低度酒基本集中在低档市场，许多酒友回味出，白酒还是高度酒才能喝出感觉来。再加上近几年媒体的渲染，高度酒随着对原浆酒的提倡开始回潮，酒的度数一般保持在 50 － 54 度之间，比如“水井坊”和“红星二锅头”等。因此，赤水河这种高档不高度的设计又错失一招。
三、 误把炒作等同于营销
邓建国运作“赤水河”最大的失误之一是把他在娱乐圈炒作的那一套嫁接到了消费品营销上。邓建国在进军白酒行业的时候，曾经非常乐观地说：“巨星影业与近千名港台、大陆明星有着良好的合作关系，更有一批自己旗下的著名签约艺员，每一个人都是出众的窗口，每一个人都是赤水河酒的义务宣传员。明星的口啤，明星的号召力，这将会使赤水河酒的品牌效应快速提升”。
但是，产品营销是由品牌的核心价值诉求、品牌理念、品牌行为识别、品牌传播策略、产品设计、销售渠道建设等一系列组成。 2003 年“赤水河”给受众留下的不是产品印象，而是在广告上跳来跳去的邓建国和他签约的“亚洲第一巨人”。与其说是在炒产品，不如说在炒人，起到的是“喧宾夺主”的负面效果，这是利用名人炒作产品的大忌。邓建国虽然在娱乐圈中名气很大，但是在大众眼中他的亲和力和好感度不高，随便制造的炒作卖点很难形成有效的销售拉力，产品混个脸熟并不能让消费者掏钱买单。
据业内人士说，“赤水河”为了快速吸引经销商，给经销商留出了史无前例的 60% 到 70% 的利润空间。然而与邓建国预期相反的是，高额的利润空间让经销商非常怀疑“赤水河”的品质，也给经销商互相窜货留下了极大的隐患。经销商的不买帐，让“赤水河”的营销更是雪上加霜。
原载：《成功营销》2004年第二期
