天涯十大悬案 十大营销悬案

　　文/本刊记者　王卓

　　案例主体： 巴黎欧莱雅集团，丽斯达日化（深圳）有限公司

　　市场地位： 欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，小护士创建只有短短11年，在中国护肤品行业　

　　市场目的： 欧莱雅借助小护士的销售渠道可以让美宝莲等大众产品的销路成倍数的扩大，并大大提高欧莱雅本地化生产的能力，节省物流成本。　

　　运作疑问：　

　　1.小护士是否将遭雪藏——鉴于“美加净”和“熊猫”的教训，李志达也曾经动摇过。但是，盖保罗保证“绝对不会让小护士消失”，并拿出了详细的品牌发展计划书。

　　2．小护士是否能成为又一个“美宝莲”——欧莱雅对小护士感兴趣的原因，最主要的是考虑到中国市场的情况和需求。

　　3．跨国巨头依仗资金、品牌实力，通过整合，不断对中国中低端市场渗透，本土品牌引为骄傲的渠道优势堪复何存？　

　　案例背景：　2003年12月11日下午2：30，全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅在巴黎和北京同时宣布，欧莱雅集团正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议。并购的新闻发布会上，由于欧莱雅中国总裁盖保罗和小护士创始人李志达的一句玩笑话，很多媒体上甚至出现了“欧莱雅要求李志达永不涉足化妆品行业”的误传。

　　作为2003年度最引人注目的并购案，小护士嫁入豪门引起了业界关于小护士日后命运和中国化妆品市场格局的诸多猜测。　

　　欧莱雅选择小护士背景回放

　　欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，拥有500多个品牌，进入中国的有“巴黎欧莱雅”、“美宝莲”、“兰蔻”、“薇姿”等10个品牌，2002年销售额高达143亿欧元。

　　那么，创建只有短短11年的小护士为何会得到欧莱雅的青睐呢？

　　一、欧莱雅要加强在中国的攻势

　　欧莱雅自1997年进入中国以来，销售额在5年之内增长了5倍，业绩颇为惊人。但是，2002年，中国化妆品市场总额约为450~460亿人民币，已经跃居亚洲第二位，而欧莱雅的占有率连2%都不到，中国市场的销量也只占到集团全球销量的1%，着实令这位巨人难受。与此同时，欧莱雅的老对头宝洁公司2003年初收购了德国护发产品公司威娜，并巨资投入旗下中档护肤品牌玉兰油，加上公司的高端护肤品牌SK-II以及在亚洲颇受欢迎的彩妆品牌蜜斯佛陀，对欧莱雅构成了强大的威胁。欧莱雅必定要加强在中国的攻势。

　　二、本土品牌国际化是欧莱雅的擅长之道

　　欧莱雅集团的全球升级主要得益于CEO欧文·林德赛的品牌经营之道，他最擅长在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，经过欧莱雅的国际化包装和研发支持，使之成为全球化品牌或某地区的领导品牌，其中最著名的案例就是“美宝莲·纽约”。而欧莱雅进入中国6年来，还没有在中国收购一个本土品牌，这显然不太符合欧莱雅的一贯作风。而纵观目前市场上表现比较好的几个本土品牌，小护士的定位和品牌形象无疑是最“洋气”和最符合欧莱雅“择偶标准”的。

　　三、最看中小护士完善的大众化渠道

　　小护士从创建之初就花大力气构建了覆盖全国的280，000个销售网点。欧莱雅擅长的市场细分、品牌定位和集团渠道细分是完整结合在一起的。目前，欧莱雅集团的高档产品，如兰蔻和赫莲娜等，通过高档百货商店销售，并提供最好的咨询服务；中档产品则通过专业渠道销售，如欧莱雅专业美发产品是通过专业发廊销售，而薇姿和理肤泉则通过专业药房销售；大众产品如美宝莲和卡尼尔则采取“尽可能方便购买”的策略。但是，欧莱雅进入中国以来，大众产品的销售网络一直没有很好的建立起来，现在仍然走的是百货商店的渠道，2003年美宝莲才进入一些超市，这可以说是欧莱雅集团的软肋。小护士的销售渠道将可以让美宝莲等大众产品的销路成倍数的扩大，是小护士带来的最好的嫁妆。而小护士宜昌生产基地的产量和欧莱雅苏州工业园的产量基本相当，能够大大提高欧莱雅本地化生产的能力，节省物流成本。

　　难怪连欧文·林德赛对这次收购也颇为欣赏，认为“是集团在中国市场发展及其重要的一步。”

　　欧莱雅收购小护士后带来的疑问

　　一、小护士是否将遭雪藏

　　欧莱雅并购小护士，让大家很自然地联想到了近年来跨国品牌并购国产品牌的一系列不愉快的先例。其中最著名的当属联合利华收购上海家化的“中华”、“美加净”两个牙膏品牌，宝洁公司收购“熊猫”洗衣粉品牌。

　　美加净品牌创建于1962年，租赁给联合利华前年销量达到了6000万支，是中国国产牙膏第一品牌。但是在品牌租赁给了联合利华七年之后，美加净整整三年没有在媒体上做过广告，2001年销量只有2000万支，而同时，联合利华的“洁诺”却堂而皇之的登上中国牙膏市场第一阶梯。同样命运的还有当年北方洗衣粉市场名牌“熊猫”。1994年，宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年的使用权，不是为了发展，而是为了让“熊猫”为自己旗下的洗衣粉品牌让出了市场份额。2000年，熊猫洗衣粉年销售量由1994年的6万吨降到了4000吨，宝洁公司的“汰渍”、“碧浪”却成为中国洗衣粉市场的强势品牌。

　　但是，仔细分析欧莱雅与小护士的联姻和当年的“美加净”、“熊猫”等还是有许多不同之处。小护士被冷藏的依据不足。

　　联合利华和宝洁采取的是“品牌租赁”和“购买品牌使用权”的方法，只是取得了品牌使用权。如联合利华每年只需要付出“美加净”销售额的1.8%作为租赁费，所以冷藏“美加净”的成本并不高。而欧莱雅公司对小护士采取的是全部收购的方式，小护士的品牌、生产基地、销售网络、财务报表都将归入欧莱雅集团名下。虽然双方都没有透露具体成交额，但是欧莱雅付出的代价绝对比当年联合利华和宝洁要大得多。

　　最重要的是，当年联合利华和宝洁采取品牌清理的战术对付本土品牌的市场背景是，“美加净”的中高端定位和“洁诺”重合，“熊猫”的低端定位和“汰渍”重合，两相比较，它们当然会选择这两个品牌给自家品牌让路了。

　　而目前欧莱雅在中国大陆的大众产品中，美宝莲主攻彩妆市场，巴黎欧莱雅的品牌定位比较中档，而卡尼尔主要是美发产品。而小护士护肤系列产品在中国年轻人中96%的品牌认知度，以及多年经营的“防晒”专业产品形象，正好补了欧莱雅集团产品线的空缺。

　　从欧莱雅收购小护士的过程来看，小护士被冷藏的可能性也不大。据有关人士透露，欧莱雅看上小护士已经整整四年了。在这四年时间里，盖保罗曾经多次拜访李志达夫妇，和他们建立了良好的私人关系。李志达自己也说，“在这个漫长的过程中，我常常被盖保罗的真诚所打动。”2001年底，鉴于“美加净”和“熊猫”的教训，李志达也曾经动摇过。但是，盖保罗对李志达保证“绝对不会让小护士消失”，并拿出了详细的品牌发展计划书，最终说服了李志达。

　　收购当天下午，欧莱雅就和原小护士的70多名高级经理签订了劳动合同。李志达透露，这样的安排可以保证小护士不会在短期内被弱化。

　　二、小护士是否能成为又一个“美宝莲”？

　　那么，小护士是否能够像当年的美宝莲那样，在欧莱雅的打造下从一个美国区域品牌迅速成长为国际性品牌呢？小护士是否能保持原来颇具大众亲和力的形象呢？

　　盖保罗在收购小护士的发布会上称：“欧莱雅会加大小护士在科研上的投入，在科技上创新，在配方上更新，让小护士在中国的护肤品市场里面能起到明显的领先作用。等到时机成熟的时候，欧莱雅会把小护士这样一个成功的品牌推向世界。”

　　但是，盖保罗同时也表示，“欧莱雅集团下有很多区域性品牌，欧莱雅对小护士感兴趣的原因，最主要的是考虑到中国市场的情况和需求。中国的护肤品市场是一个竞争非常激烈的市场，所以欧莱雅对小护士收购后，首先要让它在原来的基础上，在中国护肤品市场中起到明显的领先作用。”

　　由此看来，短期之内欧莱雅将小护士推向国际市场的可能性并不大，欧莱雅的主要目标还是中国市场。因为，当年美宝莲虽然在国际市场上的份额很低，但是在世界许多消费者，特别是年轻消费者看来，“纽约”总是和流行、时髦、年轻、活力联系在一起，无疑给了“美宝莲·纽约”一张时尚化的标签。而小护士目前并不具备这样的优势。

　　小护士最可能的命运是和集团的另一个大众品牌卡尼尔联合起来，牢牢占领大众护扶品（特别是防晒护肤品）市场。欧莱雅在这方面也是经验丰富。1998年和2000年，欧莱雅先后收购了Soft Sheen和Carson两个在美国黑人和南非有一定知名度的品牌，然后进行合并，成功地占领了41%的非洲裔市场。

卡尼尔品牌成立于1904年，专注于美发、染发产品和防晒护理产品，“卡尼尔研究中心”被誉为欧洲自然美容第一品牌。虽然卡尼尔在产品研发上具有相当的优势，但是在中国市场的知名度却一直不高，销售网点也只有1300多个。卡尼尔自然、健康活力的形象和小护士年轻、亲切的形象颇为吻和，卡尼尔的研发能力和小护士的零售网络又正好形成了互补。

　　据市场调查公司EuroMonitor的调查，2002年全球防晒类产品在化妆品中增长幅度最高，达到了4.2%，亚太地区的增长额为8.0%。欧莱雅利用卡尼尔在头发防晒产品上的专业性和小护士的专业防晒口碑，肯定将会全面占领中国乃至亚太防晒类化妆品市场。

　　就在欧莱雅收购小护士不久，又传出了宝洁将于2004年1月正式收购羽西的消息。宝洁也正式补齐了旗下化妆品牌的中档产品空档，两巨头在中国的交锋将更趋白热化。在上期本刊的《2003年度品牌竞争力调查》中曾经指出，本土品牌虽然市场份额大，但是化妆品市场80%的利润却被国外品牌赚去了。跨国公司拥有强势品牌的整合、市场定位和营销技术方面的优势，以及强大的技术和资金支持。国产品牌是否仍然能依靠“概念”与低端渠道渗透与它们抗衡，这是2004年值得关注的问题。 |!---page split---| 

　　文/本刊记者　崔艳

　　案例主体： 广东中域电讯连锁有限公司

　　市场地位： 移动通讯产品大型专业连锁商店

　　市场目的： 打造中国电讯业第三方势力，到2006年共建立10000家连锁加盟店 。

　　运作疑问：　

　　1.能否构建手机市场第三方势力——中域希望像国美苏宁那样做主人，而不是手机厂商的附庸，但手机厂商正时刻提防着家电业情况的重演。

　　2.单一经营制约利润来源——在手机利润持续走低的情况下，单一手机经营主能坚持多久？十分令人担忧。

　　3.对下游加盟店能否有吸引力——中域电讯是一种变相的代理分销，给下游的留利很低。如何才能巩固这张销售网？

　　案例背景: 从2003年7月开始，"买手机，到中域"的广告在中央电视台和一些地方卫视上频频出现。为配合自身的扩张需要，中域电讯在经销商中破天荒地做起了形象广告，在中央电视台的黄金时段全面开花，风头甚至一度盖过手机厂商。　

　　1个月后，在中国电讯连锁经营虎门峰会上，中域电讯明确提出了"缔造中国电讯业第三势力"的说法，期望将由运营商（第一方势力）和厂家主导的电讯零售终端（第二方势力）市场颠覆，建立一种由市场终端零售商参加和制定行业规则的秩序，并制定了"五年建万店，年内实现千店"的计划。

　　中域快速扩张策略质疑

　　对于中域的疯狂扩张行为，业界在惊讶其速度的同时，也提出了不少质疑，例如，中域的资金能否应付大规模的并购行动？在庞大的网络规模下，中域的管理能力能不能经受住考验？在多元化和多种渠道混和使用还是零售终端的主流业态时，只做专营业务是否会制约其长远发展？给加盟者的利润能否吸其成为长期伙伴？

　　能否构建手机市场第三方势力

　　中域公司规划在2003年完成1000家连锁店的基础上，实现2004年3000家、2005年6000家和2006年10000家连锁店的宏伟目标。从这个数字可以清晰地看出中域快速扩张之野心。

　　中域电讯认为，如果把移动网络运营商、系统及手机制造商分别作为移动通讯行业的第一方、第二方势力的话，手机的经销商（包括零售商）无疑应称为第三方势力。但在目前的中国市场，第一方、第二方势力均处在政策的保护伞下，这种局面使得中国移动通讯市场形成了两极世界，在这种不对称的格局中，第三方势力与第一方、第二方势力之间，显然是一种不平等的对话。而第三方势力的弱小，也阻碍了第一方、第二方势力的发展，从而阻碍了整个行业的发展。

　　中域电讯董事长兼总裁李建明说：“现在的经销渠道完全是自生自灭，呈现出一盘散沙的局面。如果有了一个无限宽广的连锁公共平台，把销售渠道集结在一起，终端渠道商就能彻底走出人微言轻的尴尬。中域通过万店计划，是想建立新的行业生态，希望像家电业一样做主人，而不是手机厂商的附庸。”

　　但现在手机市场与家电市场还是有所不同，由于手机的技术相对更新快、设计更加多样化和个性化，因此，产品同质化倾向并不象家电业那么严重，因此价格战和渠道战还并没有白热化。而且，有了前车之鉴，手机厂商正时刻提防着家电销售渠道逼宫厂商的局面在手机市场重演。因此，中域构建第三方势力的希望，在手机市场实现起来并不容易。

　　单一经营制约利润来源

　　目前手机分销领域主要有三种势力：一种是专业的连锁企业，如中域、蜂星、天音；另一种是综合的家电流通企业，如大中、国美、苏宁；还有一种大型的百货商场和超市，如家乐福、沃尔玛。

在中国手机零售市场上，龙头老大们当然是早先做洋品牌代理商的中邮普泰、蜂星等，但由于手机厂商们日益对传统的层级代理制不满意，中邮普泰、蜂星等的绝对优势正在消失。　

　　而手机零售店连锁企业和家电流通企业建立的手机大卖场正逐渐崛起，两者都认为自己是手机分销的未来模式。

　　国美、苏宁等家电流通企业认为手机连锁店的加盟企业大多是从寻呼店发展而来的通信小铺，规模小、能力有限、抗风险能力差，随时都有可能退出，这样的渠道很难持久。

　　苏宁某位市场负责人甚至认为在利润持续走低的情况下，单一手机经营主很可能熬不了几年，就得退出市场。因为产品的单一性，使它们的利润只能从手机上来，而家电流通企业则可以有多种获利的途径。比方说如果手机卖得好，就可用手机养家电，如果家电卖得好，就用家电养手机。多条腿走路一定走得稳。

　　另外，从消费者购买场所选择来看，随着手机的价格越来越平民化，手机本身的神秘感和专业性也随之降低。手机这个曾经的高科技奢侈品变成了今天谁都会摆弄的小玩艺儿。曾经被赋予的专业性概念在百姓心中越来越淡漠，买手机的人不在乎是不是要在专业店里买，更不在乎能不能得到专业人员的讲解。

　　对下游加盟店能否有吸引力

　　目前，国内约有25万至30万家手机经销店。虽然很多区域市场都有一两个地方渠道品牌，但拥有100家连锁店以上的跨省市大型连锁组织，全国不超过5家，而中域要做到网络规模突破千家，甚至要达到万家，这无疑是一个非常惊人的计划。

　　中域这种疾风骤雨的扩张，似乎顺应了手机市场零散渠道整合的趋势。为节约成本，中域目前主要扩张方式为"特许加盟"、"经营联盟"和"收购兼并"。节约扩张成本的加盟方式吸收的目标主要是一些小规模的地方连锁店。

　　这样，中域名义上零售，实际上也是在做一种变相的代理分销。中域对连锁店的供货配给采用统购统配、款到发货形式，区域内统一制定出货和零售价格，给自己留出约10％的利润。但对中域的终端加盟店而言，"我们的平均毛利率还不到10％。"中域的广西合作伙伴鑫辉电子的戴经理说。正因为如此，中小零售商参与建构中国最大直销网络的决心并不坚定。比如鑫辉就没有全线加盟中域。

　　鑫辉本身也是当地手机代理商，所售手机除了中域向厂商买断的机型，还有鑫辉通过原有渠道在当地采购的机型。与鑫辉相同的这些加盟商们与中域签约有效期多为3至5年，合约期满时，恰好是中域的万店宏图时限之末。如何巩固这张销售网，仍是中域需要思考的问题。　

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　　文/吴军磊

　　案例主体 　 TCL控股（BVI ）有限公司

　　市场地位  TCL彩电已成为中国彩电市场领导品牌之一。

　　市场目的 TCL集团的目标是在未来的五年内，其 彩电的生产规模达到世界的前五名。２００３年TCL的彩电产量将突破１０００万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。

　　运作疑问 １．品牌价值如何提升？——TCL如何重建已经 大幅滑落的乐华品牌的美誉度；乐华是低端产品形象，操作乐华品牌也许会伤及TCL的品牌形象。

　　２．品牌间关 系如何理顺？——新乐华要打造的是一个全线产品，这样的品牌关系，品牌定位不明，两个品牌相 互挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。

　　案例背景 ２００３年８月１２日，TCL集团和 南方科学城发展股份有限公司在广州共同举行新闻发布会，历时一年多的品牌并购以“数码乐华”的正式成立而落幕。新成立的广州数码乐华科技有限公司以乐华为品牌进行彩电产品的生产和销售，其中TCL控股（BVI ） 有限公司控股７０％。

　　此次品牌并购，TCL与原乐华并不存在“兼并”和“收购”的关系。数码乐华既不接收原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，当然也不存在任何债权、债务关系。品牌并购后，TCL集团将完全把数码乐华作为第二个独立品牌进行培育，从而形成TCL与乐华并立的双品牌策略。数码乐华将与TCL彩电共同使用TCL集团多媒体本部的资源，但两个品牌完全独立、互不相干，且彼此是竞争关系。TCL这种品牌并购与传统兼并、收购相比最大的优势在于只拿品牌资产，而不收购厂房、人员、渠道等会给收购企业带来沉重负担的不良有形资产。拿了元宝却卸了包袱，TCL把品牌并购称为“最轻松的并购”。

　　TCL并购乐华品牌动因回放

　　TCL集团原本的单品牌策略 已取得了不错的业绩，而品牌收购后将会形成TCL与乐华并立的双品牌策略，多品牌策略经营的复杂性势必对 TCL目前运行良好的经营模式带来影响，TCL集团品牌并购目的何在？

　　一、乐华品牌价值驱动　

　　乐华集团比TCL的历 史还长，在上个世纪80年代，乐华品牌曾经是中国电子行业最有竞争力的品牌之一，其彩电产品的市场份额在 国内彩电业中名列前五名。只是由于渠道变革失败，再加上售后服务没能跟上，2002年11月，乐华经历了资金 链断裂、资不抵债和兼并重组等多重变故，整个集团从此一蹶不振。但乐华品牌价值尤在，在目前家电行业竞 争日趋激烈的环境下，依靠两个强势品牌打天下，利用品牌间的协调效应要好过一个品牌的孤军奋战。

　　二、“ 龙虎计划”

　　需要李东生在数码乐华成立发布会上宣布了TCL集团发展的“龙虎计划”：多媒体电子、移动通信终 端产业在3到5年时间进入世界前五强，称之为“龙腾四海”；在家电、信息、电工、文化产业领域，用3到5年 时间，进入国内一流企业行列，称之为“虎跃神州”；创建具国际竞争力的世界级企业，2010年销售收入突破 1500亿元。

　　品牌并购后的数码乐华是TCL开创“龙虎计划”的重要一部分，数码乐华可以发挥资源整合效应，实 现乐华彩电在市场竞争中的快速发展。举例而言：当前国内彩电业只有年销量达到300万台才能实现盈亏平衡， 而数码乐华30万台就已经达到盈亏平衡点。TCL计划数码乐华的市场目标为2003年实现销售30万台，2004年150 万台，2005年300万台。TCL集团的目标是在未来的5年内，其彩电的生产规模达到世界的前五名。2003年TCL的 彩电产量将突破1000万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。

　　三、政府优惠政策 扶持

　　数码乐华落户广州科学城，可以享受税收优惠，还可以得到许多彩电工程机订单，而TCL借数码乐华，可以 低成本得到的广州科学城的地块。

　　四、地理区位优势使然

　　广州是广东乃至华南的经济中心，拥有强大的物流、 信息和科教研优势，在广州布局，对TCL的长远发展具有重要的战略意义。

　　TCL 策略质疑

　　TCL集团品牌并购后 ，在国内就形成了TCL与乐华并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是灵丹妙药，多品牌的产生会带来经营 的复杂性，而整体优势的发挥则依赖准确的品牌定位与有效的品牌管理，以及强有力的品牌维护。对TCL来说， 品牌并购仅是漫漫长路第一步，或者说是最简单的一步，而多品牌策略优势的发挥则取决于下列问题的圆满解 决：

　　一、品牌价值如何提升？　

　　品牌并购以后，如何将不同的品牌依靠整体协同效应使其价值得到提升是多品牌 策略成功的关键。

　　在经历了风风雨雨后，乐华品牌的美誉度已经大幅滑落，如何重建品牌将是TCL集团下一步不 得不面对的重要问题。“我们将迅速修复乐华品牌受损的形象。前乐华彩电的配件、质量问题，我们正在研究 解决方案，不久后就可以出台。”数码乐华总经理范利军这样表示。TCL经过严密的市场调查后相信，乐华品牌 的价值远远超过它曾经的一些负面影响。利用TCL的人才、技术、渠道、资金的优势，提升乐华品牌价值还是有 可能的。

　　品牌并购对乐华品牌来说，是得到了起死回生的机会，但对TCL品牌并非如此。乐华在人们心目中一向 是以低端产品形象出现的，操作乐华品牌也许会伤及TCL的品牌形象。

　　二、品牌间关系如何理顺？

　　多品牌下，品 牌间的关系是很复杂的，理顺其间关系的问题就是品牌定位的问题。

　　按照TCL的计划，新乐华要打造的是一个全 线产品：数码乐华作为TCL集团旗下的一个新生品牌，具有完全独立的运作体系，不受TCL彩电品牌的影响，二 者间的竞争将是不可避免的。但二者又将共同享用TCL方面的研发、采购、制造、物流和售后服务的平台，从而 达到规模经营、降低成本的目的，实现“前端竞争，后端共享”。新乐华还明确否认他们在上市之初通过价格 战来确立市场地位的猜测，他们强调只会卖最合适的价格，而不是卖最低的价格。数码乐华并不是按照一直流 传的“TCL品牌定位高端，乐华品牌主打‘农村机’和‘工程机’市场，稳守中低端”的说法运作，而是先期从 适合大众消费力的彩电产品切入市场，运作一段时间初步确立乐华彩电市场地位之后，再逐步切入到背投、液 晶、数字电视等高端领域。

　　数码乐华高达2.48亿元的首期项目款，有相当部分资金将用于渠道的修复，将采取 三种渠道模式：一级市场，以家电连锁和超市连锁等新兴渠道为主；二三级市场，采取小区域代理模式；同时 进入TCL集团消费、工程和商务等专业渠道。具体步骤是：2003年内，选择华南和华北地区的10个省级区域，形 成在局部市场的局部优势；到2004年，将根据市场销售和渠道开发情况逐步进入其他区域市场，全面搭建乐华 彩电的高速通路。这样的品牌运作对塑造乐华品牌强势品牌的地位是有利的，但如何维护TCL强势品牌的地位则 是很严峻的问题。

　　从中我们可以看出，TCL集团是准备把乐华培育成TCL的竞争对手的。这样做，也许会在短期 内起到1+1>2的目的，但对企业的长远发展却是不利的，忽视了品牌间的合作与企业品牌的塑造。这样品牌间的 关系，一旦品牌定位不当，两个独立的品牌，互相挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。　

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　　文/本刊记者　邱小立　

　　案例主体  格林柯尔集团

　　市场地位 　 已拥有国内冰箱四大传统品牌中的两个

　　市场目的 　 要改变国内冰箱的竞争格局，打造国际制冷家电航母。

　　运作疑问  １．如何避免各子品牌的相互侵蚀——旗下冰箱四大品牌定位还没有完全错开，广告资源不能整合，能否保证在每一个细分市场都处于领先位置。

　　２．能否实现产销 量目标——海尔优势明显，市场份额比容声、美菱、新飞三家之和还多；洋品牌在完成对高端市场的垄断后，开始向中端市场延伸，并且已经取得较大的突破；冰箱新军增长势头强劲。根据市场现状，格林柯 尔没有释放产能的空间。

　　３．打价格战的资本是什么——价格战的前提是成本优势，哪怕是与伊莱 克斯这样的洋品牌相比，但格氏旗下冰箱就没有成本优势。

案例背景 通过一系列并购，格林柯尔系已拥有 ９００万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一。而目前国内冰箱市场年销量是１０００万台。品牌方面，根据格林柯尔的规划，旗下的科龙、容声、康拜恩和美菱４个冰箱品牌，将组成３个梯队全面出击。其中科龙主攻高端，与西门子等品牌争夺高档冰箱市场；容声、美菱主攻中高端，与海尔、伊莱克斯等分食绝大部分中高 档冰箱市场份额；康拜恩主攻低端，全面拓展县级市场，与“杂牌军”决战。

　　拥有国内三分之一强的产能，高 中低端通吃的品牌策略，让评论家惊呼：格林柯尔将改变国内冰箱的竞争格局。

　　但格林柯尔真能如愿吗？

　　格林柯尔冰箱并购大事回放　

　　2002年9月收购原吉诺尔电 器有限公司；2002年12月收购上海上菱电器和远东阿里斯顿冰箱生产线；2003年5月与西冷签署控股合资协议； 2003年5月以20.03%份额控股美菱；2003年6月在扬州建设年产超过300万台的冰箱冷柜生产基地；2003年12月29 日，科龙与南京伯乐正式签订控股协议，南京伯乐将以设备——两条产能达50万台的无氟冰箱生产 线和厂房等硬件入股，该生产线主要用于生产中端冰箱产品。

　　格林柯尔策略质疑

　　一、多品牌运作能行吗

　　既 然格林柯尔不打算将旗下的冰箱整合成一个品牌，而是希望通过多品牌运作，实现高低通吃，进而改变高中低 端每一个市场的格局，那如何避免品牌内部的损耗，是摆在顾雏军面前的第一个难题。

　　顾雏军选择多品牌战略 的一个重要依据是，世界著名冰箱生产企业伊莱克斯的多品牌战略非常成功。

　　他也许并没有注意到，伊莱克斯 和西门子旗下虽然都有很多品牌，但也是非常谨慎地采取每个国家只打单一品牌的战略。日前松下也在中国舍 掉一个National，专心致志打造一个Panas onic品牌。从自身的历史来看，格林柯尔入主科龙后，科龙空调和 华宝空调两个品牌一直都没有整合好，至今还没办法形成合力。

　　格林柯尔收购美菱已有近半年的时间，但其旗 下冰箱四大品牌定位还没有完全错开。记者在各大家电 卖场采访时发现，容声冰箱的产品销售价格集中在1500~2500元之间，美菱2000~3000元，科龙2000~4000元，康 拜恩1000~2000元。从整体上看，在价格上存在较大的重合。具体产品上，重合现象更是相当严重，容声BCD- 237、科龙BCD-238两款分立多循环冰箱，功能、外观基本一样，价格也相差不到50元；科龙BCD-199WAK、美菱 BCD-207AK两款产品，也是功能基本一致，价格相差几十元。

　　2003年国庆期间，科龙、美菱联手推出的特价畅销 型号冰箱，最低价格降至800元/台，直接挤压格氏旗下康拜恩的市场空间。

　　而多品牌运作还有一个很大的弊病 ，就是广告资源不能整合。因为品牌知名度、美誉度离不开广告，与其他单一品牌的企业相比，格林柯尔要多 花三份广告费用，这对于微利时代的企业来说，是不小的压力。多品牌运作的第三个难题是：格林柯尔能否保 证在每一个细分市场都处于领先位置。高端市场上，西门子用亏损10个亿以上的代价，才实现赢利，但还没办 法取得市场第一的位置。不论是格林柯尔还是科龙，短期内都不可能有那么大的经济实力。格林柯尔正遭遇利 润严冬，2003年三季度财报显示，其营业收入比前一年同期下跌63%，利润下跌83%。在中端市场上，容声、美 菱不仅面对新飞、海尔等传统竞争对手，还有一些近一两年表现不俗的冰箱业新军TCL、海信、康佳等。格林柯 尔惟一有较大把握的是还处在启动阶段的低端市场。

　　二、能释放产能吗　

　　顾雏军曾经说过：格林柯尔旗下的冰箱 ，只有到了1000万台的产销量，企业才有足够稳定的利润。1000万台同时也是格林柯尔发动洗牌战的起点，到了 这个规模，竞争对手降价格林柯尔可以不降价，因为改变不了市场大局。而格林柯尔一降价，对手就得跟着 降，否则就完了，但对手即使降价，也有很大的麻烦，因为他们没有格林柯尔的规模优势，降价会使他们的利 润受到较大的损害。

　　但格林柯尔能够顺利地实现它1000万台产销量的目标吗？

　　新生代市场监测机构2003年的调 查数据显示，目前国内冰箱市场的格局是：传统的国产“四大家族”中，海尔的优势明显，以26.66%的市场份 额遥遥领先于其他竞争对手，比容声、美菱、新飞三家之和还多；西门子、伊莱克斯、LG等洋品牌在完成对高 端市场的垄断后，开始向本土品牌固守的中端市场延伸，并且已经取得较大的突破，在市场份额排名中，伊莱 克斯、西门子分别以7.75%、5.45%排在第三和第五位；TCL、荣事达、海信等冰箱新军增长势头强劲，2003年度 ，荣事达和TCL的成长指数分别是187.49%、148.47%。

　　根据市场现状，格林柯尔没有释放产能的空间。

　　虽然如此 ，格林柯尔还是有几个途径可以释放它的产能的，比如通过降价抢占现有品牌的市场份额、进军国际市场、在 国内开拓新的市场。

　　2003年第三季度季财报中，1~9月科龙冰箱业务收入为24.9亿元，毛利润6.87亿元；美菱冰 箱业务收入为9.81亿元，毛利润2.38亿元；海尔冰箱业务收入26.02亿元，毛利润4.74亿元。单纯从冰箱业务来 看，相对海尔而言，格氏有一定资金实力，但根据新生代的调查，海尔冰箱的品牌忠诚度为86.16%，排在榜首 。如果格氏发动价格战，将有不小的阻力。

　　而近年来，国内冰箱市场的格局在深度裂变。在长三角一带的白家 电常规制造基地，西门子、松下、伊莱克斯、三星等洋品牌正携其产业大资本和先进技术加速发展，在国内一 、二级城市的市场销售中，洋品牌的销售占去了半壁江山，尤其是在一级市场的贴身紧逼更是让国内厂家连连 退守。

　　中国家电协会公布的2003年上半年冰箱产品出口量数据统计显示：青岛海尔上半年冰箱出口总量在全国 出口份额中占31%，继续保持榜首地位。而且由于海尔向来重视经营品牌，其品牌在国际市场上已有一定影响。 格氏如果想在国际市场推广自己的品牌，将会有很大难度。据说顾雏军正在游说世界冰箱销售大户GE，关闭其 在墨西哥的生产厂，把产品拿到中国来做。

　　根据调查：我国大中城市家庭冰箱拥有率已超过95%，而农村冰箱拥 有率只有22.7%，农村市场冰箱需求潜力巨大。格氏也希望康拜恩能够在竞争对手较少的情况下，启动并占领农 村市场。

　　但国务院发展研究中心《2003年~2005年中国电冰箱市场研究咨询报告》表明：农村居民收入增长缓慢 、新的消费观念尚未形成，购买力不强，仍旧限制了农村市场的发展，尽管国家将在未来几年出台一些政策以 加快农村的发展，但这些政策的发挥作用需要一定的时间。对于农村市场的发展，企业不能盲目乐观。

　　三、打 价格战的资本是什么

　　发动价格战的前提条件，或是具有成本优势，或是有雄厚的资金实力。顾雏军曾说，他已 经将国内尚有挖掘潜力的、有价值的冰箱生产线全部以低价收购，而建一条新的冰箱生产线至少要几千万元， 这使得格林柯尔每台冰箱都对后来者构成一个150元的成本壁垒，后来者要进入这个行业就得要掂量掂量。

　　但这 仅是为后来者设置的壁垒，对现在已经在冰箱领域经营的企业影响不大。目前，在国内冰箱市场上，除了格林 柯尔旗下的品牌外，市场份额较大的企业有海尔和伊莱克斯。据伊莱克斯方面介绍，伊莱克斯的节能冰箱每立 升售价为9.5元到11元，普通冰箱的售价每立升约为8元到10元。而格林柯尔旗下4大冰箱品牌——科 龙平均售价是每升15元，容声每升10~12元，美菱每升10元左右，康拜恩每升7元。与伊莱克斯比，格氏旗下品 牌没有成本优势。

　　所以，格林柯尔虽然具备了一定的实力优势，但能否实现重绘冰箱格局的目标，还存在很多 的变数。

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　　文/本刊记者　邱小立　

　　案例主体  乐凯胶片集团公司

　　市场地位 乐凯 胶卷占有国内二成左右的市场份额

　　市场目的 努力打造中国和世界感光材料市场、特别是发展中国家感光材料市场的竞争新格局。　

　　动作疑问 　１．是否拣了一个数码影像时代的弃儿——到２００５年，数码相机销售量将会达到５２５万台，远远超过传统相机，而乐凯现在只能集中精力在传统影像领域与柯达的合作，在数码领域，乐凯能够投入的资金已经很少。

　　２．传统胶卷市场份额能否反超——柯达不可能放弃已成为其民用胶卷第二大市场的中国，富士也不会轻易放手，而在专用彩扩点数量上，乐凯与其他巨头还有很大的差距。同时，走出去打造发展中国家感光材料市场竞争的新格局，其霸业能否成就也还有许多变数。

案例背景 ２００３年１０月２９日，经过与柯达、富士“婚约”的几番变换，乐凯终于与柯达签定合作协议。在当天的新闻发布会上，乐凯方面不无得意地强调，他们不仅得到柯达提供的约一亿美元和技术支持，柯达还满足了其坚持的“保留乐凯品牌，乐凯控股，拥有经营管理权”的三原则。

　　乐凯的得意让人感觉，在它与柯达、富士的三方博弈中，利用“以夷制夷”战术，乐凯成了最大的赢家。

　　但如果是赢在战术，输在战略，乐凯还能算大赢家吗？

　　乐凯策略质疑　

　　与柯达合作后，乐凯胶卷质量毫无疑问会有所提高，但这能保证乐凯在传统胶卷市场中的份额迅速提升吗？亦或乐凯本身就是拣了一个影像时代的“弃儿”。

一、是否拣了一个数码影像时代的弃儿

　　乐凯方面称，合作后，柯达向乐凯提供资金和技术支持，用于改造乐凯现有的片基和涂布生产线，并向乐凯赠予一条乳剂、涂布生产线；承诺向乐凯持续转让柯达公司的生产技术，以生产出世界级的彩色产品（胶卷）。乐凯能否生产出世界级的彩色胶卷现在还不好说，但在发达国家、甚至国内，胶卷及其相关产品——传统相机被数码相机替代的可能性是越来越高。

　　2001年，日本进入了数码革新时代。当年的数码相机销售500万台，首次超过了传统相机的销售。根据信息趋势研究公司提供的数据：2002年，北美市场上，数码相机销量1430万台，传统相机1100万台。欧洲市场，奥地利等国2002年数码相机销量猛增，数码相机销售超过普通相机。

　　数码相机在我国的普及速度也很快，赛迪顾问统计，2003年第三季度我国数码相机市场实现销量31.51万台，同比增长高达111.5%，全年预计将超过110万台。与销量飙升相对应的是产品价格的急剧下降，2003年第三季度产品市场平均价格同比下降了1200元，降幅接近40%，部分厂商中高端产品价格降幅甚至超过了50%。数码彩扩费用高昂曾经是很多人否定数码产品将很快在国内普及的理由，但2003年底从华东地区传出消息，江苏镇江等地掀起数码彩扩“降价”风，洗一张6英寸数码照片，与传统胶卷花销已相差无几。这些都将进一步推动数码产品的普及。更有人预计，到2005年销售量将会达到525万台，远远超过传统相机，成为家庭最为普及的数码用品之一。

　　数码相机产业的飞速发展引起了我国有关部门的高度重视，为此，国家还确立了发展数码相机的战略目标，力争到“十五”末，使国产数码相机整机年产量达到500万台，国内市场占有率提高到50%以上。方正等企业还得到国家上亿元的投资，扶持数码相机的研制。

　　看到柯达、富士、爱克发等企业，以及国内原来生产传统相机的海鸥都纷纷进军数码显像领域，乐凯也怦然心动。2003年6月13日，乐凯股份召开董事会，通过了修订公司经营范围的议案，新增了“信息影像材料加工用药液及相关化学品、彩扩设备、与银盐产品相关的数码影像材料的研制、生产、销售”等主营业务。此前，董事会已经通过决议，聘任原来负责数码影像的李京源为股份公司的总经理。

　　但与柯达的合作，拖延了乐凯进军数码影像领域的步伐。在签定合作协议的当天，乐凯股份董事长杜昌焘说：“我们现在集中精力在传统影像领域的合作”。这对于乐凯来说，一定程度上是不得已的事。因为现在全球的数码影像格局已经初步形成，全力向数码影像转型的柯达，为在这一领域占有一席之地准备了30亿美元，但仍然不被市场所看好。虽然仅在中国发展的乐凯要投入的资金将远低于柯达，但根据乐凯股份2003年第三季度的财务报表，公司1~9月的净利润为6643万，比2002年同期下降37%。与柯达合作后，乐凯将为使用柯达的某些技术而向柯达支付费用，再加上其他的辅助费用，在数码领域，乐凯能够投入的资金已经很少。

　　二、传统胶卷市场份额能否反超

　　虽然在短期内，乐凯已无法在数码影像领域发力，但如果它能够迅速占据传统胶卷在国内及其他新兴市场的优势地位，保证丰厚的利润来源，进而依靠雄厚资金反扑数码影像领域，那还有可能在竞争中成为大赢家。

　　在柯达的帮助下，乐凯胶卷质量会有明显的提高，这毋庸质疑。但这就能够保证乐凯在传统胶卷市场中份额的迅速提升吗？

　　受工艺等方面条件的限制，任何品牌的胶卷产品，只能在自己专有的彩扩点彩扩，才能使质量效果达到最佳。所以，各胶卷生产企业除了销售胶卷外，还都投入大笔资金建设彩扩点。目前在国内，柯达的传统胶卷彩扩点有6000余家，富士3000余家，柯尼卡也有2800家。虽然乐凯胶卷的冲扩宽容度已得到了很大提高，就算采用柯达、富士的工艺冲扩，同样可以保证照片的成像质量，但多年来的实践，已经使得“乐凯胶卷无法与柯达、富士彩扩技术很好兼容”成为消费者的惯性思维。刚刚取得突破的乐凯，能否在短期内改变消费者的消费惯性，是一个很大的疑问。

　　在国内传统胶卷市场上，向来是柯达、富士、乐凯三足鼎立，乐凯想要突破，不能不与另两家竞争。目前，柯达收入的70%来自传统的胶卷和摄影产品，该公司全部的营运收益亦来源于此。柯达预计，到2006年，传统业务在该公司收入中所占比例将下降至40%，在营运收益所占比例也将下降至50%。在此之前，急需资金的柯达不可能放弃已成为其民用胶卷第二大市场的中国。另一方面，乐凯消化柯达的技术也需要一定的时间，不可能在短期内达到柯达目前的质量水平。

　　虽然在柯达和乐凯等品牌的长期围攻下，富士胶卷的市场份额一再萎缩，但目前其在国内市场份额也还有十几个百分点。乐凯如果能够全部将其占领，也是不小的收获。但富士是否会轻易放手？在数码普及步伐加快的前提下，乐凯占领富士的市场后，其绝对销量是否肯定比目前高，现在都是未知数。

　　与柯达合资后，乐凯还有一个想法是打造发展中国家感光材料市场的竞争新格局，也就是占领广大发展中国家的胶卷市场。目前，一些发展中国家随着国民经济的发展和人民生活水平的提高，旅游业的日益繁荣，影像产品的市场需求正在快速增长。但这里面也还有许多变数。随着数码技术的快速成熟普及，以及影像产品的消费成本日益接近传统胶卷，这些国家的消费者是否会以很快的速度就跨入了数码消费呢？而在世界市场上称王称霸的富士、爱克发等企业，会将这些市场拱手让给乐凯吗？从种种情况看来，在乐凯、富士、柯达三方博弈中，乐凯有赢的地方。但如果是赢在战术，输在战略，乐凯还能算大赢家吗？

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　　文/ 本刊记者　邱小立

　　案例主体  宁波三星奥克斯集团

　　市场地位  以价格战为主要竞争手段的市场扰乱者，从后起之秀快速进入行业三甲。

　　市场目的 以价格战推动行业洗牌，加快品牌集中度进程，２００８年国内外销量达到７００万台，成为世界空调前三强。　

　　运作疑问  １．空调现有市场环境能否成就又一个“格兰仕”——奥克斯面临的是一个品牌众多、市场饱和、领先品牌具有一定优势、行业利润率已经很低的市场环境。

　　２．此价格战能否达到彼价格战的效果——降价不是因为由规模优势而引起的成本优势，所以每次降价都因为对手的及时跟进，无法形成稳定的价格壁垒。

　　３．奥克斯价格战的底线在哪里——２００４年，能否将知名度转换成美誉度，已成为奥克斯发展的关键。

　　案例背景  ２０００年才在空调行业发力的奥克斯，单纯依靠价格战的竞争手段，几乎是一年上一个台阶。据奥克斯提供的数据，２００３年空调总出货量突破２５０万台，进入中国空调业的前三甲。与此同时，跨国性专业市场调查公司GFK的数据显示，２００２年旺季零售检测到的活跃品牌为１０５个，而２００３年减少到９７个。市场分析机构也预测，今后几年空调行业的洗牌将进一步加剧，很多以前熟悉的品牌将在市场上消失。种种现象让很多人联想起上世纪９０年代同样依靠价格战冲击市场，并在几年内几乎成为微波炉行业垄断品牌的格兰仕。

　　那奥克斯能否成为空调行业的“格兰仕”呢？

　　奥克斯２００３年营销大事回放

　　2003年，奥克斯提出：“推动行业洗牌，冲击冠军宝座、誓把价格战进行到底”、“打到广东去，占领全中国”……3月11日，奥克斯宣布投入3000万元，向全国推出免费年检大行动。并承诺此项行动每年都会进行。

　　4月14日，奥克斯将其旗下的所有热销产品狂降30%，针对个别机型，奥克斯甚至提出了“一分钱利润”的口号。

　　4月23日，公布空调行业技术白皮书，将空调行业的技术概念炒作行为曝光。

　　6月21日，奥克斯将其2匹变频冷暖柜机售价降至2980元，并声称欲拉动变频空调降价30%。

　　6月22日，奥克斯公告天下，投资10亿在南昌兴建年产能力150万台的“杀菌空调基地”，为在2008年实现内外销700万台奠定基础。

　　11月11日，奥克斯宣布：旗下全部主力机型降价，降幅最大的一款2匹柜机降到了1998元，而且还再送600元礼品。

　　12月12日，公布健康空调红皮书，抨击其他企业生产的“健康空调”。

　　12月20日，奥克斯与韩国三星签订了OEM（代工）项目合作协议。正式确定奥克斯成为其在华的独家定牌空调生产基地。

　　奥克斯策略质疑

　　庞大的生产计划，一再的价格战，同样的OEM方式，这让人想起在上世纪90年代冲击微波炉市场的格兰仕。奥克斯能成为空调领域的“格兰仕”吗？

　　一、空调现有市场环境能否成就又一个“格兰仕”

　　上世纪九十年代初，格兰仕刚进入微波炉领域时，整个中国的市场容量仅为20多万台，仅有少数几家，国 产龙头品牌蚬华内销规模仅12万台。同时，生活节奏的加快使市民对微波炉已有一定的需求。

　　蚬华被惠而浦收购后，因惠而浦决策程序的不完善，导致市场反应缓慢，营销方案与市场环境严重不符。

　　在国际市场上，1997年亚洲金融风暴对韩国企业的巨大冲击，又为格兰仕创造了一个绝佳的机会，使它一下子 抢下了海外市场，成为全球第一。

　　可以说，格兰仕进入的是一个基数小、潜力巨大、利润丰厚、市场竞争品牌少，缺少占垄断地位优势品牌的市场。

　　但奥克斯没有格兰仕当年的好运气。

　　由于空调生产组装技术含量、先期费用投入都较低，从1991年到 1999年，中国的空调市场增长了11倍，平均每年以37.5%的速度增长，而彩电、冰箱等家电行业的增长相对乏力 ，所以很多企业先后进入空调领域。到2000年前后，我国空调行业拥有300多个品牌以及众多手工装配作坊，其 中既有三菱、日立等一批国际知名品牌，也有长虹、海尔等国内其他家电行业的领军品牌，在市场上都可谓身 经百战。

　　从供需关系方面看，2002年空调在我国城市居民家庭的拥有率为43.9%，远低于日本等国家。但受消费 能力限制，国内空调市场已趋饱和。据中国家电协会统计，2001年全国的空调库存超过600万台，之后每年库存 都超过这个数字。从上世纪末开始，中国成为世界第一空调生产大国，2002年我国空调在全球市场中的比重是 60%。可以说，国内国外两个市场都已经呈饱和趋势。

　　从产业竞争环境看，据国务院发展研究中心的市场调研数 字显示，2001空调年度中，海尔、格力、美的三个空调业巨头的国内市场占有率总和为41.21%。

　　行业利润率也在几年的价格战中一再下降。资料显示，2002年中国市场全年的空调销量为1500万台，创造了历史新高，但销售总额却只有350亿元人民币，较2001年还下降了20%，总利润约20亿元人民币，比2001年下降了22%。

　　奥克斯面临的是一个品牌众多、市场饱和、领先品牌具有一定优势、行业利润率已经很低的市场环境。

　　二、此价格战能否达到彼价格战的相同效果

　　从表面上看，这几年的奥克斯和上世纪90年代的格兰仕，竞争手段都是价格战。但从本质上看，这两者是不同的。格兰仕微波炉发动价格战的目的是在保证利润的前提下维持市场领先的地位。

　　格兰仕发动的第一场价格战是在1996年8月，此前，它已超过原来的龙头蚬华，成为市场占有率第一品牌。它降价的目的是防止蚬华和另一个竞争对手松下的反扑。

　　之后，它的每一次降价都是在自己达到某一规模之后。比如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台企业的成本价以下，此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖。这样的价格策略使对手缺乏追赶上其规模的机会。

　　而且，格兰仕降价的幅度还相当狠，每次降价后，都能够比对手低30%以上，足以击垮消费者对其他任何品牌的忠诚度。

　　因此，格兰仕的降价是一种主动出击的行为，规模是因，降价是果。

　　奥克斯的第一次降价是2000年，而前一年 它的产量才仅有16万台，市场份额在1%左右，同时格力、美的等领先品牌的市场份额为15%。它降价不是因为有 规模优势，而是为了抢夺市场。也正是因为它相比于行业领先者没有更多的成本优势，所以每次降价都因为对 手的及时跟进，没办法形成稳定的价格壁垒。这几年，它抢占的是各个散兵游勇的市场份额。在连年的价格战 中，行业领先品牌的市场地位不仅没有减弱，反而得到加强。根据GFK公司对全国65个主要消费城市的零售监测 数据显示，2003年旺季，前5名空调品牌的市场占有率达到50%，而2002年同期前5名只占到44%的市场份额； 2003年全年前10名的市场占有率更达到70%左右，而2002年同期只有60%多一点。

　　三、奥克斯价格战的底线在哪 里

　　 如果奥克斯想达到格兰仕在微波炉领域的地位，今后几年，它还得抢占更多的市场份额，尤其是要“洗掉” 行业内的几只领头羊。

　　但几只领头羊却不是温顺的绵羊，他们与奥克斯进行着“以血还血”的对抗。2003年11 月10日，行业新军TCL空调宣布降价，最高降幅15%。次日，美的、春兰等品牌迅速跟进，降幅从180元到500元 不等。不久，科龙也加入降价军团。而此前，行业老大格力已经将旗下产品“新蜂蝶”系列中的一款机型从 1620元的市场价格下降到1099元，降幅超过30%。

　　虽然奥克斯提出要以消耗战来推动行业洗牌，但它比其竞争对 手有更强的资金实力吗？2003年底，奥克斯空调总经理吴方亮宣布，目前市场上部分传统品牌的主力机型仍有 每台最高达2000元的暴利，因此，奥克斯市场主力机型的价格将再次大幅下降，树立行业新的价格标杆。

　　但， 奥克斯的消耗战能打成一场持久战、直至将对手消耗掉吗？空调利润微薄、自身造血不足是奥克斯的现实，而 根据奥克斯自己的介绍，他之所以敢打、能打这一场战役，是因为它背后有其母公司——宁波三星 集团的财力支持。根据国家统计局公布的数据，2002年上半年，宁波三星集团的利润有3亿多元，而且投资于手 机、电表、空调、汽车等行业。但格力电器仅2002年第三季度的主营业务利润就有5.11亿元，而海尔集团2002 年全年仅新增长的利润就有7亿。与他们相比，奥克斯在资金实力方面显然没有优势。

　　也许已经意识到这样打下 去会接近自己的底线，奥克斯开始向高端突围，在揭露了同行业“不健康”的“健康”空调概念后，2003年年 底，奥克斯联手中科院推出“第三代”健康空调。他们甚至宣称，将停产普通空调、全面转产第三代“净呼吸 ”健康空调。

　　但这又带来一系列疑问：老百姓2003年本来最关心的空调技术就是“健康”，如海尔“氧吧健康 星”的热销就证明了这一点，奥克斯揭黑幕后，老百姓肯定正懊恼自己又被厂家涮了一回，谁能担保他们对揭 黑者的产品就相信了呢？何况，奥克斯总经理吴方亮在2003年4月曾说过：空调相关技术均已透明化，至少5年 内不会再出现革命性的技术突破。

　　而中国老百姓在耐用消费品上“一分钱一分货”的概念根深蒂固，奥克斯怎 么能让消费者将其价格战高手的形象转换成技术领先的高端品牌……

　　2003年，奥克斯攻势不可谓不强、成效不 可谓不大，但2004，能否将知名度转换成美誉度，已成为奥克斯发展的关键。　

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　　文/本刊记者　崔艳　

　　案例主体  宝洁集团

　　市场地位  跨国日化巨擘

　　市场目的  一些中国本土日化品牌在中低端市场取得了巨大的成绩，对宝洁形成了合围之势，此次通过推出旗舰品牌飘柔的低价产品，主要目的是为了打压中国本土品牌。

　　运作疑问 １．高端品牌形象是否会失守——飘柔的销量占到宝洁洗发水总销量的４０％，选择这样一个旗舰产品作为“试验品”，这个代价是不是太大了呢？飘柔全线系列该如何发展？如果飘柔的高端形象受损，而此时其他强势高端品牌发力，会不会挤占了飘柔的高端市场，使宝洁拣了芝麻，丢了西瓜。

　　２．利润微薄终端能否买账——低价飘柔留给渠道的利润空间并不大，对比本土品牌所给的高销售利润，零售商们如果不能在终端配合，宝洁则达不到自己的市场目的，反而是丢了夫人又折兵。

案例背景  ２００３年１１月中旬，宝洁推出零售价９．９元的２００ml 瓶装飘柔洗发水，而同样包装的飘柔正常的价格则是１３．５元。虽然这款洗发水的广告已经通过中央电视台和一些地方电视台向全国传播，但是产品并没有在全国上市，只是进入到了几个二三级城市和地区进行测试工作，如重庆、成都和辽宁。

　　在这之前，宝洁在２００３年已发动过多轮降价战——汰渍洗衣粉、舒肤佳、玉兰油沐浴液和激爽纷纷加入降价阵营，各品牌降价幅度均在２０％以上。宝洁中国区总裁罗宏菲曾明确表态，“价格是宝洁策略转换的起点”，这与它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大不同。

　　宝洁推出低价产品动因回放

　　1998年，宝洁公司销售额 在进入中国市场10年来一反常态地出现了倒退，且幅度惊人。在随后两年里，颓势持续。在对宝洁最具战略意 义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。竞争对手的队伍却在扩大，除了联合利华之外，多了一批 中国本土日化企业。其中最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团。1996年，该公司推出“舒蕾”牌洗发水之后一直 成长迅速。

　　2000年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点，舒蕾洗 发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。

　　不仅在洗发水 市场，在洗衣粉、沐浴露等日化产品中，宝洁更是遭遇到了严重打击，中国一些本土品牌在整个市场份额上已 占据了绝对优势。

　　那么，是什么原因让宝洁四面楚歌？从宝洁长期以来的产品细分战略上可以看出，是宝洁的高 端政策给了竞争对手立足的市场空白点。因此，在经历了自己引发的包围战后，痛定思痛的宝洁欲以低价冲 出重围，挽回自己所丢失的领地，最重要的是起到打压本土日化企业的作用。

　　宝洁降价策略质疑

　　在宝洁的 洗发水系列中，有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣和伊卡璐，为什么会选择飘柔系列打入低端市场呢？飘柔的销量 占到宝洁洗发水总销量的40%，选择这样一个旗舰产品作为“试验品”，这个代价是不是太大了呢？

　　高端品牌形 象是否会失守

　　飘柔的销售价格在2003年已经有过两次调整了，每次降幅均达到20%，使飘柔从一个高档品牌下降 为一个中低档的大众化品牌，与二线洗发水品牌价位在同一层次，而此次新飘柔的出现，使其价格已降至部分 二线洗发水品牌以下，成了名副其实的低档品牌。

　　选择飘柔来作为宝洁开发的低端新品，宝洁显然是想借飘柔的品牌形象提高试水低端市场的胜率，尽快在低端市场上脱颖而出，以免身陷低端市场竞争泥潭。

　　但是，初衷固是无可厚非，只不过，对飘柔这样一个 大家闺秀，下嫁低端多少有点委屈。飘柔一直是主攻一级市场的一线品牌，它的核心消费群体是年龄在25~34岁 、身兼多重身份（母亲、妻子、职员等）、面临多重挑战的现代白领职业女性。她们对飘柔的期待已不满足于 “令你的秀发飘逸柔顺”这样一个单一的功能诉求，于是便有了飘柔的“多重挑战，同样自信”。而这一系列 品牌诉求点的营造决定了飘柔更多的是中高收入层的形象代表，如此，以飘柔御驾亲征低端市场，势必有些莽 撞。

　　与此次宝洁抢占低端市场做法相反的是，以价格战擅长的本土日化企业却开始向中高端转型。浙江纳爱斯 旗下的“雕牌”2003年在南方市场举办了雕牌超模比赛，与此同时，纳爱斯集团的水晶皂广告首次启用明星做 代言人，并悄然推出了雕牌天然皂粉，目标顾客群直指白领一族。而广州日化“土著”立白亦不甘人后，除请 来明星杨丽萍为自己不伤手的“立白洗洁精”吆喝外，亦赞助了南方多个选美赛事。此外，以“终端为王”营 销策略取胜的舒蕾则在今年力推“小麦蛋白”概念......而同样是跨国企业、主打高端市场的联合利华，2003 年对其主打品牌夏士莲通过产品细分策略，推出了多款新品，并加大了各类新品的宣传投入，给人耳目一新的 感觉。

　　面对本土品牌都在积极塑造品牌形象、提高产品美誉度之时，宝洁却动用核心旗舰品牌亲征中低端市场 ，其高端品牌形象极易受到全面破坏。在进入重庆、成都、辽宁这样的二三级市场，并有意下探到三线县级以 下城市后，飘柔所迎合的是这些区域的中低收入层群体，这无疑会给飘柔品牌造成形象上的矮化和模糊，其原 有的忠诚顾客群对飘柔的“高端专有”形象的自豪感会荡然无存，一些忠实顾客在失望之余极有可能流失到强 势对手联合利华的阵营中。

　　而据市场反映，新飘柔在包装和质量上饱受非议。以牺牲质量——这个 产品的根本来进行价格战，抢夺市场，宝洁很有可能是自毁长城。这才是最为恐怖的。

　　利润微薄终端能否买账

　　新飘柔要取得销量上的成功，达到其打压本土品牌的最终目的，必须要得到经销商的支持，但从目前几个做测 试的城市的情况来看，市场零售和经销商的反映并不怎么热情，如重庆的一位宝洁经销商认为：“如果只是单 纯的降价或推低价新品，想抢占市场肯定是不够的。由于本土品牌的销售利润高一些，零售商们更愿意销售他 们的产品，所以二三线城市是众多杂牌的天下，随处可见各厂家的促销小姐，这将极大影响产品的陈列、终端 零售价，从而影响消费者对产品的购买。”

　　由于新飘柔留给渠道的利润空间并不大，这样经销商如果想求利， 就只得将销量做大从而获得厂家返利。但二三线市场的经销商普遍面临着“量”的突破难题，二三线市场的流 动人口小，消费结构也比较单一，整个产品在一个局域市场上很容易饱和，单个产品要寻求一个可观的“量” 的突破非常的困难，何况新飘柔是典型的“量”（销量）高“点”（返点）低。

　　要取得经销商支持还有一个途 径，就是与经销商关系的沟通和处理，在这个方面，宝洁的规范操作与本土企业灵活的笼络手段是不相比衬的 ，如在对付那些乱要费用的小商家，宝洁则显得比较乏术。这样，宝洁的新飘柔就极有可能被经销商作为形象 产品装点门面招徕顾客之用，真正为他们倚重的是本土品牌。

　　另外，在产品的终端拦截上，即对经销商的促销 支持和终端卖场的主题促销上，宝洁历来与二三线市场上的本土品牌技差一筹，这从近几年舒蕾红色风暴包围 二三线终端盛况即可一窥端倪。

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　　文/本刊记者　邱小立

　　案例主体  新天国际酒业有限公司

　　市场地位  行业新兴势力的代表

　　市场目的 颠覆葡萄酒“旧世界”所倡导的贵族化享受的理念，将葡萄酒消费带入平民化、时尚化、大众化为特征的“新世界”，并使新天自己成为中国新世界葡萄酒领袖。　

　　运作疑问  １．能建立“新世界”吗—— 能否在短时间内颠覆中国消费者对葡萄酒产品的固有消费理念、改变人们的口味及消费习惯，这是考验具有巨大产能的新天的关键，而另一方面，巨额的宣传投放对新天的资金链也要求颇高。　　

　　２．新天如何抗衡国际酒业的进攻——暂且不论中国人对英法老牌欧洲贵族文化的迷恋程度有多深，那些葡萄酒“新世界”概念的海外始创者们能让新天独享“中国葡萄酒新世界的领袖”这个称号吗？

　　３．新天“合纵联横”政策能否如愿－－老巨头不服，行业中又涌入了许多来头不小的资本新贵。面对众多强势竞争者，新天所倡导的新世界即使能够建立，但它能否保证在其中的领导地位呢？　

案例背景 目前世界年人均葡萄酒消费量达７．５升，而中国只有０．５升，有业内人士指出，今后１～３年内，中国葡萄酒市场的消费增长速度仍将在１０％～１５％之间波动前进。政策的调整和规范也为葡萄酒市场清理出了巨大的市场空间。首先，国家一直鼓励葡萄酒行业发展，根据２００３年开始实行的《中国葡萄酿酒技术规范》，葡萄酒必须是全汁的，因此占三分之二市场份额的半汁葡萄酒将逐步退出市场。其次，“东西两派”关于葡萄酒的国标之争，无论结果如何都将有一部分不能达标的企业退出市场，从而形成一个巨大的市场空间。另一方面，中国葡萄酒市场的竞争也十分激烈。加入WTO后，进口关税大降，洋葡萄酒再攻中国市场；而以茅台为代表的各路资本均看好其前景，纷纷开始角逐葡萄酒行业。　

　　２００３新天营销事件回放　

　　从2003年4月起，新天海尔联手展开"中国葡萄酒文化普及风"，进行为期半年的海尔冰吧与新天葡萄酒的捆绑促销活动。新天免费为海尔电子酒柜提供展示用酒，而海尔将向新天开放包括物流系统在内的一系列平台。

　　6月，新天提出“百城万店计划”，提出“百城万店有新天、好酒就在身边”的口号，并在10月份，进入了100个中心城市中的13，000多家零售终端。

　　6月初，新天提出要做“中国葡萄酒新世界的领袖”。

　　7月，再邀张曼玉、梁朝伟担当形象代言人，诠释“新世界”理念。

　　7月，举办“中国葡萄酒东西部论坛”。

　　8月，新天组织承办2003年葡果酒年会，新天就受国家科技部、国家质量监督检验检疫总局、食品工业协会等多家部门联合委托研究的“酿酒葡萄及葡萄酒技术标准和质量标准”，进行了广泛的意见征求。

　　9月，新天与山东蓬莱金创集团公司合作成立烟台金创新天酒业有限公司。

　　10月6日，新天与湖南五江轻化集团签署合作协议,共同成立湖南五江新天葡萄酒有限公司。

　　11月，推出“体验风暴”活动。在商超、酒店等消费终端营造体验环境。

　　新天营销策略疑问

　　一、能建立“新世界”吗？　

　　新天大手笔并购品牌，建立具有巨大产能的工厂，是基于自己与中国同业不同的产品理念——葡萄酒应该走向大众消费，融入现代生活。

　　葡萄酒行业有新旧世界之分，“旧世界”以欧洲的法国、意大利等为首，倾向于小规模的手工酿制，是“贵族的，正式场合饮用的优雅饮品”；“新世界”以美国加州、南美的智利、阿根廷以及澳大利亚和南非为首，实行工业化大规模生产，是“时尚的，任何场所都可以饮用的，人人享用的健康、快乐饮品”。

　　不难看出，新世界和旧世界一个重要的区别是目标消费群体的多寡。而“新世界”的葡萄酒之所以能扩大自己的目标消费群体，并且让目标消费群体大量消费，一个根本性的原因是消费者把它当作一种大众化的日常消费品，和啤酒差不多，这也是支持酒厂能够实现规模优势的重要原因。

　　但在中国，短时间内，市场环境还没有办法达到那些"新世界"国家的水平。目前，葡萄酒消费基本上还是以社交功能为主，即商务宴请、个人团聚和礼品。这带来两种结果：消费量有限；消费者对品牌和档次有一定要求。一项市场调研也证明了这一点：目前葡萄酒消费市场细分明显，增长最快的细分市场是中高档葡萄酒。预计到2010年，我国对中高档葡萄酒的需求将占到50%，中档酒占40%，而低档酒只占10%。

　　另一方面，目前葡萄酒还没有形成大众化的消费基础。最近的数据显示，城镇居民家庭平均每人全年购买啤酒的数量占所有酒类的64.91%，其次是白酒，所占比重达到26.52%，而其他几类所占比重还不到9%。葡萄酒产量及人均消费量都很低。

　　在新旧世界划分中，我们也看到一个很有意思的现象：新世界提倡和盛行的地方都是移民国家，没有什么文化底蕴，不太注重清规戒律；旧世界都是老牌资本主义国家，向来注重身份、地位。

　　而在中国，“葡萄美酒夜光杯”，饮用葡萄酒要用夜光杯，这就是中国人对喝葡萄酒最基本、最潜在的认识和要求。近年来，各白酒品牌都在打文化牌、历史牌，迎和消费者对文化底蕴的要求。所以，至少在潜意识上，中国的消费者接近“旧世界”的消费特征。

　　当然，消费者是可以教育的、消费习惯也是可以改变的。为此，新天花费了巨资。2001年、2003年，新天以巨资邀请张曼玉、梁朝伟担当形象代言人，诠释“新世界”理念；2002年，新天在央视投入3000多万元广告，居同行业之首，2003年，投入4290万元，居同行业第二；在商超、酒店、品酒俱乐部等消费终端打出“体验红酒、体验新生活”的口号，营造全新的体验环境。新天正是要通过这种体验改变葡萄酒在消费者心中的贵族形象，传播新天“现代，快乐”的理念。

　　不过，改变人们脑海中对一个事物多年来形成的定势思维，这是一项艰巨的任务。能否在短时间内颠覆中国消费者对葡萄酒产品的固有消费理念、改变人们的口味及消费习惯，这是考验具有巨大产能的新天的关键，而另一方面，巨额的宣传投放对新天的资金链也要求颇高。

　　二、新天如何抗衡国际酒业的进攻？

　　加入WTO后，中国在2005年将大幅下调进口酒的关税，国际酒业集团正对中国市场虎视眈眈。

　　法国对外贸易中心最新统计显示，世界葡萄酒产品生产过剩数量呈上升趋势，保守估计，过剩数量在57亿升左右。2002年，新世界的代表国家——美国组织了350多名酿酒葡萄栽培者、葡萄酒酿造商和农业投资家参加了对美国葡萄酒工业及酿酒葡萄发展前景的预测，专家认为美国葡萄酒工业将从8年的繁荣期进入到一个经济衰退期。为此，美国葡萄酒专家向全国酿酒葡萄栽培者发出警告：随着葡萄酒的迅猛增长和大批新葡萄园的建立，预计美国酿酒葡萄的价格将在2到4年内出现一个暴跌的局面。

　　而与之形成鲜明对比的是，亚洲特别是中国的葡萄酒行业表现出强劲的增长态势。如此形势下，洋葡萄酒再攻中国市场已经成为必然。另外，进口葡萄酒关税税率已从44.6%降到14%，并最终会在WTO过渡期后达到10%，为洋葡萄酒进攻中国提供了更大的利润空间和降价空间。在前几年，国外的葡萄酒曾经大举进入中国，但由于一些原因，洋葡萄酒在中国遭遇重挫；然而，此次洋葡萄酒进入中国，与前番情况大为不同。他们在总结上次的教训后，开始全方位改变其策略。

　　2002年6月，世界葡萄酒传统大国法国借世界杯时机在东京举办亚太地区葡萄酒展览，但它却在3月6日把新闻发布会地点选择在中国北京召开，其良苦用心昭然若揭。同年的西安春季糖酒会上，美国、澳大利亚等“新世界”的葡萄酒厂商气势也很逼人。他们有的从本土空运供品尝的高品质的葡萄酒，有的与有代表性的行业媒体进行深度合作，有的与信誉度高的经销商联袂共演“狼之舞”，出资邀请经销商到他们的产区实地考察。很显然，他们正在积极为大举进军中国市场做准备。另一方面，洋葡萄酒在选择代理商，终端策略，价格策略方面进行了全面调整，特别在价格方面，洋葡萄酒开始低下“高昂的头”，采取了低价策略，以国际标准干红为例，每瓶售价降到了20～100元，基本接近我国中档葡萄酒价格，也十分接近新天产品的价格。

　　无论来自“新世界”还是“旧世界”，这些实力雄厚的国际酒业巨头，对新天的威胁都很大。暂且不论中国人对英法老牌欧洲贵族文化的迷恋程度有多深，那些葡萄酒“新世界”概念的海外始创者们能让新天独享“中国葡萄酒新世界的领袖”这个称号吗？

　　三、新天“合纵联横”政策能否如愿？

　　正如上海新天尼雅公司董事长范震在接受本刊记者采访时所说，这些国际酒业集团实力非常雄厚，有些巨头一个厂家的销量就已接近我国整个葡萄酒业的销量。如果我们再固守旧的发展思路，中国葡萄酒整个行业的发展规模被束缚，那么留给中国葡萄酒厂家的时间就不多了。

　　为此，新天采取“合纵联横”政策，通过与海尔异业联盟，掀起葡萄酒文化普及风暴；与全球暖水瓶第一大供应商、湖南五江轻化集团共同成立湖南五江新天葡萄酒有限公司，与山东蓬莱金创集团共同投资3亿元成立烟台金创新天酒业有限公司，完善国内布局；并购西域、控股印象，打造新天系，完善新天的产品结构，进行行业资源整合，加强与外界抗衡实力。

　　新天的左突右冲，首先引发的是自身管理的问题：多品牌运营如何协调品牌间的关系，在多品牌之间达到融合；如何在这么多的合作伙伴和生产基地之间进行协调，如何利用海尔的物流资源，真正地将这些资源整合在起来，发挥集团优势，这也是要通过长期的摸索才可能实现的。

　　所谓树大招风，新天的强势崛起也引起了许多方面的争议，新天的一系列旨在做大市场举措甚至引起了同行业其他企业的抵制和恐慌。对此，贾伯炜认为，新天强势介入葡萄酒行业，是希望与业内企业一起做好、做大国内市场。“在当前的情况下，国内葡萄酒厂家在做强自身的同时应该联合起来共同把国内市场做大‘新天董事长贾伯炜’中国的葡萄酒业在改革开放的二十年来学会了竞争，而以后的二十年我们要学会联合”。

　　新天希望建立行业新秩序。

　　但以东部王朝、张裕、长城三家行业巨头为代表的传统厂家对新天此举并不以为然，这从他们并没有参加由新天举办的葡萄酒东西部论坛就可以看出。行业内，原来除了新天是上市公司外，只有张裕是老牌的A股和B股双重上市公司，而最近“云南红”在香港上市，长城、王朝等企业也正酝酿A股上市。这些企业的实力随着上市会大大增强，更不会对新天示弱。

　　老巨头不服，行业中又涌入了许多来头不小的资本新贵。由于受葡萄酒业高利润率的吸引，行业外各路诸侯也纷纷加入。

　　据业内人士介绍，葡萄酒利润比白酒利润还高，一般中低档葡萄酒有11%的利润，而同档白酒只有8%，而高档葡萄酒的利润实际上可以达到30%~50%。2002年，多家A股白酒上市公司进军葡萄酒业：古井贡收购葡萄酒厂，贵州茅台推出干红，控股上市公司广西红日的香港梁氏集团收购甘肃苏武庄园葡萄酒业公司，五粮液、青岛啤酒也相继要进入，连摩托车巨头“隆鑫”和“嘉陵”也陆续进军葡萄酒业。这些外来户有着多年的资金、实力的积累，进入葡萄酒行业，就是想再展宏图的。他们又会如何看待新天的“联横”呢？

　　面对众多强势竞争者，新天所倡导的新世界即使能够建立，但它能否保证在其中的领导地位吗？

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　　文/本刊记者　吴纯勇　

　　案例主体 四通集团上海黄金搭档生物科技有限公司　

　　市场地位 自１９ ８４年５月成立以来，四通集团一直被业界誉为中国著名的民营科技企业，电子信息产业的一支重要力量。　

　　市场目的 推动改制、借力销售渠道进军医药行业。　

　　运作疑问 １．保健品是否会成为四通的鲜明主业——　IT从业者的技术，严谨低调的作风，与做保健品的史玉柱的做派完全不同，两种风格能否在四通这个 品牌下达到“大一统”？四通原有的IT品牌形象能否继续维持，这对四通电子现有的主业影响巨大。

　　2．渠道和队伍值这么多钱吗—— 业内盛传脑白金存在着渠道上的库存问题和货款回收问题，而黄金搭档更没有达到史玉柱预期的效果，如果今后这两个产品不行了，对四通今后其他保健品、医药品、个人消费品的意 义又有多大呢？　

　　案例背景 １２月１５日，四通电子发布公告称，以总价１１．７亿港元（约合１２．４亿 元人民币），收购“脑白金”及“黄金搭档”两个品牌的商标等知识产权，以及全国销售及分销网络，总代价超过四通电子２００３年中报披露的净资产值的５０％。对于此次收购事件，有分析家认为，段永基长袖善舞，整合资源堪称九段高手；史玉柱悟性极高，营销策划无人能出其右。一个长于战略，一个善于操盘，段史“双人舞”真乃“黄金搭档”。这对“黄金搭档”对近年来急于寻找业务突破口的四通真的是一剂补药吗？

　　双方营收状况回放

　　收购方： 1998年四通电子亏损8990 万元，1999年新浪上市，四通电子该年盈利140万港元，其中新浪带来的未实现收益为1.67亿港元，如果舍此不 计，则当年仍亏损1.65亿港元。截至2003年9月30日四通电子的半年度财报再度扭亏为盈，但依然是画在纸上的 大饼，新浪为四通电子带来4.71亿港元的未变现溢利，扣除这部分不计，公司主营业务亏损额接近1亿港元。

　　被收购方： 2003年9月2日，健特生物发表公告，表明2003年1至8月份“脑白金”实现销售收入28239万元，“黄金 搭档”实现销售收入7035万元。

　　四通收购脑白金策略质疑

　　 对于四通来说，在现有的领域已经做了十年了， 很难再有大的发展。而医药一直是段永基看好的领域，他急于通过收购一个成熟的业务来转型。在段永基看来 ，史玉柱和巨人投资恰好集现金流、个人消费品业务和一支销售队伍三个优势于一身。四通收购脑白金，标志 着做IT的四通开始进入个人消费品领域，也标志着后四通时代的来临。

　　１．保健品是否会成为四通的鲜明主业 ？

　　过去20年，四通的市场定位一直是为企业用户提供IT技术的应用和服务。但受中国全社会信息化程度制约， 业务进展缓慢。目前，在整个四通集团，最核心的资产都在四通电子中，而四通电子里，六个事业部和三个合 资公司中，最大、最主要的一块业务集中在四通工控手中，也就是其代销的国际品牌的变频器等工业设备，一 年销售额约5亿，利润几千万。而经过十年培育起来的做IT服务的金税事业部的收入与期望值也相去甚远，一年 只有不到5000万元的培训费。2003年中报显示，四通的六个事业部和三个合资公司加起来创造的主营业务亏损 近1亿港元。

　　四通投资总裁张迪生认为，一个公司最重要的是发展方向，调整市场定位对于四通来说势在必行， 在个人消费品领域日渐火爆的今天，进入相关行业对于四通来说至关重要。而早在2002年底，段永基已经有向 医药转型的打算。

　　与IT业务状况相反，现在脑白金、黄金搭档的现金流和利润状况非常良好，并且在收购时史 玉柱承诺在明后两年确保上市公司有1.7亿元的盈利。如此美好的前景将会有利地支持段永基向医药转型的打算 。

　　如果在将来保健品真的成为段永基所最倚重的，那保健品是否会成为四通的鲜明主业？虽然在外界的眼里， 始终没搞清楚四通的主业是什么？但在人们脑海中有一个印象，四通是做IT的，无论近几年四通做什么投资， 还基本上没有跑出这个大圈。

　　IT从业者技术、严谨、低调的作风，与做保健品的史玉柱之流的做派完全不同， 两种风格能否在四通这个品牌下达到“大一统”很令人怀疑。四通原有的IT品牌形象能否继续维持，这对四通 电子现有的主业影响巨大。

　　对于收购脑白金之后的四通来说，如何处理好品牌关系至关重。没有赢利的四通现 有主业还做不做？怎么做？脑白金会不会让四通电子改朝换代，变成一个个人消费品企业，而四通电子现有的 主业将成为四通脑白金的点缀品？

　　２．渠道和队伍值这么多钱吗？　

　　要进入个人消费品领 域，必须要建立一支过硬的队伍和一个有效的渠道。对于四通来说，这是一个全新的领域。因此，四通认为 12.4亿大部分都是为了脑白金的队伍和渠道而付出的，在保健品行业，产品同质化现象十分严重，营销网络则 成为品牌胜出的铩手锏。

　　目前脑白金产品的母公司在全国拥有36个省级分支机构、在全国128个地级市设立了办 事处而且还拥有多达1800多个县级代表处，其覆盖范围达到除西藏以外的所有省市。在经济发达地区，他们的 渗透能力已经达到了乡镇一级。

　　但在很多证券投资界的分析员看来，这个价格实在是太贵了。国泰君安证券公 司的分析师张凌云认为，脑白金是生命周期很短的东西，而且跨度太大，“销售网基本上就是靠经销商推销” 。西南证券研究部的副总经理张仕元同样提出了保健品周期性的问题，“一般来说两到三年就打折，折得还很 厉害，三折五折都有可能。”另外，他认为，销售网络值不值钱，取决于人和品牌形象。如果队伍稳定，忠诚 于新的股东，而品牌又在老百姓心目中根深蒂固，收购就有一定意义。

　　但是，脑白金和黄金搭档在老百姓心目 中是什么样的品牌形象呢？通过狂轰烂炸的“恶俗”广告，脑白金和黄金搭档树立起了极高的知名度，但却不 断被口诛笔罚，基本谈不上在消费者心目中的忠诚度和美誉度。史玉柱复出的支柱产品脑白金，在2001年曾受 到《南方周末》质疑，该报曾发表《脑白金真相》一文，诸多国内外知名专家指出脑白金核心成分褪黑素没获 得美国FDA的检验，在欧洲被禁用。此后，脑白金的宣传攻势就有所收敛。

　　“各领风骚三五年”像一条咒语一样 盘旋在中国保健品行业的上空，虽说倒下一个就再站起来一个，但回顾整个行业的发展史，我们会发现，各个 产品站起来的手法基本相同，倒下去的原因也全都类似，整个行业的营销没有创新与进步。而黄金搭档与脑白 金同出一辄的广告手法从某种程度上也说明了史玉柱在保健品行业营销上的“乏术”。

　　2003年年底，史玉柱在 接受采访时，对生命周期一说嗤之以鼻，“脑白金去年已经卖到第六年，是销售最好的一年，去年国家统计局 的行业数据表明，全国十大保健品品牌平均年龄是9.4年。”根据巨人提供的数据，2002年脑白金销售99.7万箱 ，实现销售收入是9.9亿元，税后为8.46亿元。但是业内观察家指出，因国内保健品行业并不规范，缺乏公认权 威的销售数据和市场排名。近一两年，业内就盛传脑白金在渠道上的库存问题和货款回收问题，而黄金搭档更 没有达到史玉柱预期的效果，就与脑白金的销售同期比，成绩也相差甚远。

　　承载着这样两个产品的渠道和网络 ，如果今后这两个产品不行了，对四通今后其他保健品、医药品、个人消费品的意义又有多大呢？

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　　文/本刊记者　戴文璐　吴纯勇

　　案例主体 中国电信、中国网通　

　　市场地位 从１９９７年余杭电信局开通小灵通业务起，到２００３年小灵通大举进攻北京、上海、广州三大城市，小灵通用户总数突破２２５０万。它的出现，在很大程度上使中国移动通信资费大幅下降，夺取和吸纳了众多新用户，是中国移动通信市场的搅局者。　

　　市场目的  中国电信、中国网通希望通过小灵通业务占据手机低端市场，并争取３G移动牌照。

　　运作疑问  １．价格牌还能打多久—— 小灵通的最大优势是资费便宜，如果移动和联通的移动电话资费下降或变成单相收费，那么小灵通的唯一优势就要失去，在这种情况下，它的生存空间还有多大？

　　２．技术改良后，增值服务前景能否乐观——有专家分析，虽然小灵通一直在进行技术改良，但是小灵通的增值服务前景仍不容乐观。主要是由于互联互通、业务支持和不成熟的价值链等原因造成。

　　３．３G到来，运营商是否会双网运作——双网运营，对运营商的品牌管理、资金支持都是一个严峻的挑战。运营商对小灵通业务的取舍将严重影响小灵通的发展。　

案例背景 　 从１９９７年浙江余杭起家开始，小灵通，这一定义为″固定市话的有效延伸与扩展″的电信产品，经历了曲折的发展历程，于２０００年开始产生″爆炸效应″，２００１年年底为５００万，２００２年年底达到１２００万，２００３年，小灵通相继进驻北京、上海、广州三大城市，标志着全国范围内业务的全面铺开。２００３年末，小灵通全国用户数已超过３０００万。

　　小灵通2003年事件回放　

　　3月10日，北京通信公司在 郊区怀柔放号小灵通，引起极大关注，此后十来天，北京的10个郊区县全部放号。不到一个月的时间，北京郊 区的小灵通用户已逼近万人。3月27日开始，广东省电信有限公司在东莞、佛山、顺得、广州等地陆续开放了“ 小灵通”业务，一个多月的时间，广东省内5市已有11万小灵通用户。

　　5月17日，世界电信日，北京城区开始小 灵通放号。同一天，在上海，两个郊县开始放号。

　　11月10日，小灵通在广州突破50万用户，提前实现年初定下 的目标。广东电信重点发起小灵通增值业务的市场攻势，在12月正式向用户推出短信、游戏、图片铃声等增值 应用，并计划全省在2004年1月份正式收费。

　　12月24日，背负3G阴影的“小灵通”，宣布北方10省的小灵通短信 互通。同时，掌管短信互通生杀大权的信息产业部，已批复了中国电信、中国网通两大固话运营商的联合请示 ，将小灵通划入短信互通范围。

　　2003年岁末，一款全球售价最高的小灵通手机摆上了电信和网通的营业柜台。 该款手机最显著的特点是具有强大的上网功能：内置数码相机使照片能立即转发；内置opera浏览器，2.2寸的 高分辨率显示器，可以64k直接无线上网，或配合笔记本电脑使办公随时随地。这款高端小灵通手机的推出，是 为了配合小灵通上网等增值业务的推广。

　　小灵通悬案解析　

　　一、价格牌，小灵通还能打多久？

　　经过对多个城 市的小灵通用户增长的研究发现，小灵通推出的最初4个月是用户增长最快的时期。由于中国移动和中国联通的 价格战，小灵通的资费竞争力开始下降。在终端上，中国移动和中国联通通过灵活的促销方式，使手机价格不 断降低；在话音业务上，很多地方移动和联通的资费结构已经基本转型为"单向收费"，在某些竞争激烈的地区 ，绝对资费水平同小灵通已经相差无几，特别是在集团用户VPN业务中，资费水平甚至和固定电话完全相同。同 时由于小灵通的网络覆盖和网络质量，导致用户对小灵通的满意度不高，使小灵通发展速度大大放缓，例如小 灵通的典范城市西安已经出现了小灵通用户数下降的情况。

　　二、技术改良后，增值服务前景能否乐观？

　　有专家 分析，虽然小灵通一直在进行技术改良，但是小灵通的增值服务前景仍不容乐观。主要是由于互联互通、业务 支持和不成熟的价值链等原因造成。

　　第一，互联互通问题。

　　小灵通初期已经经历过严重的互联互通问题，当时 问题主要集中在语音业务上。目前随着小灵通数据业务的逐渐开展，互联互通问题成为困扰小灵通的主要问题 ，小灵通正在经历当初联通的艰难处境。

　　相对于联通当时的处境，中国电信和网通的处境可能 更加艰难，因为届时在互联互通问题上，中国电信和网通将不是同移动一家谈，而是同移动和联通两家谈，协 调成本将更高。另外的原因是移动和联通的部分合作伙伴的业务代码同电信、网通的长途区号重合，导致目前 的固网短消息也无法实现互联互通，小灵通很可能也面对相似的问题。目前信息产业部强调将集中精力解决互 联互通问题，但是并没有特别涉及到小灵通的问题，网通集团也于2003年9月初在北方十省实现短消息互联，但 是仍然无法实现和移动、联通的短消息互联。

　　第二，业务内容相对贫乏。

　　小灵通数据业务中的ICP（内容提供商 ）和ISP（服务提供商）的数量和质量同“移动梦网”、“联通在信”相比，并不占任何优势，并且相应业务的 盈利仍然遥遥无期。中国移动已经在2003年开始同ICP和ISP签署“排他性”协议，中国联通也开始采用类似的 方式来捆绑ICP和ISP，这样将给小灵通的数据业务造成很大的困难。甚至最基本的业务品牌也没有确立，而不 像移动梦网已经有了响当当的品牌效应。

　　第三，价值链合作不成熟。

　　小灵通数据业务的发展需要整个价值链的 充分合作，但是从目前状态来看，小灵通增殖业务的价值链仍然没有完全整合，具体表现在以下几个方面：小 灵通数据业务的收入分成机制在中国电信和中国网通总部级别还没有建立，相比移动梦网和联通在信仍然有很 大的差距；小灵通数据业务还无法实现一点接入，全网结算的模式，移动梦网和联通在信已经建立了此种模式 ，而ICP和ISP同电信或者网通合作，需要同不同的省公司甚至不同的市公司协商，自身业务难以迅速拓展，沟 通成本过高；小灵通数据业务中电信和网通对于整个产业链的控制力度过小，远远低于中国移动对于移动梦网 的控制力度。另外网络覆盖和网络质量仍然是小灵通业务发展比较严重的障碍。

　　三、３G到来，运营商是否会双 网运作？

　　起用小灵通，中国电信一方面是为了抢夺移动市场的肥肉，一方面是为自己争得第3张移动牌照，这似 乎已成业内公开的秘密。毕竟在拥有了几千万用户后，谁还能轻视小灵通运营商的话语权、置几千万用户的利 益于不顾？但现在看来，第3张移动牌照肯定要借3G的实施而发放了。如果小灵通技术平滑过渡到3G技术，电信 与网通对小灵通业务的取舍肯定会影响其发展。

　　据业内人士分析，小灵通是电信和网通的一种战略投资，除了 提前为其移动网络培育市场外，最关键的是通过小灵通给监管部门构成强大的压力，以尽早获得3G移动牌照。 如今3G牌照发放在即，网通和电信肯定会放缓投资步伐。事实上，经过近两年的大力发展，全国几乎所有的市 县都有了小灵通，网络建设的高峰期已过，所以投资规模减少必然。

　　3G到来，小灵通就将退出历史舞台的说法 肯定不对，UT斯达康(中国)公司总裁兼首席执行官吴鹰认为。小灵通增值业务可以向3G过渡，从核心网来看， 小灵通和第三代的核心网平台是一样的，都是遵照3G的标准，这意味着小灵通和3G两个网可以共存在一个网里 ，因此，固定电话运营商在拿到3G牌照后，也不会放弃小灵通，而是用小灵通的无线手段来继续发展本地电话网 。

　　但如果小灵通得以存在，而现在运营小灵通的中国电信、中国网通又获得了3G的运营牌照，这就意味着他 们必须运营最高端的3G网络和最低端的小灵通网络。如何平衡小灵通和3G移动用户，这是两家运营商必须面对 的问题。双网运营，对运营商来说，对品牌管理、资金支持上都提出了严峻的挑战。联通在经营GSM网的同时， 大规模投资CDMA而带来的一系列问题，则是前车之鉴。（本文部分资料来自易观咨询）

　　原载：《成功营销》2004年第二期

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