爱华网在纽约乃至整个美国，经过一系列的并购后，市场被大通、花旗等超级大银行所把持，这些银行都十分相信８０／２０定律，根本不在意那些普通的储蓄客户，这就为商业银行留出了广阔的发展空间。像“卖汉堡一样卖银行业务”是商业银行的经营秘诀，道·琼斯称其为“顾客喜爱，投资人憎恨”的银行。
今年，商业银行（ Commerce Ba-ncorp ）在美国各地又新开张了超过 50 个营业部，其中 22 个营业部开到了纽约。这家成立仅仅 30 年的新泽西小银行已经将其扩张的脚步踏进了金融业中心曼哈顿。商业银行被誉为近年来美国成长最快的零售金融服务公司， 1998 年到 2002 年间，银行的净收入平均每年增长 31% ，达到了 1 亿 4500 万美元，今年第二季度，银行的存款率同比增加了 44% ，自 1998 年以来，银行的股价已经上升了 130% 。商业银行的年报中称，公司计划在 2007 年在美国拥有 515 个营业部，届时，公司的资产将达到 500 亿美元，公司收入平均每年增长 25% 以上（表 1 、表 2 ）。
如此惊人的业绩，使得近期各大财经媒体纷纷将注意力集中在了它身上。其实它快速成长的秘诀非常简单，商业银行注重大众营销的经营之道、轻松俏皮的企业形象和对顾客的极度关爱，在沉闷理性的美国银行业绝对是一个特立独行的异类。《商业周刊》评论说，“他们将零售业和连锁业的成功经验引入了零售银行业。”
定位：“美国最便利的银行”2002 年，美国的商业性和储蓄性银行存款增幅约为 8% ，而商业银行的增幅高达 38% ，超过 100 亿美元。商业银行的创始人希尔说：“过去 40 年，各家银行喜欢说，‘我们要侧重在增加放贷上’，我们学到的是，要增加低成本的存款。”他指出，在纽约乃至整个美国，经 过一系列的并购后，市场被大通、花旗等超级大银行所把持，这些银行都十分相信 80/20 定 律，根本不在意那些普通的储蓄客户，这使得便利式银行服务已经变得非常短缺。
而希尔和他们的经营理念完全不一样，他非常看重储蓄客户，将自己定位为“美国最便利的银行”（ AmericasMost ConvenientBank ），他认为商业银行完全可以通过提供一流的、面向普通消费者的、独具特色的服务，在市场上占有一席之地。
通过利用低成本存款进行放贷和投资，商业银行获得了丰厚的利润回报，它成为了美国增长最快的银行之一。从 1999 年至 2000 年，商业银行股票的收益率高达 2048% 。希尔相信，商业银行通过向顾客提供友好、细致入微的服务，建立良好的顾客关系，这种关系开始可能只是开设支票账户，最终顾客可能会向商业银行申请抵押贷款等服务。
“１０分钟规定”
美国银行业都遵循一个营业时间，每个星期 5 天，每天 8 小时（上午 9 点到下午 5 点），特别在网上银行业务实现以后，有的银行甚至下午 3 点就关门谢客。商业银行针对这种情况推出了全天候银行的概念，一个星期 7 天商业银行都营业。通常，商业银行各营业部的营业时间为早上 7 点 30 分到晚上 8 点，周末几乎全天营业。
商业银行还有一条“ 10 分钟规定”，要求各营业部比规定时间提前 10 分钟开门，推迟 10 分钟关门，目的是方便那些提前到来或过了营业时间才到来的顾客。商业银行的这种做法显然收到了成效。商业银行在曼哈顿的一个营业部设在第 6 大道第 55 街，街对面就是著名的花旗银行。会务规划商卡罗尔·罗宾斯开始要找的是花旗银行，早上 8 点 15 分，她已经开始要处理她的银行事务了，但是这时花旗银行还没有开门。于是，她转而找到了商业银行，她喜欢的就是商业银行的便利和不一样的工作方式。她说：“要是我也像那些大银行那样对待客户，我的生意早就完蛋了。”
寓娱乐于零售之中（ Retailtainment）
商业银行自己也说：“从内心来说，我们认为商业银行更像是一家零售商，而非一家冷漠的金融机构。我们的业务模式是围绕着如何成为一家零售业巨头，我们商业战略的关键在于各个营业部。”希尔将商业银行的营业部变成商业银行的“商店”。
别的银行为了降低成本、减少顾客到营业部的数量，常常采取鼓励顾客使用自动柜员机和在线服务，或限制银行出纳员每月拜访顾客的次数等方法。
商业银行反其道而行之，在为顾客提供自助服务项目如自动柜员机和在线银行（该行约 29% 的顾客使用在线服务）的同时，银行仍然努力吸引更多顾客亲自走进他们的“商店”。商业银行创造了一个名词“ Retailtainment ”，这个词是“零售”（ Retail ）和“娱乐”（ Entertainment ）两个词的结合，意思是“寓娱乐于零售之中”。商业银行在给公司员工的信中说：“商业银行充满热诚，致力于提供给顾客让他们终身难忘的服务。”
公司特别设立了首席零售官（ Chief RetailOfficer ）这个职位，这个职位和公司的首席营销官一样重要。担任首席零售官的丹尼斯· M ·迪弗里奥（ Dennis M Di Florio ）拥有多年的零售和连锁经验，他说：“在这里，说‘你考虑问题像个银行家’，就等于对人最大的侮辱。”商业银行效仿的是麦当劳、星巴克、家得堡这样的连锁零售成功范例。正是这样的经营理念，使得商业银行把方便顾客作为自己经营的重点，采取了许多方便顾客的措施。比如，在自动柜员机旁加装电话，使顾客可以随时拨通全天服务呼叫中心的电话；在下雨天，商业银行的员工会打伞在门口迎接光顾营业部的顾客；营业部员工甚至会为顾客派发免费的宠物食品和儿童喜爱的棒棒糖。当商业银行得知其他银行都开始拒绝接收大数额的硬币或是有偿提供兑换服务时，商业银行向顾客提出：“我们要花 1000 万美元来接收你们的硬币。”为此，商业银行安装了专门的硬币点钞机（ Coin Counting Machine ），顾客只需要将硬币放进去，机器就会吐出一张清单，显示硬币的金额。拿着这张清单，顾客就能从出纳员那里领取相应金额的整钞。 2002 年，商业银行一共提供了 75 万次这项服务，涉及金额达到了 7170 万美元。不仅如此，银行的自动硬币机还吸引了很多年轻的顾客，为银行培养了大量的潜在忠实客户。
为了避免让顾客排长队等候服务的情况，商业银行还采取了不少先进的技术提高出纳员的效率。比如说，他们把顾客的签名用扫描仪输入电脑，当出纳员输入一个账户号码时，签名就会出现在屏幕上，出纳员只需要核对签名就能迅速为顾客兑现支票了。这种新技术将兑现支票所需的时间减少到了 20 秒左右。
商业银行为方便顾客付出了大量的人员和技术成本，但是正是这些便利贴心的服务，为商业银行带来了越来越多的忠实客户。 |!---page split---|
服务：给顾客带来惊喜
向麦当劳学习商店设置
和麦当劳等连锁店一样，商业银行每个营业部的布置和提供的服务都是规范化、标准化的。每个营业部外面都贴着白色瓷砖、黑色金属顶，室内铺着黑白花色大理石，门外站着象征商业银行的卡通人物“ C 先生”，甚至连各个营业部所提供的狗粮和儿童食品都一模一样。周末是商业银行的“红色星期五”，商业银行的每个营业部在这天都要举行一个小小的庆典活动，表达他们对顾客的感谢之情。
每个营业部内部采用落地式大玻璃窗，保持空间的明亮通透，陈列了很多历史名画，甚至有工作人员在门口列队迎接宾客。商业银行还定期在各个营业部举办小型音乐会、杂技表演等，每个营业部开张的时候，声势非常浩大，银行的员工都穿着公司的夹克，向人们派发宣传手册和用印着商业银行标识餐巾纸包装的热狗，举办各种庆祝活动，简直就像一场狂欢节。
商业银行在建设营业部的形象上花费不菲，平均每个营业部的建设资金约 100 万美元，为了宣传 2002 年秋天在曼哈顿开的两个营业部，商业银行在每个营业部上投入了 50 万美元的促销费用，相当于普通投入的 4 到 5 倍。
为什么商业银行在营业部建设上要学习麦当劳的经验呢？公司的首席营销官约翰·曼宁这样解释：“这种做法能使顾客对于银行的品牌认知度大大提高，也可以让他们的生活更加方便，不管到哪个营业部，他们都知道这是商业银行。”而对于商业银行来说，营业部的地理位置也相当重要。按照公司的标准，商业银行各个营业部应该设在人流较多但又不是太多，而且是居住与商业混合交叉的地方。通常，它会开设在竞争对手的“后院”，和对手进行面对面的直接较量。
服务让顾客“哇”出来
商业银行最重要的企业文化就是不遗余力地提供“给顾客带来惊喜的服务”，营造轻松愉快的文化氛围。商业银行还特别地为这种企业文化赋予了一个特殊的词——“哇”（ WOW ，惊叹、叹服的意思），意思是要提供给顾客让他们惊喜、惊叹的服务。在商业银行，获得“哇”大奖是对员工最高的奖赏，每年 3 月，希尔都会在全公司范围内颁发“哇”大奖，奖励那些服务质量出色的员工。公司甚至还设立了一个特殊的部门——“哇”部，负责“哇”部的副总裁兼首席营销官约翰·曼宁说：“在这里，‘哇’不仅仅是一个词，而是你给予以及获得的感觉。”
为了提高员工的服务水平，希尔要求商业银行的 8000 名员工都参加了麦当劳大学的专业服务培训。近年来，商业银行和费城的德雷赛尔大学（ DrexelUn-iversity ）合作开办了“商业大学”（ Co-mmerce Un-iversity ，其实是德雷赛尔大学的一个系）。“商业大学”里除了银行业务的相关专业外，还特别开设了“哇”系，商业银行的每位员工都要去“哇”系进修，系统地学习怎样提供给顾客最优质的服务。
而公司在招聘员工的时候就特别注意应聘者的个性，那些沉闷、冷漠的人是绝对不在公司的考虑范围之内的。在银行员工努力“哇”顾客的同时，商业银行也在努力“哇”自己的员工，因为公司清楚，如果不设法提高一线员工的士气，他们就很难提供优质服务。每个“红色星期五”，公司会派出“哇巡回队”（ WOWPatrol ）和公司的形象代言人“ C 先生”到营业部看望员工，为员工拍照，对优质服务的员工进行当面表扬，送给他们红色气球。这种当众表扬成本低，效果还相当不错。整个活动就像是一场圣诞舞会，一些顾客也兴致勃勃地参加这样的活动，特别深受小孩子的欢迎。
为了了解服务情况，商业银行经常派人员到各营业部进行暗访， 2002 年，公司总共进行了 14000 次暗访。这些暗访人员除了公司职员外，还包括很多银行的顾客，他们除了对各营业部整体状况进行评估外，还给很多细节之处打分，比如问候语是否标准，态度是否真诚等。全年获得最高得分的将获得以 CEO 希尔命名和亲自授予的奖杯。
老板原来是卖汉堡的说起商业银行与众不同的经营理念，不能不提到商业银行的创始人和 CEO 弗农· W ·希尔的经历，《华尔街日报》给了他一个很恰当的称号——“麦银行家”（ McBanker ）。 1967 年，希尔从宾夕法尼亚大学沃顿商学院毕业，办起了一家专门帮助零售商物色店面地址的公司（至今，这家公司仍然在为商业银行营业部选址），他的第一个客户就是麦当劳。在工作的过程中，他接触了很多连锁零售商，积累了大量的零售经验。星巴克、家得堡、 NordStorm 等成功的、提供出色顾客服务的零售商是希尔欣赏的榜样。上世纪 80 年代，他成为了美国著名快餐连锁“汉堡王”的特许经销商，拥有 40 家汉堡王分店。直到现在，弗农·希尔更喜欢人们称他为“零售商人”，而不愿被称为“银行家”。
1973 年，弗农·希尔和新泽西的另外两个商人共同投资 150 万美元，创办了商业银行。最开始，商业银行只是一家非常小的当地银行，正是希尔独特的经营理念，为商业银行带来了大量的忠实顾客，使商业银行在 30 年内扩张了近万倍，成为了华尔街的一个奇迹。弗农·希尔近年来也频频出现在《金融时报》、《商业周刊》、《美国银行家》和《快速企业》等知名财经媒体的封面。
原文发表于《成功营销》2003年第十二期
