爱华网2005年3月23日上午，由《糖烟酒周刊》杂志社主办的“2005年春·全国糖酒企业营销论坛”在四川成都市西南交通大学国际会议厅隆重举行。这是本刊在糖酒会上组织的第九次营销论坛，来自全国各地的500多位糖酒企业代表出席了论坛。浙江省古越龙山绍兴酒股份有限公司、福建旺禾食品有限公司和烟台啤酒朝日有限公司等数家企业也积极参与了本次活动的协办组织。
在本次论坛上，北京赞伯营销管理咨询公司路长全老师和上海世佑企业管理顾问公司程烈老师分别做了精彩演讲。两位专家在演讲主题上各有侧重，路长全老师的演讲更多是源于实际案例的解决之道；程烈老师则更多的是新鲜的营销理论与思辨。两位专家的精彩演讲，使得整个会场时时响起热烈的掌声，大家认真地听着，记着……
第一部分 专家演讲实录路长全：
有效营销的三板斧
在来成都的飞机上，我看到《华西都市报》上说巩俐要来成都，还有李冰冰也要来。但是，我翻遍报纸也不知道巩俐为哪家产品做代言。后来在出租车上我问司机，“知道巩俐来成都吗？”他说“知道”。“知道是为哪家产品代言吗？”“不知道了”！大家想想，花了那么多钱，做这样的宣传，对销售有什么帮助呢？这就是营销没有做好。前段时间我应邀参加一个关于中国品牌战略的会议，有一个数字说，中国拥有25％的资源，只创造出4.6％的价值来，也就是说我们产品没有卖出价值来。问题的根源就在于：营销做得不好！
有效营销需解决三个问题
今天我们探讨在中国市场中国企业如何有效进行营销，主要讨论三个问题。第一个问题是同质化产品到底如何卖？有人说我想生产出与别人不同的产品。我说如果真能生产出完全不同的产品，还要营销干什么？营销本质就是把同样产品卖出不同价值来。世界500强70％产品都是同样或者相近的，没有什么不同，只是人家把它卖出不同来。第二个问题是对手强大怎么办？我觉得中国企业注定是以小搏大、以弱搏强的。第三个问题是究竟如何运作品牌？很多人说我没有钱做品牌，或者说小企业还要什么品牌啊！下面我详细阐述这三个问题。
专家语录1：在人类交流历史上，只有两种交流方式：一种是战争，一种就是营销。营销的核心功能就是把同样东西卖出不同。
营销的本质是什么？产品不降价促销，没有销量；降价促销，又没有利润。怎么办？如果就产品卖产品，一定是这个结果。怎样才能卖出不同呢？营销的本质究竟是什么？营销大师给营销下的定义，我看过很多，但仍然不明白它的含义。我认为，营销是一种交流。在人类交流历史上，只有两种交流方式：一种是战争，一种就是营销。你不了解我，我不了解你，没关系，打一场就会取得暂时了解，美国跟越南，中国跟日本，都是这样。人类第二种交流方式就是营销，很多人没有想到这一点。美国的公司在中国大肆倾销他们的垃圾食品，可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基，哪一个不是这样？难道那一杯黑水真的有什么不同？没有什么不同！我跟日本一家铸造公司老板讲，上个世纪侵华战争，日本向中国输出了13000辆汽车，现在也一样。所不同的是，那时你们用的是战争手段，现在是营销方式；那时你们用的是枪炮，现在带着玫瑰花；那时你们带走的是中国人的头颅和鲜血，现在带走的是中国人的财富；那时中国人民仇视你们，现在接受你们。所以，营销是交流的一种方式。而产品———就是交流的载体，载体有好和不好之分吗？
专家语录2：中国企业很小，与跨国企业比，我们是兔子，他们是骆驼。所以，跨国企业谈营销战略管理，谈市场占有率，谈大投入、大产出。而兔子需要速度和灵活，所以中国企业运作营销应更注重策略，应该谈利润。
对手强大怎么办？有人说海尔不算是骆驼吗？但是海尔的总资产只有美国GE的1/500。就规模而言，海尔是不是一只兔子？何况我们大多数企业比海尔要小得多。但是，骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了。2004年和1994年比，联想增长了1.2万千倍，海尔增长1.1万千倍。他们成了行业领袖，因为他们跑得最快。当然也有一些企业跑得很快，但是某个环节出了问题，比如三株、巨人、旭日升等。第二个不同点是骆驼有耐力，储存了足够水份和养料，它可以15天不吃不喝，照样到达目的地。但兔子不行，必须每天找到吃的，否则就累死、渴死在路上。换一句话说，一个可以亏损10年和一个必须产生当期效益的企业比，能算是一回事吗？
如何运作品牌？我们还是看跨国企业和内地企业。可口可乐在中国亏损了7年，宝洁亏损了8年。不少跨国企业进入中国已经是第16个年头了，但是70％的骨干企业仍然在亏损。他们策略是先建立高端品牌再拉动低端市场，而中国企业刚好相反，从低端产品做起，最后建立品牌。
三个问题的解决之道
下面我们看看怎么解决这些问题。第一个问题是如何将同样的产品卖出不同来。我给大家举一个伊利“四个圈”冰淇淋的案例。
专家语录3：一个好产品肯定有一个好名字。名称是消费者了解陌生事物的通道。一个不好或者很复杂的名字往往给消费者不好的印象。我们什么时候见过一个叫二狗子的人做了国家总统。很多产品卖不好，50％是名称的原因。
有一段时间，伊利冰品以40％的速度下滑。该如何下手诊治呢？根据4P理论，我最先从产品入手，这个产品也不是什么新产品，还是原来的老产品。冰淇淋主要消费者是小孩，小孩一睁眼看到的就是妈妈的眼睛，圆圆的脸蛋，还有灯泡、气球……。圆是根植于孩子内心深处的一个符号。如果我们把产品叫作圆的话，就可以给孩子创造一个接触陌生世界温暖的通道。同时孩子们也会很好奇，“这个产品怎么会是圆的”？所以后来我就将产品命名为“四个圈”。很多人纳闷，为什么把长的东西起这么个名字？但是也没有谁规定长的不能叫圆。
专家语录4：很多人没有成功，一个是因为经验太少，一个是太多。我们做营销，除了做那些规定可以做的事情外，还做那些没有人规定不可以做的事情。
接着就是关于四个圈的广告。广告在中国分为叫卖式，比如脑白金，巨能钙。这些广告重复到你能记住它的程度为止。在大多数男女不般配的夫妻中做了调研后，我们发现，那些男的都是死缠烂打，弄得女的烦得不行，最后嫁给他算了。第二种就是激发式，比如15秒钟广告，前3秒钟要引起关注，“这是什么产品”；后面10秒钟要感动他，最后的2秒，要让他下决心去试试。为此我做过一个小实验。我拿着三支雪糕，对一群孩子说“这个甜的谁吃？”有1/3的小孩举手。“酸的谁吃？”也有1/3举手。后来我说“这支要吃了才知道什么味道，谁来吃？”结果全部举手了。这也是“伊利四个圈，吃了就知道”广告语的来源。好的广告能引起消费者心灵共振。四个圈案例的启示就是，我们一定要记住营销的本质就是把产品卖出不同来。
第二个问题是对手强大怎么办？还是案例说话。让我们看看巨能“体饮”。我接手这个产品之前，这个厂家已经在武汉投了1500多万元，但是回款只有87万元。我接手时，他们只有300～500万元启动资金。该怎么做呢？不管是碳酸饮料、果汁、茶还是功能饮料，每个品类都有强劲对手。那么，我想到的办法只有一个———规避竞争，让对手找不到我。怎么规避呢？就是重新创造一个品类出来。当时可选品类名称有等渗饮料、互动饮料和平衡饮料等。后来就确定平衡饮料的品类名。“我这个是平衡饮料，你们都是非平衡饮料”。品牌名被确定为“体饮”，这是身体所需要的饮料嘛！这就是“体饮”平衡饮料。当时预算的广告费只有120万元，我把15秒广告分成了3次，在热播电视剧中插播。三次“我喝，我平衡”的广告语的冲击，让人感到这个企业很有实力。后来这个产品很成功，被可口可乐内部列为第三大竞争对手。而平衡饮料也被国家列为一种产品类别。这就是从产品品类上进行切割。
第三个问题是究竟如何运作品牌？我觉得关于品牌目前存在一些误区。（下面详细分析一下）
“市场乱，不好做啊！”如果市场很规矩，泾渭分明，有你的份儿吗？乱世才会出英雄啊！目前不规则的市场，就像武打小说中的江湖一样。没有规则多好做啊！
“没有独特技术就无法建立品牌”。但是跨国企业也不是都有独特技术的。韩国泡菜、方便面、饮料等都没有无法跨越的技术。
专家语录5：“没有巨额资金就不能做品牌”。但是有了巨额资金却没有把品牌做起来的很多。“有了名字就是品牌了”。没有内涵的产品名字如果不能给消费者一定启示或者暗示就不能算品牌。
“一个行业到最后只能存活二三个品牌”。错！中国市场的特点：总额庞大，可以承载较多品牌，在混乱中高速地增长着，这正是建立品牌的最佳机会；有连绵不断的山头，有利于区域品牌树立；庞大的人群在终端，正是待开发的潜力市场。我认为，这种情况至少还要持续20年，所以全面竞争才刚刚开始。目前，中国市场是历史上绝无仅有的舞台。
走出这些误区，我们再看看消费者接触到的品牌元素有哪些：一个标识、一个内涵、一个承诺，包装表达，还有一系列故事，再加上定位的一致连贯。有了这些东西才算是真正意义上的品牌。这其中需要重点提到广告。广告有两种方式，一个是高成本，通过大量电视广告轰炸来拉动。一个是低成本，就是通过差异化切割市场后的宣传。有了差异化后，广告要将差异化放大，放大，再放大；表现，表现，再表现；重复，重复，再重复。
|!---page split---|从切割市场的方法，找到一个规避竞争的方法，从产品的表现到命名、包装设计、价格、广告、分销、市场的布局等等，包括人员的管理和激励都是一个整体。中国企业未来20年内的较量是营销能力的较量。所有的管理应该是以营销为主线的管理。
专家语录6：营销切割就是要站在竞争角度来切割市场，微妙改变强弱者之间的力量对比，使强者不再那么强，弱者不再那么弱，从而形成另外一种情况：实现以小搏大、以弱胜强。成功要付出代价，不成功要付出更大代价。如果一个人不成功要用一生付出代价。事实上成功恰恰是付出代价最小的事情。
很多销售总监很苦恼，为了做计划，光是打印纸就需要很厚的一沓子。熟悉三国故事的朋友都知道，诸葛亮给去东吴的刘备三个锦囊，让他有事再打开。锦囊里面并没有说遇事该采取的准则或者原则，而是什么样的事情该采取什么样的办法。所以聪明的管理者会将任务分配得很明确。
专家语录1：中国企业的决策能力落后美国90年，而中国最落后的是管理决策，国外是为变化做计划，而国内是为现实做计划。要设计好任务，分配任务，且去指导下面完成，否则再好的专家也无济于事。
分销最重要的任务，是把任务进行分割，让下面的人知道如何去做。政策是国内企业在制订分销计划时候常挂在嘴边儿的一个词语。这其实是计划经济体系下的用语。中国企业每年都要制订一系列政策，比如规定不能冲货，如果冲货会怎么样，但是具体执行没有人去做。
要决策，不要政策！
一、制订分销决策前提
分销决策指在分销过程中厂商采取使双方都获利的策略。在制订分销决策时，双方有必要明确各自的角色。厂家的角色有三种，包括生产者、标准制订者（有的生产者不能制订标准，而是由销售商制订）和新品开发者。商家角色有服务提供者（让消费者方便得到产品）、消费者价值增值者、产品市场利润的实现者。
在具体合作时，很多厂商都会说最关键的是双方要在理念上一致。那么到底是哪些理念呢？首先是赢利源，就是产品消费人群定位问题，比如厂家希望卖给15～25岁消费者，但是商家却卖给了任何人；其次是赢利水平，厂家希望能长期发展，只要有一两个利润点就行了，但是商家希望更多。所以厂商合作必须明确如下5个问题：A.产品卖给谁？B.通过什么方式认定？C.用何种手段挖掘市场？D.用什么手段保护市场？E.谁来做这些事情？如果达成了共识，就可以合作了。
对于经销商来说，还需要考虑自己的规模效应。不要一味地接新品。并非规模越大越好。很多商家不愿意做大，因为做大同时就意味着管理成本提高，风险加剧。比如原来一个人做一件事，而现在是四个人做，这就需要经理来组织，成立很多部门。所以，建议合作时考虑这些问题。
二、分销过程中厂商争执焦点
在分销过程中，厂商之间经常出现两个争执焦点。首先是移库，厂家常常给商家压库，有1.5倍或者2倍库存量等等。其目的就是挤占商家流动资金，这常常导致争执，以致商家冲货。
专家语录2：现在已经是实销为王时代，而不是大批发以移库为目标时代。当一个企业以压库为王时，迟早会陷入尴尬境地，市场会发生雪崩。以实销为目的的厂家在考核业务员时都是兼顾移库和实销，移库多少，同时帮经销商消化库存多少，只有这两个指标都合格才能算是优秀的销售人员。
不凡帝公司就是这样才东山再起的。不凡帝在经过1995年、1996年巨大“滑铁卢”之后迅速崛起的根本原因除了“阿尔卑斯”的极好品牌力外，最关键是每个大区经理身上都担负着为经销商消化50％库存的任务。这样使得厂商空前团结，市场价格也空前稳定，从而造就了不凡帝目前的行业领导地位。
其次就是服务。这是一个软肋，也是一个鸡肋。国外有个理论说，当产品普及时，利润会剧降50％，当再进一步普及时又会下降，最后只有通过打折和扣点来完成销售。但是当你服务做得好时，可以提升11％～18％利润。因为服务的本质就是规避消费者对价格的敏感。但是很多人喜欢玩价格战，要知道谁挑起价格，谁必须做让步，如长虹挑起价格战，现在怎么样？
专家语录3：只有服务才能规避价格战。遗憾的是服务常在厂商之间踢来踢去，因为服务代表现实成本。当服务和价格不能对接时，就变成现实成本，反之就会变成利润。
分销渠道如何运作？
一、 群狼攻略
群狼攻略又名多支撑点网络渠道攻略。一些实施通路精耕的企业往往采取这种攻守策略。比如：饮用水、饮料、方便面、小日化、小百货、糖果、酒类等。其产品具有便利、易耗或对服务要求较高、便于自助、贸易量较大等特征。
在此攻略下，需要根据不同的分销细分通路设立直供经销商，不设立中心城市及以上级别的总经销。通常将分销通路细分为：市内商超、市内批发、市内传统零售B型店、市内专业零售、市内CD型店、市内特殊通路（餐饮、机场、客运站、医院、铁路、集团购买等），郊县区等。我们需要分别设立一家直供经销商。所有二级城市基本采用同样的模式，受贸易量的影响市内通路的细分较粗一些，一般分设2－3家直供经销商。形成“群狼”的态势，这是所有渠道结构中仅次于直销的扁平化结构。
当有竞争者企图进入这个市场的时候，防守一方根据“群狼”的信息优势，可以很快察觉到对手的动作并依据“群狼”的资源优势迅速采取有力措施：首先，加强郊县区及市内批发的防守。因为进攻者最终放量销售主要依靠这两块。然而对防守者有利的是中国区县市场的忠诚度要高于中心城市。与此同时，还要加强市内BCD类店的防守。因为这个细分通路都为现金结算，具有很高的财务价值。可以看到，进攻者在三个月内如果得不到这个通路的正常销售的话，将因没有很好的销售现金收益而告挫。其次，严格专业及特通的防守。这个细分通路一般需要依靠较长期的人脉关系，所以进攻者短时间内较难攻入。有效的防守方法是加强人员服务。
最后，迫使竞争者在现代商超展开决战。现代商超是著名的“周扒皮”、 “老虎嘴”，进攻者必须依靠企业的大量现金支持实现其进场及促销。这时，防守者必须与其展开对攻。因为防守方的优势在于，其它通路的现金收入可以源源不断地支持其在商超的竞争，而进攻者做不到。通常进攻者只有三个月到半年的“投资”耐心，于是，进攻者被迫在花了大把“银子”后退出，或孤守在现代商超这个利润的“荒岛”上，留给他的是一块“鸡肋”。而防守者则牢牢占据着一片海洋，充足的现金收入，使其可以随时骚扰“荒岛”的守卫者。
在该攻略下，应如何进攻呢？这里我们假设对方采取的也是这种方式，而且是由一个优秀的团队在一名优秀领导者的指挥下防守。因为群狼攻略具有很强的信息、服务及获利造血能力，所以攻破它的关键在于“产品”与“耐心”。首先，将你的产品与对手进行比较，找出在消费者对产品偏好上的差异，包括：产品功能、产品价格、产品情感因素等等。如果对手的产品在功能、价格、情感（营销）上都高于你的话，你的进攻机会点就在它的区县通路上。好像与前面讲的有些矛盾吧？其实没有。我们来看“非常可乐”的例子：非常可乐在产品因素上都弱于百事可乐及可口可乐，所以它选择了农村市场。最终，以相对低的价格获得了一个相对稳定的市场份额。
二、零售攻略
在这个消费者为王的年代，零售业因为与消费者密切接触而日益受到消费者的青睐。所以，在各种销售渠道中，越来越呈现出“零售为王”的态势。然而，零售业一旦作为企业在某个区域市场实施渠道攻防的通路，又好比一把双刃剑很容易“杀敌一千自伤八百”。
专家语录4：中国的绝大多数企业只重视产品的出售而忽视了真正影响市场的法宝———服务权。零售攻略不仅仅是关注终端，而是一种销售态度。在出售产品的同时向顾客提供服务，而不仅仅是出售产品。零售商是企业实现这种态度的一个载体、一个合作伙伴，而不仅仅是交易对象。任何企业在执行零售攻略之前必须明确与接受这个思想，否则只会面临未来无休止的费用增加与利润丧失。
从企业经营的角度来考虑，零售是一种销售态度。如果零售商只是承诺展示或出售产品，那么企业必须要求零售商按照企业的要求实现企业对顾客的服务。例如某个食品企业产品选择在家乐福出售，那么家乐福必须给予企业一个承诺：给予这个产品独立或优先的空间、宣传、沟通、促销、售后等服务。否则，你就应该考虑不要将家乐福作为你渠道手段的主要方式，因为店内一定的产品或品牌间竞争是零售商吸引顾客、控制供货商的常用手段，而该竞争只对零售商有利。
当企业直接向零售商供货，同时在当地设立合作商。建议企业不要自设机构，而采用一种当地的商家出资金、企业出管理的模式。因为自设机构的风险在于，企业人员不具备经营风险的偿付能力，他们对争取投资回报的态度往往取决于一时的感觉，不能长期为此做出最大的努力。所以，出资方的设立可以解决资金风险、区域操作中的腐败、投资回报的绩效不稳定等区域管理中常见的问题。
通常对零售的管理模式不外乎三种：企业直管，经销商管理及厂商共管。它们的弊端分别在于：1、企业直管。企业员工从本质上不可能对企业的投资回报感兴趣，因为他们觉得个人收益的变化只是企业收益变化的一小部分而已。所以，经常导致要么不计成本的冲量，要么出工不出力，要么与零售商联手中饱私囊。2、经销商管理。经销商更看重短期利益，因为产品品牌不属于他。所以，经销商管理零售更多会导致对零售资源的掠夺性开发。3、厂商共管：将综合体现上面的所有问题，同时产生冲突。
那么，现在我提出的这种管理方法好处就在于：让经销商管理零售订单，企业管理品牌与服务，两者各取所需，以现实的投资回报来统一。
有了这些前期准备，企业才可以启动零售攻略，将市场资源集中在零售渠道。
