爱华网随着甚嚣尘上的两乐（可口可乐和百事可乐）下乡运动以及非常可乐的常规冬季攻势的开始，这三个可乐之间的角逐又成为人们的关注焦点。这焦点之焦点就是两乐下乡围攻非常可乐，毕竟非常可乐挑战两乐的话题已经不新鲜了。但是从目前来看，农村市场对于两乐来说还是可望不可及，毕竟非常可乐在这个市场还很强势。
两乐下乡
可口可乐公司决定向农村进军，它采取的策略是选用已经在中国碳酸饮料占据53％市场份额的可口可乐作为试金石，用低价策略进攻农村市场。其“一元可乐”的计划早已路人皆知，11月中旬可口可乐公司宣布一元一瓶的可口可乐将正式在国内上市，该产品主要用于开拓中国的农村市场。这种可乐主要采用玻璃瓶包装，因为玻璃瓶可以回收，洗干净，重新装瓶销售，这样可以降低成本。接着，可口可乐挑选了中国1000个小的乡镇市场，主要提供玻璃瓶装的一元可乐。据可口可乐中国公司的总裁透露，这1000个点都很成功。事实上从2002年，这个下乡计划已经开始了，可口可乐的三个合作伙伴都已经参加。
百事可乐在区域市场已经开始向农村市场进军。在山西这个百事可乐超过可口可乐的市场上，百事可乐已经开始运作乡村市场了。2003年江西从组织架构上已将重心放在乡村市场上，在营销模式运作上，百事可乐开始用两条腿走路：一条线是沿用城市精耕终端的做法，另一条路线就是走传统的批发渠道，这个渠道是带来80%销量的主要渠道。最近从江西吉安了解到的消息是百事可乐1.5升的促销价是3.5元，已经低于非常可乐的价格了。而该地经销商透露，百事可乐的价格还要降。
非常可乐的非常优势
但是无论是可口可乐的一元计划还是百事可乐的入乡随俗，从目前来看还不至于对非常可乐构成非常的危险。非常可乐的低成本优势、密而细的经销商网络、稳固的价差体系以及差异化的运作对于两乐来说还需要很长时间来破解。
低成本优势 在中国的企业家当中，可以说非常可乐的老板宗庆后是最会利用中国土政策的人。如果考察一下娃哈哈的分厂，我们会发现多数是建在以下三个区域：革命老区、贫困县、交通不便地区。比如在建三峡大移民的时候非常可乐就敏锐地抓住了红安县招商引资的优惠条件建了分厂，这个分厂非常可乐一年的销售额是几个亿，税收比外资还低。而且这些地方的劳动力成本是非常低的，这些决定了非常可乐的低成本优势。比如同是500ml的产品，娃哈哈的批发价为19元(每件)，而雪碧的价格为24元左右；1.25L的非常系列的批价保持在37元～39元/件（1×12瓶装）之间，比雪碧的价格稍低。此实惠成为非常系列吸引消费者的一个主要原因。可口可乐的一元计划虽然被传播得沸沸扬扬，如果真像可口可乐的计划那样回收玻璃瓶的话，就需要安排专门的人收押金，回收瓶子，人力成本反而比原来高了。而且这种小规格（200ML）的可口可乐是不是农村真正需要的产品呢，要知道非常可乐在农村销得最好的是1.5L的大包装。
稳固的价差体系 价差体系一直是宗庆后最关心的事情。他深知对于经销商来说，最关心的不是什么品牌文化、长期远景，而是一件多赚5毛钱，所以确保渠道各级经销商的利润是宗庆后营销工作的重点。事实上农村人也不讲什么品牌，在农村，消费者说买可乐，售点给他什么，他就拿什么，不会说一定要某某品牌。所以真正决定消费者购买的是网点的推荐。这样有了各级渠道的推荐，非常可乐在农村市场很稳固。
密而细的网络 非常可乐在农村市场建立起来的密而细的经销商网络对于两乐来说起码在最近几年的时间内是难以企及的。宗庆后曾自信地对媒体说过“我们的销售网络遍布全国所有的地市县，甚至在不通公路的大山深处，村庄的小卖部里都能看到娃哈哈的产品。” 两乐最拿手的是直营模式，就是那种业务员在街道上的每一个售点跑单方式。遗憾的是这种模式一旦超过一定界限（有人给笔者测算是30公里）将无法展开。原来在城市，假设1000名经销商分布在15条街道上，可能每条街上一个业务员就可以对付。而到了农村，15条街道可能就是15个乡镇。每个乡镇方圆百里，靠原来的1～2个业务员根本就忙不过来。但是那些“忠诚”的非常可乐经销商会把这些货送到每个乡镇，甚至是每个生产队的小卖部，在这些经销商的送货车上有非常可乐也可能有老鼠药、洗衣粉。
差异化市场运作 其实非常可乐之所以成功除了低成本、稳固的价差体系，还有就是差异化的运作。我们会发现，两乐在夏天饮料旺季大喊“冰爽”的时候，非常可乐一般是默默无闻的。但是每年过了10月份，非常可乐就好像突然冒了出来一样，“有喜事当然非常可乐”的广告热播会让你觉得“厌烦”，这里面其实有一个是时间上的差异化。
非常可乐的重点是农村喜庆市场。岁末年终，非常可乐就会成为农民各种宴席上除了白酒以外的首选饮料。在江西农村办喜事的时候，非常系列很受消费者的喜爱。在春节期间非常可乐的销量最大，比如江西当地一个县级市场，可以销到1000多件/月。在中秋的时候非常大瓶装产品比较好销尤其是1.25L和2L，它更加适合农村市场。最近非常可乐还因地制宜地推出了有手提的新包装，这种包装是针对农村节日送礼的。可以说年节时期是非常可乐销售的黄金期，因此非常可乐很重视贺年的促销活动，比如猴年的 “金猴闹新春，送礼送非常”的活动。
差异化还体现在非常可乐对目标市场的选择。我们会发现，非常可乐的重点市场都是那些两乐不屑一顾的低消费区域，比如上文说的那些革命老区等，非常可乐在山东临沂一个地区一年的销售额是8000千万元，当地人根本不知道可口可乐；而在贵州非常可乐是第一品牌；在江西农村非常可乐也是第一品牌。非常可乐在广大的农村有很高的知名度，甚至有些人已经习惯了非常可乐的口味，把它认为是真正的可乐，可以说它已经植根于农村之中。
高效的“民主集中制” 非常可乐相对于两乐来说还有一个优势就是决策体制的优势，宗庆后采取的是“民主集中制”，简单的说就是他自己说了算，虽然这有点“粗暴”，但是相对于两乐内部复杂体系（可口可乐在中国市场有三个合作伙伴，而且原浆和灌装是分开的），非常可乐的市场反应要快得多。况且，宗庆后这个人对市场是非常了解的，“他相信自己的感觉”。
两乐要循序渐进
对于两乐来说，进军农村市场是非常具体的本土化的策略，况且农村是一个具有潜力的市场。对于两乐来说，大范围的在农村展开推广时机尚未成熟，原因是两乐的成本与非常可乐比起来还不能适应农村市场目前的消费能力，而且对于两乐来说操作农村市场还有待于经验的积累。要知道，目前在中国的跨国公司都是牢牢地占据着一线城市。当然两乐可以借鉴方便面业的资本整合，方便面业的康师傅为了降低成本并且向本土企业学习运作农村市场的经验，就和河北三太子合作。就目前来说，两乐可以采取在小范围的农村市场进行尝试。这样的市场可以选择在沿海农村地区，比如华东的浙江、福建等地，那些地方的农村消费水平甚至超过北方的一些县城，在浙江台州某些乡镇已经建有三星级宾馆了。两乐可以通过这些经济发达、人口众多的城镇，对其他周边小的城镇的消费形成影响，最终从消费习惯上形成潜移默化的影响，改变农村现有的饮料消费结构。因此大范围在农村市场铺货对于两乐来说是不现实的，即使是非常可乐也只是在区域农村市场扎下根来。
真正在乡村扎下根，两乐在策略上首先需要改变的是营销模式。两乐拿手的直销模式在农村的用场不会太大，两乐需要另一套班子来专门运作市场。这套班子应该学会与中国的经销商打交道，学会有效利用批发渠道。农村市场的广阔以及人口的分散只有利用经销商的批发渠道才行。
根据记者的调查表明：虽然从2、3年前，可口可乐公司就已经在北京周边地区开始了拉链式的推销，试图让自己的产品逐步渗透到农村地区。但是几年过去了，如今可口可乐公司的农村战略仅仅停留在理论和试点工作，产品也只是出现在北京、广州等大城市周围和沿海较发达的农村，应该说可口可乐只是把自己的销售网络下移了一部分，还没有真正地深入。百事可乐也曾经将它的冰柜放到农村去，但是从百事可乐整体的广告投放以及后续动作来看，其营销重心还是在城市。
看来农村市场的可乐之战的升温还要等一阵子了。
