爱华网伴随着行业的发展，糖酒行业经销商取得了快速的进步，但是，经销商要居安思危，因为一个行业的经销商数量不会永远的增长下去。我们看到，大型企业经销商的数量越来越少，因为单个经销商的能力越来越大，经销商之间对资源的争夺越来越激烈。比如，宝洁的经销商数量近两年从1000多个缩减到400个左右。经销商要把生意做红火，保持持续的竞争力，有两个落足点，一个是找准发展模式，一个是和企业“协同营销”，把市场做好。
找准自己的发展模式
经销商的发展模式有三种，发展模式选对了，运作起来会得心应手，发展模式选错了，将来的日子肯定磕磕碰碰。
第一种是大型商社的模式，商社是日本流行的经销商做生意的模式，相当于目前国内超大型的流通企业和批发企业。选择这个发展模式要有这样几个条件：1.有雄厚的流动型资本，采购品种足够多数量足够大的产品满足消费需求；2.自有的渠道和终端；3.高水平的内部管理；4.独特的经营决策和判断。对于国内商家来说，该模式不是主流，因为日本的人口密度要高于我们，地区之间经济水平差距不大，而我国的区域经济很不平衡，日本商社进入中国的经营也不理想。
第二种模式是作产品的配送商。这样的经销商，不承担开拓市场的职责，手下也没有营销人员，他们自嘲为“搬运工”。选择这种模式需要具备的素质包括：1.有专业的物流基础设施，如仓库、车队、司机、搬运工人；2.具备低成本运作能力，经销商目前的主要获利来源是批发差价，而该类经销商只是赚取物流配送费用，利润空间小；3.外包管理能力，所有的车不可能全部自己买，所有的仓库不可能都是自己建，只有广泛地利用社会资源才能把事情完成。该种模式在欧洲和美国很流行，在我国香港、广东等区域发展得也可以。国内有些企业着力推广这种模式，比如王老吉，给经销商的要求是“让你送给谁就送给谁，让你给哪里送就给哪里送”。
第三种模式是成为某一类产品或者某一种产品的经销商。某种产品带来足够的利润后，还可以作为该产品的专销商。这种模式的门槛是这样的：1.与厂家集成的市场拓展能力，该模式是与厂家共同开发市场，双方相互了解、信任，有正规的信息沟通，如合同、报表等。2.产品全程的快速流动能力（快进快出），“快进”要求合作厂家要迅速供货，“快出”要求经销商对二批和终端有较好的把握。3.基于业务的“协同”和支持能力，经销商给厂家的订单，厂家要能按时完成，厂家的正当决策，经销商也要保证做到。4.对下游渠道要有深度分销能力，尤其是对网络的掌控能力，哪天哪个网点销了多少货，什么品种受欢迎要了然于胸。
总的来看，糖酒行业经销商选择商社和专业物流配送模式的可行性差，主要运作方式是作某种产品的经销商，因此，如何于企业协同销售成为了运作重点。
用最佳方式创造协同的高回报
“协同营销”是近来营销界探讨比较多的话题，指不同的企业在营销上组成的合作关系。我们下面说的协同指得是一个产业上下游企业之间通过各自资源互补所做的合作营销，上游的产品生产者和下游的产品销售者纵向合作，彼此环环相扣，形成一种稳定的利益共同体。如何才能通过厂商协同创造高回报呢？有这样几个方面。
1.大家相互依赖，经销商与厂家有充分的信息沟通和交流，这是协同的基础。
2.经销商要善于搭厂家的便车，借船出海。厂家具有丰富的资源，经销商要把自己区域的销售纳入厂家的整体战略中，借助厂家的投入运作自己的区域市场。
3.经销商以开放的信息获得外部高投入。经销商要获得厂家的支持，自己的情况让厂家知道的越多越好，大家互相透明，交情会越来越深。厂家不知道经销商做得怎么样，想支持都没有切入点。从找个意义上说，老实的经销商不吃亏。
4.用外包的方式实现低成本管理。经销商不能永远停留在“夫妻店”事必恭亲的层面上，做大经销商要利用专业化的外部资源。
5.经销商生意管理系统。包括这样几个方面：实时查看厂家订单处理和发货情况；实时查看企业产品配额情况；厂家市场费用预算及报销；及时进行货款查询。
（陈锐，国内首位知识管理博士。本文根据陈锐博士在宁夏红经销商大会上的发言整理，文章串连部分由编者加注）
