爱华网系列专题：淡季营销
一个在保暖内衣行业竞争初次白热化阶段“挺险”上市的品牌，一个一直以来低调、谦恭的品牌，仅用了不到4年的时间，就冲出数百大大小小、纷纷扰扰的竞争品牌的重围，屹然跻身行业销售量、销售额排行榜的前三甲，并逐步发展为一个产品集群化、管理正规化品牌企业，创造了一个季节性产品营销的奇迹，它就是——青岛暖倍儿。据不完全统计，暖倍儿至今产品已覆盖国内可以穿保暖内衣的25个省、市、自治区，销售量突破150万套，销售额过3亿。
对于这样的成绩，外界多将原因归结为暖倍儿在旺季精彩运作的结果，但暖倍儿人却认为“功在其外”，是企业淡季成功运作的结果。对此，作为暖倍儿紧密型的品牌顾问公司，我们青岛汉阳品牌管理咨询公司将其淡季运作经验总结为以下三点：
欲：上下同欲者胜孙子认为凡战“知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜”。
暖倍儿向来对胜利充满期望和信心，所以，暖倍儿常常视淡季为下一个旺季前的战术准备。在孙子列的战前五事“道、天、地、将、法“中，暖倍儿尤其看中“将”，也就是现在我们常说的团队建设这一点。但这一点认识不是生来就有的。当初，因为暖倍儿是一个典型的季节性产品品牌，总裁税新和其它类似产品的领导一样有过 “淡季销量小，养这么多人怎么办？”的问题，但目睹了别人在旺季人才奇缺、补给不足或既使补给上却因为不熟练、不适应公司文化而效率低下，甚至一盘散沙的经验教训后，他才深悟出“养兵千日，用兵一时”的涵义。
从实战的角度将，越是销售季节短的产品，销售队伍的工作作风就越需要硬朗、销售效率越需要高，仔细核算一下暖倍儿的销售时间，尚不足一年的1/3，所以组建一支在短时间里创造最大销售效率的团队尤为重要。
暖倍儿吸收孙子兵法之精华，主要从“同欲“、“激励”、“练兵”、“立法”四点入手建设所需要的营销团队。
1、用企业的远景目标、企业文化稳定和激励员工队伍，在意识上达到“上下同欲”的境界。
“目标产生动力”。 目标使斯巴达克斯的军队不畏敌人的强大，也使中国人民取得了抗日战争的胜利……所以，目标管理被管理大师杜拉克奉为管理至尊。
暖倍儿的远景目标是“中国保暖内衣的第一品牌”，近期目标是去年业绩的成倍增长。暖倍儿在每一个淡季开始之前，就给员工重温远景目标、制订新的年度目标，从意识上克服大家胜利与忙碌后的倦怠思想，从而使大家对自己这段时间所要做的工作有一个正确的认识，变“消极”为“积极”。
在具体操作上，暖倍儿没有采取枯燥的说教和强制的学习，却是通过企业报纸展示公司近些年来在销售区域和销售量的飞速增长和公司淡旺两季同等缜密的规划，并邀请员工畅谈对目标的评价和信心，最终逐步达成一致认识。
后来的事实证明了这一点，暖倍儿几乎每年都超越自己的年度目标，到2004年初更是距离实现企业的远景目标仅一步之遥。
2、重奖骨干优秀人员，稳固旺季火爆的“火种”。
为了树立榜样、鼓励士气并防止淡季人员流失，在暖倍儿有一个不成文的规定，即每年春节后的产品淡季里企业都要组织骨干优秀人员出去旅游。从2002年前的国内游到2003年的新马泰游再到2004年的澳大利亚游，从奖励中高层人员到奖励普通员工到奖励渠道商，暖倍儿始终以“20/80原理”中“20％的人创造了80％利润”为信念，把稳固制造旺季火爆的“火种”作为淡季大事来抓。
3、走出去、请进来，加强营销人员培训。
众所周知，培训是需要花钱的，而在要不挣钱的时间花钱是让人“痛苦”的，所以，多数的季节性产品厂商总是在淡季想方设法降低人员费用，暖倍儿却高瞻远瞩的花重金进行人员培训。培训的方式不外乎两种：
走出去：即组织骨干营销人员和区域经销商去异地进行中短期的营销培训。2003年，暖倍儿人慕名到清华去培训，课程是学校定的，可在案例分析和实战模拟练习中，暖倍儿却要求加入自己的一些东西。甚至在4月1日，当报纸上报道“张国荣自杀身亡”时，暖倍儿人内部还将其作为如何判断市场信息真伪的“案例”进行了分析讨论。如此的学习，可想大家是如何的满载而归。
请进来：即请相应的管理咨询公司来对全体员工进行针对式的系统岗位培训，使大家整体上在重新认识、加深人事企业文化的基础上提高工作技能。
另外，在强化培训内部人员的同时，暖倍儿不忘对产权松散、但目标一致的经销商进行人员储备与提升的指导。指导的方法第一是聘请外部专业人士一起编撰具有理论高度、操作实务特点的《经销商实用手册》，介绍企业文化、产品特点和市场营销、企业管理等知识。并且这个手册每年进行修订，以适应新的市场变化。第二就是树立榜样，从各地经销商的成功中寻找可复制的东西，再借助企业报加以推广。比如他们就曾刊登过这样一篇文章：
Y区“以人为本，广纳贤才”创佳绩
俗语“一个好汉三个帮”，作为暖倍儿Y区的经销商，李颜创造了青岛外二级市场销量增长最快的佳绩，对此他认为与他的4位骨干业务员以及他们管理的8个业务员是分不开的。前4位是公司的落业务员，后8个则是他7月份招聘的15个业务员，经过淘汰留下来的。
李颜对业务员的重视，既有原来做电视购物养成的工作经验，也有想象当年的三株一样精耕细作透市场的原因。在招聘中，李颜对业务员的要求既“低”又“高”，低是反映在不限年龄、不限男女、不限专职，只要愿意从事暖倍儿产品销售就行，高则反映在应聘人要有从事保险或直销业务的经验。因为李颜熟知目前国内对推销员管理最好、培训最多、最到位的就属保险和直销业，而且他们的推销员能吃苦耐劳、个人手中又有丰富的客户资源，是暖倍儿团购事业必不可少的东西。
招聘的时候是7月，新品还没有上市，不可能有销量，李颜就发给大家每人800的固定工资，而且是在刚培训完就发，目的是给所有新人一种安全感，让他们在外工作时无后顾之忧。李颜后来笑称这是一种“感情投资”。
事实证明李颜的选择和投资是正确的。在近五个月的时间里，这些业务员任劳任怨，在自己负责的片区中如蜘蛛织网一样，散发宣传资料、开发零售网点、拜访单位客户，足迹遍布街头巷尾、村口码头，共建成60个销售网点和签定近25家团购协议，最大的一单就超过了1100套。一份耕耘，一份收获。他们中一部分人在自己的收入由原来的每月800上升到每月上万元的同时，为公司创造了巨大效益。
4、完善内部规章制度，改善工作绩效考核和激励制度
从2000年进入市场至今，暖倍儿在发展中积累了一系列的规章制度，但因为“摸着石头过河”和市场形势的快速变化，尤其是市场地位和人员队伍的飞速增长，使得一部分制度相对滞后，为此暖倍儿在淡季都要进行制度的再完善和修正。2003年，在公司进行缜密研究确定其为“品牌升华年”时，针对人力资源管理思想滞后、岗位职责变化较大以及贡献与报酬不对等的现状，借鉴别人的成功经验，在内部初步制订完成了一套以个人贡献和岗位价值为导向的薪酬及绩效考核体系。
|!---page split---| 预：预则立，不预则废古语凡事“预则立，不预则废”。
同样的道理，在一个产品市场营销的每一个战略战术的执行前，充分的准备是必不可少的。暖倍儿之所以在保暖内衣行业竞争最惨烈的2000年“逆势而上”并取得成功，很大程度就因为其有建立在对消费者、竞争者缜密市场研究之上的充分准备——包括资金、产品、渠道、广告等多方面资源。
在最近两年时间里，暖倍儿逐步对淡季准备工作形成一个系统模式。
1、品牌影响力上的准备。
实际证明，在旺季各品牌的赤膊战中起主导作用的就是品牌的影响力。而对于品牌影响力，暖倍儿在汉阳的帮助下归结为品牌知名度、认可度和依赖度三者的联合作用。所以，淡季要适时的在增加三度的工作上下些功夫。
2003年，他们在 “借尸还魂、借船出海和借花献佛”的老三借营销策略之上，推出“新3借”策略进一步提升品牌影响力：
一借媒体造势：从2002年起，暖倍儿作为保暖内衣行业的后起之秀引起了包括一些专业杂志在内的较多新闻媒体的关注，大家试图从市场的背后以及更深的角度诠释它的成功，暖倍儿对此给予了积极配合， 先后在《齐鲁晚报》、《新疆日报》、山东电视台等区域媒体和《销售与市场》、《中国经营报》、《成功营销》、《中国服饰报》、《中国营销传播网》等全国性媒体上做了大量宣传，结果不花钱赚了个美誉度，因为所有宣传都是基于暖倍儿的成功之上的，对暖倍儿的全国发展帮助很大。
二借公共事件：2003年，中华全国商业信息中心发布统计数字显示，暖倍儿在全国600家主流商场的销售排名同行业第四，成为行业增长最快的一个品牌。无疑这是一个良好的扩大品牌影响的机会，暖倍儿自然不会放过。
三借政府扶持：青岛过去在纺织工业上在全国都占有相当的地位，素与上海、天津并称为“上青天”。然而，近些年因为机制、体制原因一些南方省份在纺织工业发展上突飞猛进，使青岛失去了以前的辉煌，为此，新的一届市领导将振兴纺织工业、培养一批省名牌和中国名牌作为重点工作，并提出重奖的方案，这对属于纺织业且在国内市场逐步做强的暖倍儿来说同样是一个绝好的机会。首先，暖倍儿被市里作为重点扶持企业，成功评上山东名牌；其次就是借青岛承办的“第82届全国针纺织品交易会”，成功组织了全国经销商会议，无论参会人数还是政府支持程度都是空前的，为2003-2004年的销售佳绩做了充分铺垫。
2、认真研究当年的内衣流行时尚，做好产品面料的准备。
面料是决定产品档次和是否流行的关键因素，一个时尚的品牌对面料的选择更加谨慎。暖倍儿的选择办法就是“结合品牌定位，花大量时间研究消费者对现有产品的意见、倾听专家的意见、研究面料技术新动向和关注竞争者的选择”，因此在每个淡季里负责产品的总经理反倒比旺季要忙。
以2003年为例，暖倍儿坚持一贯的中档偏高的定位，在已有消费者对去年产品反映普遍良好的情况下，结合韩国面料新技术，推出不同于国内概念性“咔”类面料的“暖丝茸”，结果一炮打响，避免陷入概念解释和曲高和寡的窘境。
3、改善产品工艺，作为产品质量“只许更好，不许下降”的准备。
因为品牌的核心是产品，也因为暖倍儿的成功秘诀就是产品质量过硬、时尚功能满足“爱美女性”的需求，所以在每个淡季暖倍儿都要改善产品工艺以满足消费者新的需求。2003年是非典流行的一年，随着人们对身体健康的日益重视，暖倍儿在不改变产品“热暖塑身”的基本功能的前提下，改善工艺提升产品安全性，在行业内率先先后完成“中国环境标志”认证及“中国抗菌标志”认证，抢得了旺季销售的又一先机。
4、进行新一轮产品推广的准备。
尽管在大的推广方式和广告投放策略上没有太大的变化，但因为“到了旺季光是销售就忙的人没有时间思考”，每个淡季暖倍儿都以“先谋后动”的提前很多时间准备新产品的推广工作，比如确定形象代言人、制作电视广告、选择广告投放媒体和进行广告投放排期等。
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驭：“骏马烈烈，驭其役之，皆为尔威”所谓“对于烈性的骏马，倘如你能想方设法驾驭它并役使它，那么，它的威风就是你的威风”。
在保暖内衣行业有一个共同的淡季大事就是招商，选择和建立能承担本品牌区域销售目标的经销商。暖倍儿因为具有很高的经销商保有率，比如在其重点销售区域山东、新疆、哈尔滨等地，渠道的保有率连续两年为100％，堪称业内之最，所以将工作的重点从“招商”变为“维商”，除在新开发区域寻找新的经销商以外，暖倍儿均是以“维护”渠道的方式实现“驾驭”渠道的目的，最终变经销商在当地的优势为自己销售的优势。
在维护渠道上，暖倍儿继续其创新的理念，并于2003年别出心裁的创建“暖倍儿活力一族”概念，将暖倍儿各地本来松散的、仅靠利益维系的经销商队伍，用共同的价值观进一步团结到一起。
概念的提出：
暖倍儿认为自己的事业始终是建立在一群认同暖倍儿、支持暖倍儿的人的共同工作之上的，所以暖倍儿的员工队伍就不仅限于公司内部的人员，还应该包括暖倍儿的上游原料提供商、末端的消费者，尤其是对营销具有特殊意义的经销商们，大家应该有一个统一的称谓，超越目前的职能分工。“活力一族”无疑是很多选择中最为理想的一个。
活力一族的价值观：
概念本身就蕴涵了一种人生态度，所以，在对活力一族价值观的概括上，暖倍儿用了这样一句话：“热爱生活、积极向上、自强不息、时尚自尊” 。由此，暖倍儿和它周围的人有了一个共同的特点。
族徽：
一个活泼可爱、正热舞欢庆的五星形象。
族歌：
他们甚至将零点乐队的一首脍炙人口的歌曲《相信自己》改编为临时的族歌，并配有精心制作的“FLASH”，在各种规模的经销商会议上播放。现在，几乎所有的暖倍儿的经销商都能唱这首歌，并且开始传唱于基层的促销员中间。
族歌的歌词如下
《相信自己，相信暖倍儿》
多少次挥汗如雨/伤痛曾填满记忆
只因为始终相信/去拼搏才能胜利
总是在鼓舞自己/要成功就得努力
热血在赛场沸腾/暖倍儿在东方升起
相信自己/您将赢得胜利/创造奇迹
相信自己/梦想在你手中/这就是你的天地
暖倍儿 暖倍儿 暖倍儿 暖倍儿
相信自己/当这一切过去/你们将是第一
相信自己
活力一族的日常管理：
在正常的业务来往基础上，为体现“族”的价值观和强化“族”内沟通，暖倍儿将企业报更名《暖倍儿活力一族》，并举办定期的会议、培训和不定期的联谊。
效果：
正是这样一个亲切而紧密的“族“，使更多的经销商在暖倍儿找到了“归属感”，一种“一荣具荣、一损具损“的责任感空前高涨，大家极力使自己的资源优势转化为暖倍儿的销售优势。
2003-2004年的销售情况证明，各老的经销商销量都大幅提升，越来越多的区域市场占有率排名第一 。
后记：旧瓶子里装新汤
暖倍儿淡季运做实务讲完了，可我还是觉着在“授人以鱼”而非“授人以渔”。
记得有这样一寓言：
厨房中住着几只馋嘴的老鼠，它们贪婪而且狡猾，总是觊觎厨房中出现的新瓶子中的食品，想吃个新鲜，结果屡屡得手，害得主人只好养了只猫来对付它们。
然而，猫上岗多日之后，情况并未改变很多，因为老鼠对猫有天生的对付办法，他们在暗处关注猫的一举一动，总是在猫打盹的时候出击。
无奈，主人只好自己想办法了，他苦思冥想终于有了办法：将新食品装到旧瓶子中。
老鼠们依旧办事，结果却没吃到新鲜的东西，直呼上当，却把打盹的猫惊醒了，被猫一网打尽。
寓言告诉我们在面对一些困难时（比如，企业在面对市场竞争时），一些必要的创新是不可少的，哪怕是只做了象“在旧瓶子里装新汤”那样简单的创新，我们都可以成功。
暖倍儿实际就是在旧瓶子里装新汤，其所作所为（建设队伍、市场研究、维护渠道、降低成本等）很多的季节性的企业都做，只是没有它做的扎实、切合企业实际、系统、有新意而已。
事情就是这样的，当你看到本质时你就不再为其形式而苦恼。
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