爱华网如果上天能够给我一个再来一次的机会，我会对那个女孩子说三个字：我爱你。
如果非要在这份爱上加上一个期限，
我希望是……
一万年！
如果有人要我对当前我国市场营销工作的发展状态下一个结论，我会对所有的人说：首要补课，其次创新。
如果非要给这个结论加上一个期限，
我希望是……
越短越好！
其实，这些话绝非戏谑之语，而是我内心的真实感受，长期以来
每每和同事、朋友谈起我国绝大多数企业的市场营销工作时，一种压抑心头的情绪总挥之不去，“赚钱与事业”、“短期效应与长期生存”、“企业行为与行业利益”、“品牌与品德”等字眼将是我们讨论最多，也是争论最多的问题。好比在改革开放之初，人们为了姓资姓社曾经争论了好长时间，没有结论，多亏了邓总设计师提出一个社会主义初级阶段论，问题将很简单的解决。据此，不是说我们认定了这种“补课阶段”，就万事大吉了，实际上以下四个问题仍等待着我们每个企业认真对待：
市场营销是系统工作还是独立工作？因为特殊的国情现实，伴随我国经济改革和市场经济体系的建设步伐，企业的市场营销理论实际也是从“拿来主义”一步（不到十年）发展到国际先进水平的，高校的教材在90年代初就出现了市场营销的概念和理论体系。然而，理论终归是理论，实践起来还要有意识基础和宏观环境基础，我国在90年代中期以前这种基础是不健全的，即便到了现在，国内除少数地区状况有所改善外，其余地区还存在问题。所以，在当4P理论、定位说、细分理论、4C理论、顾客价值理论、整合营销理论等很多名词抢占我们多数人的大脑时，我们中许多人却还没有真正意义上理解菲利普·考特勒先生所总结的市场营销概念的真正涵义，“市场营销是企业或个人通过创造，提供出售，并同别人自由交换产品和价值，以获得其所需所欲的一种社会和管理过程。”重点在营销是一个过程，因此而是系统工程，而非简单的一个独立工作。这一点其实在美国市场营销协会对市场营销的定义中也有反映，“市场营销是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。”
其系统性在于意识的形成、执行、兑现和检测。所谓为市场营销而从事产品或服务的开发、设计、生产、推广、销售、服务（或增值）、再开发的一系列活动。它们相辅相成，互相独立而又关联，始于市场上的消费者或客户，又终于它们。
但是目前我国的企业普遍因为组织结构设置的原因，将市场营销的职能赋予营销部门，使其和研发、生产、服务、人力资源、财务等部门并列，出现营销部门就是将现有产品推广出去并拿回货款的一个独立工作机构，产品与市场脱节、人力和财务与营销疏远的现象。原因是营销部门虽然有“营销工作你们说了算”的尚方宝剑，但真要按市场上消费者的需求提出产品的规划和要求，不仅研发部、生产部会以种种理由予以否定，就是企业的总经理也会说“咱们的实际情况就是这样，有什么你就卖什么吧”；或要申请费用研究市场、维护客户、为企业长远营造品牌影响，财务部门将以“就你们知道花钱”或“能省就省”为由打回；或营销部门要对产品的渠道商进行强化其归属感的培训，人力资源就会以“多此一举”、“增加企业成本“为由拒绝，等等事例不再赘述。一句话，企业的市场营销工作因此而变为产品销售一个独立的职能工作，营销人员累死累活，结果却不尽人意。
那么，怎么办才能避免这种现象？
只一个办法，就是市场营销的职能不能单单放给营销部门，而应该包括总经理、研发、生产、财务、服务和人力资源部门在内的各个部门，每一个人都要对企业的市场营销工作负责，或者至少对自己职能的市场负责，（在海尔这种市场存在于整个企业的各个环节，下道工序就是上道工序的市场），营销部门仅作为执行者或对外的“发言人”和形象。
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市场营销是科学还是艺术？市场营销是科学还是艺术？我想只要有一点辨证思维的人都会说“市场营销既是科学又是艺术”，但是要在现实中实践科学与艺术并存的市场营销，许多人却走了“极端”路。
强调科学不识艺术。这类人相对少，主要为一些学院派或接受过西方文化影响或天生的偏执狂。他们的市场营销工作特点，第一就是研究市场，没有研究就不发言，按部就班，在规范流程的约束下不进行大的创新。比如一些初到中国的外国品牌，延续照搬自己在规范市场经济环境下的运作经验（科学规律）到中国市场应用，结果却不理想。比如，雀巢在浙江市场的运作过程中，就对经销商强调与实际情况不符的各种规范要求，并按规范考核，结果一年换一个，在新的合作磨合中丧失了市场机会（注：参考姜仲良先生的案例）。再比如，令人尊重的麦肯锡在中国一直坚持科学办事却屡战屡败。第二是强调科学却不能准确运用科学。比如要搞个调研，多数的企业主管对调研知之甚少，不是选样不准、方法不当，就是被一些用美国市场参数分析中国市场、得出与实际相去甚远结论的调研公司愚弄，钱花的不少、报告很漂亮，最终公司的决策却是错误的。这种案例实际很多，我想至少80％的搞过调研的中国公司都有这样的经历。第三，就是过分依赖理论，要书面的科学不要现实的科学。比如咨询出身的屈云波空降科龙，初来乍到，为推广自己的系统营销思想和“科学”营销策略，公开发表“海尔，我尊重”的犯兵家之大忌——长他人之气，灭自己威风”——的文章，结果引发内部动荡而影响销售业绩。
突出艺术忽略科学。这类人在我国占了绝大多数。艺术的一个意思就是感性、主观和随心所欲，这正好吻合我国传统文化中的某些特点，比如做工作多讲差不多，比如讲“人算不如天算”，研究了也白研究，比如强烈的从众心理等等。所以，一些企业就干脆视市场调研为垃圾，视4P为4“屁”，强调“我看可以就可以”，结果也有成功的，毕竟市场经济初级阶段的空袭很多，钻一个就发一个，但失败的更多；另外一些企业则干脆把营销看作广告，认为广告做大了做好了营销肯定好，即使你给他讲秦池的案例、爱多的案例，他也这么认为，因为还有海王、哈六、南极人、脑白金等一批主要靠广告发家的人。其实确切的讲，艺术在营销中的存在是必须，美的东西人人喜欢，像立邦的草原篇、AT&T的越洋电话篇、宝马车的婴儿篇、纳爱斯的下岗篇、宝洁的系列广告、别克的“有空间就有可能”篇等等，消费者愿意看并接受它，对营销产生促进作用，但正是这些广告它们的背后是严谨的市场研究和科学论断，我们没有看到。再有一些企业在营销队伍的管理随意性很强，业务员上了市场就像解开缰绳的羊一样，满山遍野的吃草，那里有草不知道，那里的草可以吃不知道，甚至有草不吃打个盹你也不知道，到头来渠道开了废、废了开，业绩就根本谈不上。这一点就得向国外的企业学，可口可乐的营销员手册人手一份，该干什么不该干什么一清二楚，你出门按着路线走、谈话按着规定说、陈列按着要求排等等，早上有晨会晚上有报表，既对公司负责又对个人负责，人家辛辛苦苦到可口可乐来，可口可乐可不能让人家没有业绩挣不到钱。
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市场营销重结果还是重过程？这个问题的实质是企业在市场营销的管理上要讲求精细的过程管理还是粗放的结果管理。众所周知，过程管理是一种复杂管理，牵扯的因素较多，在实际管理中难于操作，所以多数企业就避难就简进行结果管理，对市场人员的考核仅局限于回款，结果却欲速则不达。
海尔曾经是个例外。1995年，海尔刚兼并青岛红星洗衣机时，市场营销的基础相对较差，管理就一度以结果为主，一个业务员负责一个区域，企业放权给它们，谈哪个店聘哪个人，是铺货还是现款提货，是收现金还是收汇票还是收承兑，除公司给一个建议和奖励办法外，都由业务员自己定，公司给提成多劳多得，只要你放手了干有成绩我就给你多一些。在当时的情况下，极大的调动了业务员的积极性，一些人一个月挣个2万3万很正常，很快的海尔洗衣机在刚上市一年左右，全国范围的市场占有率就飙升至第三，有了相对厚实的市场基础。这时候，公司适时调整变结果管理为过程管理，首先在业务员的考核办法上进行调整，加入了一些市场指标，其次实施业务员年薪制，挖掘个人的长期潜力等，将结果管理期间常说的“只要结果好过程我不管”变为“只有过程正确才能产生好结果”。调整后，海尔洗衣机的市场份额继续上升，而且在渠道建设、品牌建设等方面因为正确的过程而成绩显著。
所以说，营销管理究竟是采用结果管理方法还是过程管理方法，主要得看，企业的管理能力、营销队伍素质、市场基础和竞争态势。做好过程管理重点要做好以下三个工作：
一、建立健全营销队伍的考核激励办法：
考核一般具有两个作用，第一是杠杆作用，可灵活调整收入情况、资源配置；第二是引导作用，企业可以通过考核指标的设置，将公司的工作重点要求给大家，使营销人员按照公司的既定要求工作。过程管理实际就要求我们充分发挥考核的第二个作用。这里我们就以某些家电企业的考核指标做个示范：
某家电企业的营销经理考核指标（百分制）本考核办法与其业绩工资和年终奖励挂钩。
通过这个考核表，营销人员就会自然将回款之外的一些影响品牌长远发展的工作纳入自己的主要意识中来，比如光开网点不重视其好坏可能就损失分值，不作空中形象宣传（新闻稿件）只作地面促销活动同样要损失分值，以此类推，区域经理的工作就将从单纯业务向经营转变。
二、做好营销人员的工作规范与技能培训：
营销过程中细枝末节的工作很多，从产品宣传、推广、网点开发维护、送货、服务等，可能出现问题的机会较多，控制难度大，所以企业必须先建立自己的工作规范，确立工作内容、标准、方法，然后再将这些规范教给营销人员，使之领会并运用于实践，形成习惯了过程自然也就正确了。好比，日本的产品质量好关键在于其工人严格而规范的操作，这是我们引进设备和工艺所无法弥补的。
三、健全良好的市场督察机制：
管理的职能之一就是控制，而良好的控制来自于严格的市场督察，这样做不是对人的不放心是对工作的负责任。过去在海尔、海信工作时各自都有市场监察部，而后来接触外企才发现这个部门几乎是必设部门，与目前我国大多数企业的粗放营销方式形成鲜明对比。设置这个部门的主要任务是督察各种政策、制度的执行情况、促销活动、新闻公关稿件的贯彻情况、人员工作作风和市场反映情况等，有利于及时发现问题、解决问题。在家电业中就多次发生区域经理侵占公款的案例，比如KJ集团驻JN的经理和财务人员共同作案，经过长期积累，携过千万的货款潜逃国外，给企业造成的损失特别大。
|!---page split---| 市场营销要战略还是要战术？或许是市场竞争太过激烈的原因，或许是投机思想较重的原因，我国有大量的企业重视战术而忽略战略，有着强烈的“今朝有酒今朝醉”、“多赚一天算一天”，得过且过的态度，即使企业自己没有意识如此，但实际却给人这样的印象。据对我国近5万家中大型企业的统计调查发现，持续性拥有1－2年期发展战略的占21.8%，拥有2－5年期发展战略的有13％，有5年以上的则不足5%，与日本、美国等相比有很大的差距。这种缺乏整体战略意识的情况在市场营销工作中同样存在。
几个经典的失败案例都说明了这一点。像三株、巨人、秦池、爱多在局部地区、时间都有过辉煌的战术成果，在单品的销售上成功过，但时间一长战术效应一过或单品生命周期面临衰退或市场出现局部危机时，企业就迷失了方向，从而导致本不健全的管理系统的崩溃。其他的案例则集中在大家对营销策划的情有独钟，梦想通过一次活动一个点子一句广告语就能暴富，结果到头来，一波一波的市场冲击就像敲鼓时一会鼓心、鼓帮，市场上听不到一个令人荡气回肠的声音。
那么什么是企业战略，企业在制订市场营销战略时应注意什么？
所谓企业战略，就是企业以长期生存为目的、根据企业目前的资源情况对未来所进行的较长时间的合理规划。企业在市场营销上进行战略规划有助于营销工作的长期健康、高效的发展。这里我们以海尔作个案例。海尔将战略理解为“按部就班的在今天做别人明天的工作”，所以，海尔在市场营销工作上数次引领行业潮流，第一是品牌意识和品牌运作，第二是放弃大户做终端，第三是全面建立客户关系信息系统，第四是进行业务流程的创新改造，首次将信息流独立于销售工作，实现物流、资金流和信息流独立运作。当然海尔的先难后易和国际化的企业战略同样开行业先河。首先是品牌意识为企业的市场运作奠定了基础，其次是放弃大户是企业更加切近市场并真正主动控制市场，而信息化管理使“0库存”变为现实，最后的三流分离则最大限度利用了公司资源并降低了营销成本。
海尔经验显示，制订市场营销战略首先从准确预测宏观社会经济发展趋势开始；其次是所处行业和产品的发展趋势；第三要对企业内部资源充分了解，不仅自己真正拥有的而且还包括自己可以驾驭的其他社会资源，有人预测21世纪的竞争就是各企业可控资源多少的竞争；第四，才是通过战术安排将资源合理组合、运用从而实现在未来达到的某种目标。第五，战略规划应该是动态的，所以对战略的管理应该有专门的部门或人员，负责对其运用的评价和修正。
当我们的企业建立起自己的战略系统，企业所作所为才可能形成累加效应，并形成一个不断向前的“势”，到那时候，即使你想不出一个绝妙的创意，这个“势”同样可以让你昂首商场。
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